Der ganz
formale Wahnsinn

Innovation – Dezentralisierung erhöht Innovationen, behindert aber deren Durchsetzbarkeit

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Organisationen seien, so der allgemeine Tenor, mehr und mehr darauf angewiesen, innovativ auf Umweltveränderungen zu reagieren. Dazu sei es notwendig, möglichst viele Entscheidungs- und Handlungskompetenzen „nach unten“ zu verlagern. Anders als in der klassi­schen bürokratischen Organisationsform, in der die Verantwortung für Innovation an der Spitze der Hierarchie monopolisiert wird, müssten Organisationen deswegen zuneh­mend eine Vielzahl kleiner Entscheidungszentren bilden. Diese dezentra­len Einheiten in Form von teilautonomen Arbeitsgruppen, selbständigen Profitcenter oder Innovations-Hubs müssten berechtigt sein, selbständig Kontakt zu Kunden aufzunehmen, neue Marktzugänge herzustellen und interne Prozesse zu verändern.[1]

In den meisten Unternehmen, aber auch in vielen Verwaltungen, Armeen, Polizeien, Krankenhäusern, Universitäten und Schulen würde dieses Dezen­tralisierungspostulat vermutlich schnell unterschrieben werden, und vieles deutet darauf hin, dass auf alle Fälle ein Aspekt dieser Annahme richtig ist: Arbeitsgruppen, Segmente, Profitcenter und andere Formen dezentra­ler Entscheidungszentren erhöhen den „Ausstoß“ an Innovationen. In dem Moment, in dem statt einer zentralen Instanz die innovativen Anpassungen an Umweltveränderungen von verschiedenen Einheiten eingefordert werden, ist es wahrscheinlich, dass verschie­denste Varianten der Problem­bearbeitung erprobt werden. Aber was passiert mit den Innovationen, die dezentral entwickelt wurden?

Sicherlich: Eine neue, flexiblere Form der Maschinenbelegung, die nur die Arbeit in ei­ner Fertigungsgruppe betrifft, kann dort problemlos eingeführt werden. Auch die Er­schließung eines bisher eher unbekannten, vielversprechenden Marktes durch ein Profitcenter kann problemlos angegangen werden, wenn dies einzig und allein mit den Mitteln dieser Abteilung geschieht und keine anderen Teile des Unternehmens betroffen sind. Aber die Unabhängigkeit dezentraler Entscheidungseinheiten von anderen Organisationseinheiten sind nicht der Regelfall, sondern die Ausnahme. Meistens sind andere Teile der Unternehmen von der Innovation betroffen, für die Inno­vation müssen Ressourcen von außerhalb der Einheiten mobilisiert werden oder es liegt nahe, die Neuerungen in andere Bereiche der Organisationen auszudehnen.

Und genau bei diesen Prozessen der Abstimmung über Innovationen und deren Ausdeh­nung über die einzelnen Einheiten hinaus behindern sich die dezentralen Entscheidungsstrukturen erheblich. Wenn früher die Organisationsspitze eine In­novation als sinnvoll erachtete, konnte diese über das Instrument der hierarchischen Anweisungen kurzfristig notwendige Ressourcen mobilisieren. Vor- und nachgelagerte Einheiten mussten dann eine Zeit lang kürzertreten und wurden zur Kooperation mit der für die Innovation zuständigen Einheit gezwungen. Genau diese Möglich­keiten hat die Organisationsspitze allerdings nur noch sehr begrenzt, weil sie zur Steigerung der Innovationen jenes Steuerungsrecht an die dezentralen Organisationseinheiten abgetreten hat.

Noch schwerwiegender ist allerdings, dass die Organisationsspitze nur noch sehr begrenzt die organisationsweite Umsetzung einer Innovation anordnen kann. In einer zentralistisch strukturierten Organisation konnte die Organisationsspit­ze die verschiedenen Einheiten hierarchisch anwei­sen, eine genau definierte Innovation einzuführen. Eine der Unternehmensleitung sinnvoll erscheinende Neuerung konnte auf diese Weise relativ schnell über den gesamten Betrieb verbreitet werden. Aber diese Möglichkeit besteht in dezentralisierten Strukturen nicht mehr. Mit dem Ziel, durch eine entschiedene Dezentralisierung die Anzahl der Innovationen zu erhöhen, beraubte sich die Organisation gleichzeitig der Möglich­keit, die Veränderungen schnell in ihr Gesamtgefüge einführen zu können.[2]

Das grundlegende Dilemma mit Innovationen ist also, dass Organisatio­nen zur dessen Schaffung Verantwortungen nach unten delegieren müs­sen, dadurch jedoch eine breite Durchsetzbar­keit der Neuschöpfungen behindern. Wenn in einer Abteilung eine Innovation entsteht, die auch für andere Organisati­onseinheiten relevant sein kann, stehen der Zentrale nur noch wenige Mittel und Wege zur Verfügung, diese auch zu verbreiten. Unternehmen, die innovativ sein wol­len, sind folglich in einer Zwickmühle: Wollen sie die Anzahl der Innovationen erhöhen, müssen sie eine eher dezentrale Organisati­onsform wählen. Wollen sie diese unternehmensweit umsetzen, bräuchten sie eher die vertrauten Instrumente einer hierarchischen, zentralistischen Steuerung.


[1] Die hier vorgelegten Überlegungen zu Innovationen habe ich erstmals ausgearbeitet in Stefan Kühl: Von der Suche nach Rationalität zur Arbeit an Dilemmata und Paradoxen. Ansätze für eine Organisationsberatung in widersprüchlichen Kontexten. In: Jürgen Howaldt, Ralf Kopp (Hrsg.): Sozialwissenschaftliche Organisationsberatung. Berlin 1998, S. 303–322, 307f.

[2] Siehe dazu einschlägig Horst Bosetzky: Innovation. Risiken und Chancen von organisatorischen Änderungen. In: Zeitschrift für Organisation 4 (1978), S. 219–227, hier S. 223.

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