Der ganz
formale Wahnsinn

Entlassungen – Kündigungen als Signal an den verbliebenen Rest

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Es gibt kaum etwas, das innerhalb einer Organisation eine so hohe Publizität hat wie Fragen, die direkt oder indirekt die Mitgliedschaft einer Person in Organisationen betreffen. Karrieresprünge, öffentliche Abstrafungen, prominente Versetzungen oder Entlassungen werden nicht nur von dem Betroffenen, sondern von einer Vielzahl von Mitgliedern zur Kenntnis genommen. Der Aufstieg in einer Organisation, der Verlust der Mitgliedschaft oder auch nur deren Gefährdung bietet Anlass für vielfältigste Gespräche auf den Gängen, und die Information über eine Entlassung verbreitet sich in der Regel wie ein Lauffeuer durch eine Organisation.[1]

Entlassungen haben mehrere Funktionen für Organisationen. Neben der offensichtlichen Funktion der Kostenreduktion dienen Entlassungen häufig dazu, sich von Personen zu trennen, die dafür bekannt sind, dass sie Entscheidungen in einer bestimmten, von der Organisation nicht mehr gewünschten Art und Weise treffen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise eine Verkaufschefin eingestellt hatte, deren vorrangige Aufgabe es war, innerhalb von kürzester Zeit – auch auf Kosten hoher Anfangsverluste – einen neuen Markt zu erobern, kann sie die falsche Person sein, um in einem sich stabilisierenden Markt Produkte loszuschlagen. In diesem Fall kann die Trennung von dieser Person ein Schritt sein, um sich – in Form einer anders gearteten Person – andere Formen von Entscheidungen einzukaufen.

Soziologisch besonders interessanter ist, dass Organisationen über die Trennung – gewollt oder ungewollt – Botschaften an ihre Umwelt aussenden. Eine erste „Zielgruppe“ dieser Botschaft sind dabei die Felder, die in der Systemtheorie der „externen Umwelt“ einer Organisation zugerechnet werden – also beispielsweise die Zulieferer, Kooperationspartner, Kunden und Klienten, die Massenmedien oder die für die Organisation wichtigen politischen Entscheidungsträger. Die Trennung von Personen kann für die diese Öffentlichkeit unbemerkt erfolgen, sie kann aber auch als Teil einer „symbolischen Politik“ gegenüber der Öffentlichkeit offensiv verkündet werden. Wenn beispielsweise ein Energieunternehmen durch mehrere Störfälle in seinen Atomkraftwerken in die Kritik gerät, dann ist die Entlassung der verantwortlichen Managerin eine Möglichkeit, um gegenüber der Öffentlichkeit zu markieren, dass man zukünftig eine andere Strategie verfolgen wird.

Die zweite Richtung, in die Entlassungen wirken, ist – systemtheoretisch gesprochen – die „interne Umwelt“: die Individuen, die für die Organisation arbeiten. Der Entlassene ist aus der Perspektive der Organisation nicht mehr besonders interessant – er mag mit seinen Leistungen und Fehlleistungen in Form eines Mythos weiter eine Rolle spielen, und manchmal mag sich die Organisation sehnsüchtig erinnern, dass eine schon vor langer Zeit entlassene Führungskraft vielleicht in einer jetzt anstehenden kritischen Situation anders entschieden hätte. Aber unter dem Strich verblassen die Erinnerungen an ehemalige Mitglieder von Organisationen schnell und spielen für die Organisation keine Rolle.

Aber trotz dieser beschränkten Effekte haben Entlassungen starke Auswirkungen auf Organisationen – und zwar durch ihre Wirkung auf die verbleibende Belegschaft. Die Entlassungen können ganze Organisationen so beschäftigen, dass die Mitglieder obsessiv beobachten, ob sie die nächsten sein werden. Im Mittelpunkt des Verhaltens steht dann die Frage, was man machen muss, um nicht Opfer der nächsten Entlassungswelle zu werden. Ergebnis dieser Beobachtungen ist dann häufig eine auffällige Konformitätsbereitschaft der Mitarbeiter, weil diese davon ausgehen, dass ein solches Verhalten am ehesten das „Überleben“ in der Organisation sichert.[2]

Manche Unternehmen setzen diese Publizität personalpolitischer Maßnahmen bewusst ein. Sie verkünden, dass sie jedes Jahr zehn Prozent der Mitarbeiter entlassen werden – und zwar unabhängig davon, wie es dem Unternehmen geht. Die Hoffnung ist dabei nicht nur, sich systematisch von den 10% „Underperformern“ der Organisation zu trennen, sondern besonders auch, ein Signal an die verbleibenden 90% zu senden. Hinter dieser Form der Personalpolitik steckt letztlich ein alter, Mao Tse-tung zugeschriebener Gedanke: „Bestrafe einen, erziehe hundert.“ Aber diese Situation ist eher die Ausnahme. Häufig hat die Organisation kein Interesse daran, dass einschneidende personalpolitische Maßnahmen in der Organisation übermäßig bemerkt werden. Entlassungen können, so eine Sorge, einen so hohen Konformitätsdruck auslösen, dass die Initiativbereitschaft der Mitglieder verloren geht und diese in eine Angststarre verfallen.


[1] Diese Überlegungen basieren auf ersten Ausarbeitungen von mir in S. Kühl: Coaching und Supervision (wie Anm. 51), S. 56–58.

[2] Siehe für eine belletristische Aufarbeitung Joshua Ferris: Wir waren unsterblich. Hamburg 2007.

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