Der ganz
formale Wahnsinn

Assessment Center – Wie man die Mikropolitik in Personalauswahlverfahren reduziert

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Da werden mehrere Bewerber einige Tage an einem Ort zusammengeholt, mit mehr oder minder schwierigen Aufgaben konfrontiert und bei der Lösung dieser Aufgaben von Psychologen sowie Führungskräften des Unternehmens aufmerksam beobachtet. Alles nur, um aus dem Kreis der Bewerber zielsicher die zum Unternehmen passenden Berufseinsteiger oder die bereits im Unternehmen vorhandenen „High Potentials“ auszuwählen.

Eine zeit- und kostenintensive Angelegenheit, angesichts derer sich nicht wenige Unternehmen fragen, ob sich dieser ganze Aufwand lohnt. Wie kann man aber die Effizienz oder Ineffizienz von Assessment Centern bestimmen? Die Leistungsfähigkeit der Abgewiesenen kann nur schwer beurteilt werden. Meistens ist das Gedächtnis in Organisationen sogar so schlecht, dass man sich nicht einmal daran erinnert, wenn die erfolgreiche Geschäftsführerin des Konkurrenzunternehmens vor zehn oder fünfzehn Jahren im eigenen Assessment Center als ungeeignet eingestuft wurde.

Ein Versicherungsunternehmen war in der glücklichen Lage, die Nützlichkeit ihres Auswahlverfahrens zu bestimmen. Die Vertriebsabteilung hatte zusammen mit der Personalabteilung ein Assessment Center durchgeführt und eine Anzahl von geeignet erscheinenden Vertriebsmitarbeitern ausgewählt. Aber der Markt explodierte und die Firma sah sich gezwungen, auch den zunächst abgewiesenen Kandidaten eine Stelle anzubieten. Diese Firma stellte einem Studenten die Verkaufszahlen der beiden Gruppen zur Verfügung, um zu messen, wie viel höher die Verkäufe von Versicherungspolicen durch die ursprünglich durch das Assessment Center ausgewählte Gruppe im Vergleich zu den ursprünglich Abgelehnten war.

Das Unternehmen erlebte eine Überraschung – die Verkaufszahlen der beiden Gruppen unterschieden sich nicht merklich. In einigen Aspekten waren die ursprünglich abgelehnten Kandidaten sogar besser als die zuerst eingestellten Vertriebsmitarbeiter. Die üblichen Verdächtigen für diesen Lapsus lassen sich schnell benennen: Das Verfahren war ungenügend, die engagierten Psychologen nicht professionell genug und die eigenen Führungskräfte durch die Assessoren-Schulung nur unzureichend vorbereitet. Aus diesem Blickwinkel folgt ein Wachstumsauftrag an die ganze Assessment Branche: Noch bessere Verfahren, Berater und Assessoren-Schulungen, um solche Missgeschicke möglichst zu vermeiden. Und ein Blick auf die wachsende Anzahl von Dissertationen, Forschungsprojekten und Veröffentlichungen zeigt, dass diese Branche ziemlich boomt.

Einige Kritiker nehmen eine ganz andere Perspektive ein: Die Qualität der durch Assessment Center getroffenen Entscheidungen, so der in Unternehmen häufig geäußerte Verdacht, ist auch nicht besser als die anderer anerkannter Auswahlverfahren wie Abiturnoten, Los, Vetternwirtschaft oder die mehr oder minder willkürliche Entscheidung eines Vorgesetzten. Ketzerische Stimmen weisen auf den „Viehmarkt-Charakter“ von Assessment Centern hin: Die Zuchtbullen müssten auch lediglich einige stolze Runden drehen, wodurch aber wenig über ihre spätere Leistungsfähigkeit im Unternehmen ausgesagt sei. Als „definitiver Beweis“ wird dann angeführt, dass die Beratungsfirmen, die Assessment Center anbieten, ihre eigenen Mitarbeiter in der Regel nicht durch Assessment Center auswählen.[1]

Ein Grund also auf Assessment Center in Unternehmen zu verzichten und sich billigeren Auswahlverfahren zuzuwenden? Nicht unbedingt – und zwar aufgrund von Funktionen des Assessment Centers, die nicht in den Broschüren, Handzetteln und Foliensätzen der Assessment Berater und Personalabteilungen auftauchen. Bei diesen beiden Funktionen sind die Bewerber, um die es ja offiziell geht, eigentlich nur noch Staffage. In Wirklichkeit geht es um die Personen auf der anderen Seite – die eigenen Führungskräfte und Assessoren.

Alteingesessene Manager zeigen sich häufig resistent gegen alle Versuche, ihnen über Schulungen moderne Führungseigenschaften beizubringen. Die Aufforderung, seinen eigenen Führungsstil zu reflektieren, wird dann mit Verweis auf die fehlende Zeit, die eigenen zufriedenen Mitarbeiter und die Ineffizienz solcher Schulungen erfolgreich abgewiesen. Über die Ausbildung zu Gutachtern in Assessment Centern kann diesen Führungskräften jedoch schonend beigebracht werden, worauf es bei einer modernen Führung ankommt. Durch die Anwendung dieser Kriterien bei der Beobachtung von Bewerbern werden diese dann auch noch eingeübt, ohne dass sich die Führungskräfte allzu sehr auf die Schulbank zurückbeordert fühlen müssten.

Aber noch wichtiger – Personaleinstellungen und Beförderungen sind eine heikle Angelegenheit: Persönliche Geschmäcker, Abteilungsegoismen, Nepotismus und berufliche Vorprägungen auf Seiten der Entscheidungsträger spielen eine wichtige Rolle. Ein idealer Nährboden für heftige mikropolitische Auseinandersetzungen, die noch dadurch verschärft werden, dass es häufig keine definitive Entscheidungsinstanz für Personaleinstellungen gibt. In dieser Situation bietet das Assessment Center eine formalisierte Möglichkeit, um Einstellungsentscheidungen zu fällen.

Betroffene Führungskräfte können über die Rolle des Assessoren in den Entscheidungsprozess eingebunden werden, um sich selbst von der Neutralität und Sachorientierung des Einstellungsverfahrens zu überzeugen. Mit Hinweisen auf die „Objektivität“ und „Rationalität“ des Assessment Centers kann Kritik an getroffenen Entscheidungen effizient abgewiesen werden. Sollte eine Anzahl von Bewerbern floppen, kann man nicht eine einzelne Führungskraft dafür verantwortlich machen, sondern das Verfahren oder die eingesetzten Berater: Man hatte ja die Kandidatin Müller ausgewählt, weil sie in allen Übungen und Gesprächen die beste Punktzahl bekommen hat und man deswegen nicht erwarten konnte, dass sie in der Praxis so versagt.[2]

Es geht also beim Einsatz von Assessment Centern vorrangig um eine Ruhigstellung der Organisation angesichts hochriskanter Entscheidungen und um die Ermöglichung einer effizienten Schuldabweisung für die beteiligten Führungskräfte. Die Bewerber selbst und ihre Qualitäten spielen eigentlich nur eine untergeordnete Rolle. Dieses Verfahren der Ruhigstellung funktioniert natürlich nur solange, wie alle Betroffenen von der Objektivität des Assessment Centers überzeugt sind oder wenigstens so tun als ob. Das bedeutet auch, dass Kritik an Assessment Centern möglichst klein gehalten werden muss – nicht weil es um die Qualität der Bewerber geht, sondern weil man keine adäquaten Alternativen zur Ruhigstellung in solch hochriskanten Entscheidungssituationen wie Einstellungen hat. Übrigens: Die Forschungsarbeit über das Assessment Center bei Vertriebsmitarbeitern lag über Jahrzehnte sicher verwahrt und für die Öffentlichkeit nicht zugänglich in den Stahlschränken der Personalabteilung des Unternehmens.[3]


[1] Ain Kompa: Assessment Center. Bestandsaufnahme und Kritik. München, Mering 1999.

[2] Oswald Neuberger: Assessment Center. Ein Handel mit Illusionen. In: Charles Lattmann (Hrsg.): Das Assessment Center Verfahren der Eignungsbeurteilung. Heidelberg 1989, S. 291–307.

[3] Nach 30 Jahren ist sie inzwischen zugänglich. Siehe Dirk Barnard: Der Erfolg von Bewerberauswahlverfahren für den Versicherungsaußendienst. Mannheim 1993.

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