Der ganz
formale Wahnsinn

Gewinn – Gewinnorientierung als Koordinationsmechanismus der Organisationsspitze

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Eine Unternehmerin, die von ihren Mitarbeitern gefragt wird, weshalb sie zwischen Gewinn und Verlust unterscheide, wird für diesen Fall den psychiatrischen Dienst ihrer Firma für zuständig halten.[1] Bei Gewinn und Verlust scheint es sich um eine zentrale Grundunterscheidung zu handeln, die für ein wirtschaftendes Unternehmen so konstitutiv ist, dass sie seitens des Managements keiner weiteren Begründung bedarf. Aber ist die Sache wirklich so einfach?

Wichtiger als der Gewinn ist für das Überleben von Unternehmen, dass genügend finanzielle Mittel verfügbar sind, dass die Firma – wie man es ausdrückt – liquide ist. Es gibt andere Strategien, als Gewinne zu machen, um liquide, also zahlungsfähig zu sein: sich einen permanenten Geldnachfluss durch den Kapitalmarkt zu organisieren, sich über staatliche Subventionen zu finanzieren oder Querfinanzierungen von verbundenen Unternehmen zu erreichen.

Es gibt in der Wirtschaftsgeschichte viele Beispiele dafür, dass Firmen auch dann Kapital erhalten, wenn sie keine Gewinne machen. Der Kruppkonzern konnte in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts über mehrere Jahrzehnte überleben, ohne aus den roten Zahlen herausgekommen zu sein. Die Bedeutung Krupps als Teil der Ruhrgebiet-Wirtschaft und die enge Verzahnung mit der Politik stellten sicher, dass bei Liquiditätsproblemen die deutsche oder die iranische Regierung einsprangen. Die vielen Start-ups, die zum Teil ihre Ideen nicht einmal zur Produktreife gebracht, geschweige denn je etwas verkauft haben, haben trotzdem einige Jahre am Markt überlebt, weil sie – dank Risikokapital – ausreichend liquide waren. In der Organisationsforschung wird hier von „permanent scheiternden Organisationen“ gesprochen.[2]

Nun kann das, so wird man argumentieren, auf Dauer nicht gut gehen, wenn sich nie Gewinne einstellen. Solchen Firmen wird man schließlich „den Geldhahn zudrehen“. Aber offensichtlich ist die Zeitspanne, die man Firmen einräumt, ohne oder ohne ausreichende Gewinne weiter zu existieren, sehr unterschiedlich. Unter dem Shareholder-Value-Druck stehende Unternehmen können ihre Kreditfähigkeit rasch einbüßen, wenn sie Verlustquellen nicht so schnell wie möglich zum Erliegen bringen. Auf der anderen Seite können Betriebe gewisser Branchen – man denke nur an Schiffsbau, Kohlebergbau oder Flugverkehr – dank direkter und indirekter Subventionen lange Jahre oder gar Jahrzehnte weiter machen, ohne Gewinne abzuwerfen.

Schaut man sich an, wie das Gewinnstreben innerhalb der Organisation thematisiert und gehandhabt wird, so fällt auf, dass das Management die Profitorientierung innerhalb des Unternehmens so darstellt, als ob sie vom Markt verlangt wird und nicht beeinflussbar ist: „Der Kapitalmarkt verlangt 10% Umsatzrendite. Wir sind darauf angewiesen, diese Rendite zu erzielen, sonst sind wir weg vom Fenster.“ Oder: „Der Wettbewerb ist härter geworden. Wir können es uns nicht erlauben, das Gewinnziel herabzusetzen, wenn wir wettbewerbsfähig bleiben wollen.“ Offensichtlich sind das die Realität stark verkürzende Begründungen.[3]

Die Besonderheit von Gewinn, sofern im Inneren der Organisation als Ziel eingesetzt, liegt in dessen Grenzenlosigkeit. Gewinn wird zwar in Zahlen ausgedrückt, doch gibt es keinen verbindlichen Richtwert, an dem er gemessen werden kann. Die Skala der Ausbeute ist nach oben und unten hin offen. Es gibt keinen Minimumwert, von dem man objektiv sagen könnte, dass so-und-so-viel erwirtschaftet werden muss; und ebenso gibt es keinen Maximalwert, der besagt, dass ab einem bestimmten Zeitpunkt ausreichend Profit erbeutet wurde: „Jetzt haben wir genug erwirtschaftet. Wir lehnen uns nun zurück, halten einfach die 100 000,- Euro Gewinn und arbeiten so weiter wie bisher.“

In letzter Konsequenz bedeutet diese Grenzenlosigkeit, dass das Management das Gewinnziel weiter anheben kann, wenn es merkt, dass es sich gut erreichen lässt. Genauso kann es das Gewinnziel herabsetzen, wenn es einsehen muss, dass es so nicht zu erreichen ist. Somit erweist sich der Profit als ein sehr flexibel handhabbares Managementinstrument. Die Erwartungen richten sich nach dem, was möglich ist, und werden auf dieser Grundlage dann flexibel angepasst.

Übrigens: Die Grenzenlosigkeit teilt der Gewinn mit Begriffen wie Wachstum oder Innovation. Man kann nie sagen, wann man das notwendige Minimum oder die höchstmögliche Quote erreicht hat: Immer ist ein Mehr an Wachstum, Innovation und Gewinn möglich. Deswegen braucht man als Management wohl auch nie auf die Forderung nach noch mehr Wachstum, Innovation oder Gewinn zu verzichten.

Leider – oder aus der Perspektive des an Betätigung interessierten Managements glücklicherweise – ist unklar, wie man einen höchstmöglichen Ertrag erzielen kann. Weder die Preise für Produkte, die Organisationsform zur Herstellung selbiger, noch die Mitarbeiterzusammensetzung werden durch das wirtschaftliche, politische oder sonst wie geartete Umfeld einer Organisation vorgeschrieben. Die Umwelt ist dem Unternehmen nicht in der Form von „Herrschaft“ vorgesetzt, deren Willen nur auszuführen ist. Sie ist vielmehr ein turbulentes, undurchsichtiges Feld, aus denen die Betriebe versuchen, irgendwie ihre Entscheidungsgrundlagen zu ziehen.[4]

Man kann eben nicht einfach errechnen, auf welche Weise man einen möglichst hohen Gewinn erzielen kann. Genauso wie rote Zahlen darüber schweigen, wie sie wieder schwarz werden, schweigen schwarze Zahlen darüber, wie sie noch schwärzer werden.[5] Wird die Einführung dieses Produktes uns zu mehr Einnahmen und letztlich zu mehr Gewinn verhelfen? Senken wir durch die Anschaffung dieser Maschine unsere Kosten und können dadurch einen höheren Profit erzielen? Gewinn liefert letztlich nur einen Bezugspunkt, an dem man die verschiedenen Lösungen, Vorschläge und Ideen vergleichen kann.[6] Welche Rolle spielt die Gewinnorientierung bei der Steuerung von Aufgaben?

Aufgabe des Managements im Inneren ist es, das Handeln der Bereiche und Personen so zu koordinieren, dass Organisationsleistungen entstehen, die sonst nicht zustande kämen. In der funktions- und arbeitsteiligen Form, in der die Organisation arbeitet, ist das keine leichte Aufgabe. Jeder Bereich, dem eine Teilaufgabe zugewiesen wurde, versucht eine auf die Erfüllung dieser Anforderungen gerichtete Rationalität einzunehmen. So sucht ein Produktionsbereich nach Verstetigung des Outputs mittels großer Fertigungslose oder gar durch Fließfertigung und will häufige Maschinenumstellungen und Variantenvielfalt vermeiden, während die Vertriebsbereiche Kundenwünsche aller Art erfüllen wollen. Das im direkten Kundengeschäft tätige Profitcenter möchte gerne seine Zulieferprodukte möglichst günstig einkaufen und setzt deswegen die zuarbeitenden Profitcenter unter Druck, die in Frage kommenden Waren möglichst kostengünstig anzubieten. Es entstehen durch die arbeitsteilige Untergliederung der Organisation in Abteilungen mit ihren jeweils eigenen lokalen Rationalitäten unvermeidliche Zielkonflikte. [7] Wie kann trotz dieser Zielkonflikte ein Unternehmen ausgerichtet werden?

Neben den von oben vorgegebenen Programmen und Regeln gehören zur Herstellung des Zusammenspiels auch normative Orientierungen dazu. Die Gewinnorientierung kann dafür sehr funktional sein. Schließlich muss es doch jedem einleuchten, dass es um des allgemeinen Gewinns willen notwendig ist, sich miteinander abzustimmen, effizient zu sein, Verschwendung zu vermeiden, Kosten zu senken und so fort. Gewinn liefert also einen Bezugspunkt, durch den die verschiedenen Rationalitäten in der Organisation aufeinander bezogen werden können.

In dieser Orientierung von unterschiedlichen Gruppen, Abteilungen und Einheiten des Unternehmens hat das Top-Management einen Vorsprung. Da es einen privilegierten Zugang zu Informationen über den Kapitalmarkt, über die Konkurrenzsituation und über die eigenen Kostenstruktur besitzt, kann es suggerieren, dass ein Gewinn in einer bestimmten Höhe und auf eine bestimmte Art hergestellt werden muss. Es beherrscht aufgrund der privilegierten Umweltkontakte eine wichtige Unsicherheitszone in der Organisation und verfügt so über Machtmöglichkeiten, die es erlauben, im Inneren etwas durchzusetzen.

Die Managementebene kann die Bereiche und Personen auf diese Weise disziplinieren, indem sie von allen verlangt, sich nach dem Gewinnziel auszurichten, da das der Markt verlange. Die eigenen Ziele und Interessen werden also mit dem Argument „Das müssen wir so tun, weil wir sonst keine Gewinnsteigerung erreichen und uns am Markt dann nicht mehr halten können“ durchgesetzt. Die Mitarbeiter können sich einem solchen Argument schlecht verwehren, schließlich müssen sie einsehen, dass das Unternehmen nur weiter bestehen und Beschäftigung bieten kann, wenn es im Gewinnbereich wirtschaftet.  


[1] Nach einer Formulierung von Niklas Luhmann, der aber eher die Berater als die Mitarbeiter dem psychiatrischen Dienst aussetzen will; siehe N. Luhmann: Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung (wie Anm. 19), S. 222.

[2] Meyer, Marshall W.; Lynne  Zucker: Permanently Failing Organiziations. London: Sage, 1989.

[3] Siehe dazu auch Norman B. Macintosh: Accounting and the Truth of Earnings Reports: Philosophical Considerations. In: European Accounting Review 18 (2009), 1, S. 141–175.

[4] Luhmann, Niklas: Organisation und Entscheidung. Opladen: WDV, S. 27.

[5] Ortmann, Günther: Die Form der Produktion. Organisation und Rekursivität. Opladen: WDV, 1995, S. 181.

[6] Baecker, Dirk: Organisation als System. Frankfurt a.M.: Suhrkamp, S. 241.

[7] Vgl. Grundlegend zu diesem Ansatz Simon, Herbert A.: Administrative Behavior. A Study of Decision‑Making Processes in Adminstrative Organizations. 3. Aufl. New York, 1976.

Eine Antwort

  1. Lieber Kollege Kühl,

    die Frage ist nur, ob Mitarbeiter_innen nicht mit dergleichen Münze zurück zahlen: sie kommunizieren im ‚als ob‘ (‚As if‘) und folgen dem, was ihrer eigenen Sinnbildung entspricht. Oder mit Luhmann: sie jagen dem nach, was gerade ihrer Aufmerksamkeit bzw. ihren Referenzbereichen entspringt.

    Beste Grüße aus Paderborn

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