Der ganz
formale Wahnsinn

Haltung – Weswegen man auf die Verwendung bestimmter Begriffe verzichten sollte

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Die Verfechter neuer Managementkonzepte sind in der Regel nicht bescheiden, was ihre Veränderungsansprüche angeht. Angesichts der Krisen der modernen Gesellschaft käme es nicht nur darauf an, „neue Aktionen“ zu starten, „neue Prozesse“ aufzulegen und „neue Strukturen“ zu schaffen, nötig seien vielmehr darüber hinaus die Etablierung eines grundlegend „neuen Denkens“ und die Kreierung eines „neuen Selbst“. Es reiche nicht aus, die „Strukturen“ der Organisation zu verändern, sondern das „Selbst“ der Menschen müsse verändert werden und sie damit auf ein „neues Entwicklungsniveau“ gehoben werden.[1]

Der Begriff, unter dem die Schaffung dieses, an die neuen Herausforderungen in Organisationen angepassten, „neuen Selbst“ propagiert wird, ist „Haltung“. Bei Haltung handele es sich um eine aus Einsichten, Denkmustern und Werten bestehende Überzeugung, die das Verhalten eines Menschen konkret anleite. Es geht bei Haltung also nicht allein um Ansichten, Einstellungen oder Überzeugungen. Sondern die Denkart – das im Management beschworene „Mindset“ –  müsse sich erkennbar in den Handlungen eines Menschen widerspiegeln.[2] 

Haltung gehört aber – ähnlich wie Vertrauen oder Wertschätzung – zu den Begriffen, die zwangsläufig misstrauisch machen, wenn sie zur Preisung seiner Selbst – „ich bin stolz auf meine Haltung“ – oder gar als Forderung an andere – „Du brauchst eine andere Haltung“ – genutzt werden. Suggeriert wird dadurch, dass man selbst bereits eine „Haltung“ entwickelt hat, die es einem ermöglicht, mit aktuellen Herausforderungen umzugehen, andere diese notwendige „Haltung“ aber erst entwickeln müssen.

Für die exzessive Nutzung des Begriffs der „Haltung“ in den Wortbeiträgen von Managern und Beratern gibt es einen einfachen Grund. Er bietet eine einfache Erklärung für deren Schwierigkeiten bei der Einführung neuer Organisationsstrukturen in ihren Unternehmen, Verwaltungen oder Krankenhäusern. Greift die Einführung einer agilen Organisationsform nicht, dann liegt es daran, dass sich das „agile Mindset“ der Mitarbeiter noch nicht ausreichend ausgebildet hat. Funktionieren sich selbstorganisierte Teams noch nicht so, wie es sich das Management erhofft, dann fehlt es noch an der „agilen Haltung“ bei den Mitgliedern der Teams.

Man fühlt sich unweigerlich an die Klagen der Führung in sozialistischen Staaten erinnert, in denen Schwierigkeiten damit erklärt wurden, dass es Zeit dauere, bis sich die „Haltung“ der durch die kapitalistische Gesellschaft geprägten Menschen ändere. Kam es zu ökonomischen Engpässen bei der Versorgung der Bevölkerung, war nicht die sozialistische Planwirtschaft schuld, sondern die Menschen, die sich noch nicht ausreichend am Gemeinwohl orientierten. Politische Proteste wurden folglich auch nicht als berechtigte Anliegen verstanden, sondern als Ausdruck davon, dass sich das „Mindset“ der Menschen noch nicht ausreichend geändert hätte.

In der Soziologie wird die Obsession in der Managementliteratur mit „Haltungen“ mit dem Begriff der „Personalisierung“ gefasst. Man neigt, so die Beobachtung, nicht nur im Alltagserleben dazu, Schwierigkeiten, Spannungen und Enttäuschungen auf beteiligte Personen zurückzuführen. Irgendjemand habe Schuld, weil er „ehrgeizig, selbstsüchtig, faul oder eitel“ ist oder er wird „als unfähig angesehen, weil er gewisse Erfahrungen nicht erfüllt“.[3] Diese Definition von Sündenböcken über Personalisierung lässt sich, wie Réne Girard gezeigt hat, für die Gesamtgesellschaft beobachten. Sie findet aber in besonders ausgeprägter Form auch in Organisationen statt.[4]

Solche personalen Zurechnungen können zweifellos punktuell eine wichtige Funktion in Organisationen haben. Weil Personen in Organisationen so leicht greifbar sind, können diese für Schwierigkeiten verantwortlich gemacht werden. Personen wird die Verantwortung für eine bestimmte Situation angelastet und durch die persönliche Zuordnung der Fehler weggedrückt. Die Personalisierung entlastet damit die Organisation auf der häufig blockierenden Suche nach anderen Ursachen für die Probleme.

Aber wenn über die exzessive Verwendung von Begriffen wie „Haltung“ die Personalisierung zu einem Grundmuster wird, bekommt die Organisation Schwierigkeiten. Für die Organisation relevante Diskussionen werden mit dem Verweis auf Haltung abgewürgt und notwendige Lernprozesse verhindert.  

Gegen „Haltung“ ist an sich nichts zu sagen. Was sollte auch dagegensprechen, aus eigenen Einsichten und Denkmustern konkrete Entscheidungen und Handlungen folgen zu lassen? Bloß Manager und Berater sollten ihn konsequent aus ihrem Sprachschatz streichen. Wenn sie sich selbst für ihre Haltung preisen, wirkt es peinlich, und wenn sie es von anderen einfordern, ist es übergriffig – und ganz nebenbei machen sie durch die Verwendung des Begriffs „Haltung“ die Organisation auch noch dümmer.


[1] Diese von Verfechtern verschiedener Managementkonzepte eingenommene Position wird hier beispielhaft an der „Theory U“ Otto Scharmers dargestellt, die in den Jahren nach der Jahrhundertwende unter Personalentwicklern und Organisationsberatern eine gewisse Prominenz hatte. Sie dazu Claus Otto Scharmer: Theorie U. Von der Zukunft her führen ; Presencing als soziale Technik. Heidelberg 2009, S. 235.

[2] Siehe für eine typische Bestimmung von Haltung in diesem Sinne Bernd Oestereich, Claudia Schröder: Agile Organisationsentwicklung. Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen. München 2020, 16f.

[3] Siehe dazu schon früh Niklas Luhmann: Der neue Chef. In: Verwaltungsarchiv 53 (1962), S. 11–24, hier S. 16.

[4] René Girard: Le bouc émissaire. Paris 1982.

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