Der ganz
formale Wahnsinn

Heuchelei – Weswegen Organisationen auf ein gewisses Maß an Scheinheiligkeit nicht verzichten können

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Der Reflex bei aufgedeckten Skandalen in Organisationen ist immer der gleiche: gleichermaßen Empörung über die Scheinheiligkeit, die in diesen Unternehmen herrsche, wie Erregung über die Widersprüche zwischen den nach außen proklamierten Prinzipien und der alltäglichen Praxis. Grundlage dieser Aufgebrachtheit scheint ein weit verbreiteter Konsens zu sein, demzufolge Parteien, öffentliche Verwaltungen, überstaatliche Organisationen und Unternehmen gefälligst so zu handeln haben, wie sie reden bzw. sich zu erkennen geben. Visionen, Leitbilder, Werthaltungen und Programme müssten, so die dominierende Vorstellung, möglichst eng mit den konkreten Entscheidungen in den Organisationen gekoppelt sein.

Dieser Konsens liegt dem Mantra jeder Parteikritik – „die machen ja am Ende doch nicht, was sie versprechen“ – zugrunde, weil es angesichts der Realität als Regierungspartei nie möglich ist, das zu machen, was ursprünglich mal als Programm ausgeflaggt wurde. Und diese Erregung über die Heuchelei eignet sich hervorragend als Grundprinzip für Kommentare in Zeitungen, wenn ein Journalist mal nicht weiß, was er kritisieren soll. Mit einem „die machen ja gar nicht, was sie sagen“ hat man bei einer Betrachtung von Parteien, Verwaltungen und Unternehmen einerseits immer recht und andererseits kann man mit dieser Kritik beim Publikum problemlos Moralpunkte sammeln, weil es den Metakonsens gibt, dass zwischen Reden und Handeln keine Differenz bestehen sollte.

Bei aller Klage über Scheinheiligkeiten übersieht man jedoch einen zentralen Punkt: den Nutzen, den Heuchelei für Organisationen besitzt. Scheinheiligkeit, darauf hat zuerst der Ökonom und Organisationsforscher Nils Brunsson aufmerksam gemacht, ist für Organisationen nicht ein Problem, sondern vielmehr eine Lösung. Alle Organisationen – die Regierungsparteien sowie die Parteien der Opposition, die multinationale Entwicklungshilfeorganisationen genauso wie die globalisierungskritischen Nichtregierungsorganisationen, die Betriebsleiter großer Automobilkonzerne ebenso wie der Betriebsrat dieser Firmen – sind darauf angewiesen, möglichst professionell zu heucheln.[1]

Die Ursache für die notwendige organisatorische Heuchelei liegt in den widersprüchlichen Anforderungen, die Parteien, Verwaltungen und Unternehmen gleichzeitig bedienen müssen: Die christliche Partei muss einerseits ihr klassisches Klientel in der Provinz erreichen, andererseits aber auch für die High-Tech-orientierten Städter interessant bleiben. Sie müssen wenigstens den Eindruck erwecken, dass sie dem „C“ in ihrem Namen gerecht werden, ohne gleichzeitig von ihren Mitgliedern eine jesuitenartige Lebensführung verlangen zu können. Eine Entwicklungsbank muss glaubhaft versichern, dass sie die Armut in der Welt abschaffen will und somit ebenso signalisieren, dass man sich selbst überflüssig machen würde. Gleichzeitig steht sie aber unter dem Druck, ihr Kreditvolumen immer weiter zu erhöhen und damit zu wachsen. Wie andere Entwicklungsbanken kann auch sie sich nicht dem Trend entziehen, dass kleinere, an die lokalen Gegebenheiten angepasste Projekte gefördert werden. Die begrenzte Anzahl von Projektmanagern verlangt jedoch, dass die Kampagnen immer größer werden, um möglichst große Kreditvolumina mit einer vergleichsweise geringen Anzahl an Mitarbeitern vergeben zu können. Ein sich teilweise im Staatsbesitz befindlicher Automobilkonzern muss einerseits einen Profit erzielen, der mit dem anderer Branchenkonkurrenten vergleichbar ist, gleichzeitig aber auch die Mitarbeiter durch proportionale Lohnzahlungen zufriedenstellen.

Natürlich könnte sich eine Organisation für nur eine Seite entscheiden: Die christliche Partei für das Zufriedenstellen der Hardcore-Christen in der Provinz, die Entwicklungsbank für die Armutsorientierung oder der Automobilkonzern für die Steigerung des Shareholder-Values. In den meisten Organisationen wird davon geträumt, widersprüchliche Anforderungen aufzulösen und jedes Unternehmen, jede Kirche oder jede Universität unter tatkräftiger Mithilfe von Unternehmensberatungen nur noch auf ein Ziel auszurichten: der möglichst profitable Verkauf von Handys, das Erreichen von Seelenheil für die Gläubigen oder die hundertprozentige Zufriedenheit von Studierenden als „Kunden“ der Universität. Damit würde man dann zwar dem Anspruch von Reinheit und Konsistenz genügen, gleichzeitig aber in vielen Gruppen an Unterstützung verlieren. Die Entscheidungslogik dahinter ist simpel: Entscheidet man sich grundlegend für die eine, dann bleibt die andere Seite notgedrungen unbefriedigt – ein hohes Risiko für Organisationen.

Bereits die US-amerikanischen Soziologen Marshall Meyer und Lynne Zucker haben nachgewiesen, dass mit widersprüchlichsten Anforderungen konfrontierte und deswegen nicht effektiv auf ein Ziel auszurichtende Organisationen häufig überlebensfähiger sind als solche, die dem Modell effizienzorientierter, nur auf ein Ziel und eine Zielgruppe fokussierten Unternehmen folgen. Wer Beispiele für diese auf den ersten Blick überraschende Erkenntnis haben will, schaue sich die Jahrzehnte bzw. teilweise Jahrhunderte lang bestehenden Parteien, Universitäten oder Unternehmen an, die häufig keine Vorbilder für eine stromlinienförmige Organisation sind, aber die widersprüchlichsten Anforderungen mehr oder minder geschickt in ihre Organisation integriert bekommen und diese dann durch eine aufgehübschte Schutzhülle abgesichert haben.[2]

Je stärker die widersprüchlichen Erwartungen an eine Organisation herangetragen werden, desto perfekter muss die Vorderbühne hergerichtet sein. Je heterogener die Wählerschaft einer Partei geworden ist, umso stärker ist sie darauf angewiesen, ein attraktives, aber nicht allzu konkretes Außenbild abzugeben. Je offensichtlicher wird, dass eine Entwicklungsbank Schwierigkeiten hatte, ihre selbst proklamierten Ziele der Armutsorientierung zu erreichen, desto stärker ist sie letztlich auf Scheinheiligkeit angewiesen. Je mehr ein Automobilkonzern mit Ansprüchen der Großaktionäre aus der Wirtschaft, der Politik, der Gewerkschaften, von Umweltschutzinitiativen und nicht zuletzt der Kunden konfrontiert wird, umso mehr Wert muss es darauf legen, sich gleichzeitig als ein kurzfristig profitables, nachhaltig wirtschaftendes, mitarbeiterorientiertes, umweltbewusstes sowie auch noch sozial engagiertes Unternehmen zu präsentieren.

Zugespitzt ausgedrückt: Organisationen müssen professionell heucheln, damit sie ihre eigentlichen Produkte herstellen und Dienstleistungen erbringen können. Oder in der Sprache von Nils Brunsson: Unternehmen, Parteien, Universitäten und Kirchen müssen „Talk“ produzieren, um überhaupt in der Lage zu sein, auch „Action“ zu erreichen.[3] Eine Partei braucht Heuchelei, um häufig in den berüchtigten Hinterzimmern folgewirksame politische Entscheidungen vorbereiten zu können. Die Entwicklungsbank muss viel Energie in die Produktion von Scheinheiligkeit stecken, um große Kreditprogramme abwickeln zu können. Automobilkonzerne brauchen eine ausgeschmückte Vorderbühne, um einigermaßen ungestört ihre Autos herstellen zu können.

Organisationen richten zu diesem Zweck Spezialabteilungen ein, die häufig nichts anderes machen, als die Vorderbühne der Organisation herzurichten: Presseteams, die auch in Krisensituationen dafür zu sorgen haben, dass die Außendarstellung stimmt; Abteilungen für nachhaltiges Wirtschaften, die den Eindruck vermitteln sollen, dass es nicht nur um Profit, sondern auch um die Verantwortung für die Umwelt geht; Korruptionsspezialisten, die gerade in den Bereichen, in denen organisierte Korruption notwendiger Teil des Geschäftes ist, den Anschein von unternehmerischer Integrität erwecken; Strategieabteilungen, die nicht selten die meiste Zeit damit zubringen, Vorlagen für ihren Bereichsvorstand zu erstellen, der dann wiederum nichts anderes macht, als mit diesen Plänen den Gesamtvorstand zu beruhigen. Diese Spezialabteilungen für Heuchelei werden ganz bewusst vom operativen Geschäft entkoppelt, weil sie verhindern sollen, dass zu viel Unruhe von außen an die eigentlich produktiven Bereiche herangetragen wird.

Das Errichten der Legitimationsfassade kann aber selbstverständlich nicht völlig vom Alltagsgeschäft der Organisation entkoppelt sein. Wenn ein Unternehmen aufgrund des öffentlichen Drucks behauptet, dass beim Anbau von Ananas nicht ein heftig kritisiertes Unkrautvernichtungsmittel eingesetzt wird, dann hat dies häufig ungewollte Konsequenzen für seine Anbaumethoden in Entwicklungsländern zur Folge. Wenn ein Elektronikkonzern unter viel öffentlichem Tam-Tam eine Korruptionsbeauftragte ernennt, dann können die bewährten, ökonomisch gut begründbaren Bestechungspraktiken nicht auf die gleiche Art und Weise fortgeführt werden. Aber der größte Fehler eines neu ernannten Nachhaltigkeitsexperten oder einer neuen Korruptionsspezialistin liegt in der Illusion, dass sich die interne Funktionsweise seines oder ihres Unternehmens zukünftig nach dem vorrangig der Außendarstellung dienenden Aufgabenpaket richten wird.


[1] Einschlägig N. Brunsson: The Organization of Hypocrisy (wie Anm. 69).

[2] Marshall W. Meyer, Lynne Zucker: Permanently Failing Organizations. London 1989.

[3] Nils Brunsson: Organized Hypocrisy. In: Barbara Czarniawska, Guje Sevón (Hrsg.): The Northern Lights. Organization Theory in Scandinavia. Kopenhagen, Malmö, Oslo 2003, S. 201–222.

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