Der ganz
formale Wahnsinn

Erfolg – Wie man in Kompetenzfallen gerät

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Wandlungs- und Lernfähigkeit ist die Grundbedingung für den Erfolg von Unternehmen – so zumindest die Annahme. Ein Unternehmen, das jetzt erfolgreich einen Organisationswandel absolviert, ist, so die Annahme, für die Zukunft gerüstet. Leider ist jedoch häufig genau das Gegenteil der Fall: Erfolgreiches Organisationslernen und erfolgreicher Wandel mögen in der Gegenwart helfen, für die Zukunft sind sie allerdings häufig eher eine schwere organisatorische Hypothek. Überspitzt ausgedrückt lässt sich sagen, dass es kaum etwas Problematischeres für die Zukunft eines Unternehmens gibt, als beim Lernen und beim Wandel zu erfolgreich zu sein.

Man braucht nur einen Blick auf die – zugegeben gut konstruierten – Geschichten von Unternehmen zu werfen, die an einem erfolgreichen Wandel, an einem erfolgreichen Lernprozess oder einer erfolgreichen Innovation kaputtgegangen oder wenigstens langfristig durch erfolgreiche Wandlungs- und Lernprozesse in große Schwierigkeiten gekommen sind. Von den zehn profitabelsten, hochinnovativen Unternehmen im Großbritannien der 1980er Jahre sind innerhalb von kurzer Zeit vier Konkurs gegangen. Knapp die Hälfte der Firmen, die Mitte der 1980er Jahre noch auf der Liste der 500 größten Firmen verzeichnet waren, waren zehn Jahre später verschwunden. Von den 43 von den damaligen McKinsey-Beratern Tom Peters und Robert Waterman gepriesenen „exzellenten Unternehmen“, die – nicht zuletzt dank des Buches von Peters und Waterman – zu den bestgeführten Unternehmen der Vereinigten Staaten gezählt wurden, waren nur fünf Jahre später knapp die Hälfte in schwierigen oder schwachen Positionen.

Die Vernachlässigung von Wandel wird gerne als Grund für den plötzlichen Niedergang von Firmen angeführt. Die gescheiterten Firmen mussten abtreten, so ein verbreitetes Argument, weil sie es versäumt hätten, Wandel zum Bestandteil ihrer Firmenkultur zu machen. Dass gerade das erfolgreiche Wandeln für das Vernachlässigen von Wandel mitverantwortlich sein kann, wird geflissentlich übersehen.

Es ist interessant zu beobachten, dass gerade Unternehmen, in denen erfolgreich gewandelt wurde, besonders wandlungsresistent werden können. In vielen Unternehmen scheint gerade das Einschreiben des Wandels in die Firmenkultur maßgeblich zu den späteren Problemen dieser Unternehmen beizutragen. Wir scheinen es hier mit der paradoxen Situation zu tun zu haben, bei der der Grund für den Misserfolg im Erfolg liegt. Lösungen des Wandelns als Gegensteuerung zur Inflexibilität sind mitverantwortlich für zukünftige Probleme der Organisation. Wie kommt es aber, dass erfolgreiches Wandeln zum Misserfolg führen kann?
Erfolge im Verändern führen dazu, dass die durch Erfolg positiv sanktionierten Strukturen dauerhaft festgeschrieben werden. Da Organisationen kein Gehirn haben, mithilfe dessen sie lernen können, sind sie darauf angewiesen, das Ergebnis ihrer erfolgreichen Wandlungsprozesse in Normen, Werten und Prozeduren festzuhalten. (-) Lernen) Das Infragestellen von Strukturen in Organisationen und der Wandel von Strukturen bauen neue Strukturen auf, die ihrerseits Stabilität, Dauerhaftigkeit und Unbeweglichkeit erzeugen können.

Unter der Bedingung, dass morgen alles anders werden kann, erscheinen aktuelle Selbstfestlegungen der Organisation höchst riskant. Gerade die wahrgenommenen Erfolge der Leistungssteigerung in einer Organisation verhindern die Einsicht, dass grundlegendere Veränderungen der organisatorischen Struktur nötig sein können. Anders ausgedrückt: Der Erfolg in der Bewältigung einer Krise, in der Veränderung einer Organisation und im kollektiven Erlernen kann zur Katastrophe führen, wenn das angeeignete Wissen irgendwann nicht mehr brauchbar ist.

Durch Lernprozesse drohen Organisationen in Kompetenzfallen zu geraten. Ein „abergläubischer Lernprozess“ verführt die Organisation dazu, in Richtung eines einmal eingeschlagenen, erfolgreichen Lernprozesses weiterzugehen und diesen zu verfeinern. Sind erst einmal durch erfolgreiche Wandlungsprozesse bestimmte Routinen etabliert, besteht in Organisationen eine Tendenz, Effizienzsteigerungen durch eine Verfeinerung von Routinen zu erreichen. Je mehr diese Regeln benutzt werden, desto besser wird die Organisation im Nutzen dieser Regeln. Dadurch überzeugt sich die Organisation wiederum, dass sie auf dem richtigen Weg ist. Es kommt zu einem selbstverstärkenden Lernprozess, dessen Ergebnis aber ist, dass sich die Organisation durch erfolgreiches Lernen mit einer nicht optimalen Lösung zufriedengibt.

Das Problem erfolgreichen Lernens und Wandelns lässt sich auf ein Grundprinzip von Organisationen zurückführen. Organisatorische Entscheidungen legen den Rahmen für spätere Entscheidungen fest. Das aus bewährten Routinen und Werten bestehende organisatorische Gedächtnis beeinflusst das Spektrum von Wandel und schränkt ein, was später dazugelernt wird. Alles spätere Wandeln ist „mehr oder weniger intendiert und mehr oder weniger systematisch“ an diesen vorhandenen Strukturen orientiert.

Es gibt vielfältige Beispiele, wie Organisationen in solche Kompetenzfallen, solche Lern-Sackgassen geraten. Ein Unternehmen führt ein neues Computerprogramm ein, perfektioniert es, entwickelt das Gefühl, auf dem richtigen Weg zu sein, hat dann aber Schwierigkeiten, sich auf ein neues, insgesamt vielleicht besseres Programm umzustellen. Die kurzfristigen Effizienzgewinne durch die Perfektionierung des alten Programms machen die Organisation blind gegenüber langfristigen Effizienzgewinnen durch den Wechsel auf ein anderes Programm.

Der Organisationstheoretiker Karl Weick spricht angesichts dieses Problems von der Gefahr eines zu guten Gedächtnisses. Vermutlich, so Weick, seien nur wenige Organisationen gescheitert, weil sie etwas Wichtiges vergessen hätten. Es sei viel wahrscheinlicher, dass Organisationen deshalb scheitern, weil sie wegen zurückliegender Erfolge im Lernen und Wandeln vieles zu lange im Gedächtnis behalten haben und deshalb fortfahren, die Dinge so zu tun, wie man es bisher immer mit Erfolg getan hat.

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