Der ganz
formale Wahnsinn

Feiern – Weswegen Feste in Organisationen häufig erst richtig starten, wenn die Bosse gegangen sind

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Betriebsfeiern stellen für nicht wenige Organisationsmitglieder einen erheblichen Stressfaktor dar. Auf der Vorderbühne schließen sich alle dem Wunsch nach der regelmäßig stattfindenden Fete an, auf der Hinterbühne aber hört man Klagen, dass es jetzt schon wieder eine dieser leidigen Feier gibt, der man nicht fernbleiben kann, die gleichzeitig in der Regel aber keine besonders spaßige Veranstaltung darstellt.  

Wir wissen aus der soziologischen Forschung über Partys, dass derartige Feierlichkeiten auch außerhalb eines organisationalen Kontextes – wegen eines Zwangs zur Geselligkeit – sozial anstrengend sein können.[1] Die zentrale Erwartung auf Partys ist, dass man Spaß hat. Dies plausibel darzustellen, ist häufig allerdings nicht ganz so einfach. Wenn man einsam in der Ecke sitzt, verstößt man gegen die Norm des Spaßhabens und sucht deswegen verzweifelt nach Gesprächspartner. Die partytypische Ansammlung in der Küche hängt damit zusammen, dass man in diesem Bereich von diesem Druck wenigstens teilweise befreit ist, weil man so tun kann, als wenn man auf der Suche nach Essen sei.[2]

Dieses Darstellungsproblem auf Partys wird auf Betriebsfeiern noch gesteigert, weil hier zwischen einer eher für Partys typisch geselligen und einer eher für Organisationen typisch ungeselligen Interaktion changiert werden muss. Klar – es handelt sich um eine Party. Dementsprechend würden Organisationsmitglieder gegen Interaktionsnormen verstoßen, wenn sie versuchen würden, auf der Feier die aktuellen Geschäftszahlen durchzusprechen oder das letzte Strategiemeeting nachzubereiten. Auf der anderen Seite sind sich alle dessen bewusst, dass die Feier im Kontext der Organisation stattfindet und bei allem Spaß, den man miteinander hat, man sich am nächsten Morgen in einem ganz anderen Zusammenhang wiedersehen muss.

In Organisationen gilt das „Gesetz des Wiedersehens“ unter dem Primat der formalen Bedingungen des Systems. Da kann der spontane Auftritt bei der Show-Einlage sein oder die durch Alkoholkonsum angeregte Entscheidung, allen einmal deutlich zu sagen, wer im letzten Jahr den maßgeblichen Umsatz gemacht hat, die am nächsten Tag zu einem betroffenen Schweigen unter den Kollegen führen. In der Antizipation dieser Möglichkeit halten die meisten Angehörigen vieler Organisationen daher ihre Feierbereitschaft stark unter Kontrolle, weswegen Betriebsfeiern vielfach einen eher gedämpften Charakter haben.

Der Rollenkonflikt auf Betriebsfeiern ist zwischen Kolleginnen und Kollegen auf der gleichen Hierarchieebene am wenigsten ausgeprägt, weil sich schon im Alltagsmodus ausgemendelt hat, über welche privaten Themen man im Schatten der Formalstruktur reden kann und welche unmittelbar geselligen Themen es deswegen auf Betriebsfeiern gibt, an die diese anschließen können. Diese vergleichsweise geringe Erwartungsunsicherheit führt dazu, dass der Spaßfaktor auf Feiern mit Mitarbeitern, die ausschließlich der gleichen Hierarchiestufe angehören, ziemlich hoch sein kann. Dementsprechend finden die Mitglieder des gleichen Teams oder der gleichen Abteilungen bei Betriebsfeiern mit Anwesenheit von Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen häufig zusammen, um wenigstens ein annähernd hohes Spaßlevel erreichen zu können.

Die hier beschriebenen (An-)Spannungen von Betriebsfeiern sind bei Vorgesetzten besonders ausgeprägt, weil alle neugierig sind, wie sie sich in diesem Rollenkonflikt zwischen Geselligkeit und Ungeselligkeit verhalten. Gerade anfangs fallen immer wieder prüfende Blicke auf die Cheffinnen und Chefs, ob sie angesichts des Drucks der Feier „steif herüberkommen“, sich nur mit „ihresgleichen unterhalten“ oder sich „ungehemmt gehenlassen“. Wenn man Belege dafür braucht, dass Top-Führungskräfte die einsamsten Personen in einer Organisation sind, dann braucht man sie nur auf einer Betriebsfeier oder einem Betriebsausflug zu beobachten.

Hier können Mitarbeiter bei ihrer Vorgesetzten punkten, indem sie diese wenigstens teilweise aus der sozialen Stresssituation der Betriebsfeier befreien. Dabei ist ein erhebliches Interaktionsgeschick von den Mitarbeitern gefragt, weil sie aufgrund der Geselligkeitsnormen das Gespräch nicht dafür nutzen dürfen, ihre mikropolitische Agenda für die Organisation allzu penetrant durchzugehen, gleichzeitig ihren Vorgesetzten aber auch nicht allzu private Fragen stellen dürfen. Wenn Mitarbeiter im Gespräch mit den Vorgesetzten Themen finden, die weder zu ungesellig noch zu gesellig sind, damit also die Möglichkeit schaffen, den vielfältigen Beobachtern auf der Feier gegenüber den Eindruck zu vermitteln, dass die Vorgesetzten eigentlich doch recht gelöst sind, dann wird ihnen das nicht so schnell vergessen.

Auf der anderen Seite besteht eine der Hauptanforderung von Vorgesetzten auf Betriebsfeiern darin, den richtigen Moment zu finden, die Feier zu verlassen. Auch wenn sie wissen, dass eine Betriebsfeier für alle ohne ihre Anwesenheit entspannter wäre, können sie einer solchen Veranstaltung weder ganz fernbleiben noch diese allzu früh verlassen, weil sie damit das Event entwürdigen würden. Gleichzeitig führt eine allzu lange Anwesenheit aber dazu, dass die Mitarbeiter selbst die ersten Möglichkeiten ergreifen, die Feier zu verlassen. Vorgesetzte müssen den Moment erspüren, zu gehen, bevor Mitarbeiter dies tun – vorzugsweise mit dem Verweis auf gesundheitliche Unpässlichkeiten, die Kinder zu Hause oder die wichtigen Termine am nächsten Tag. Vor allem aber müssen sie ertragen, dass der Spaß erst nach ihrem Gehen beginnt. Warum setzen Organisationen ihren Mitarbeitern denn überhaupt dem sozialen Stress einer Feier mit Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen aus?

Hier können wir die „Tragik der Gastgeber“ beobachten, die wir auch von Partys außerhalb von Organisationen kennen. Alle versichern beim Abschied der Gastgeberin oder dem Gastgeber wie wunderbar die Party war, aber sobald die Tür zu ist, wissen diese nicht, ob das lediglich die übliche sozial geforderte Höflichkeitsformel war oder die Feier wirklich gut gewesen ist.[3] Und ähnlich verhält es sich mit den Aussagen gegenüber den Chefs bezüglich der letzten Betriebsfeier: Alle erklären, wie schön die Feier gewesen sei und wie stark sich das Betriebsklima verbessert hätte, aber letztlich wissen diese nicht, ob die Feier tatsächlich gut war oder ob es sich hierbei mal wieder um die üblichen Aussagen zu ihrer Beruhigung handelt. Weil man aber gerade angesichts dieser positiven Meinungsäußerungen die Betriebsfeiern nicht ausfallen lassen kann, macht man einfach im nächsten Jahr wieder eine.


[1] Zu Anforderungen an gesellige Interaktion immer noch grundlegend Georg Simmel: Die Geselligkeit. In: ders. (Hrsg.): Grundfragen der Soziologie 1970, S. 48–68.

[2] David Riesman, Robert J. Potter, Jeanne Watson: Sociability, Permissiveness, and Equality. In: David Riesman (Hrsg.): Abundance for What? and other Essays 1964, S. 196–225.

[3] Dies.: The Vanishing Host. In: Human Organization 19 (1960), S. 17–28.

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