Der ganz
formale Wahnsinn

Karriere – Der Kampf um die personale Deutungshoheit in Organisationen

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Seit Jahrzehnten gibt es die Kontroverse, ob die Entscheidung über Karrieren bei den momentanen und zukünftigen Führungskräften oder bei Spezialisten im Personalbereich angesiedelt werden sollte. Karriere spielt organisatorisch eine wichtige Rolle, weil Angestellte über die Inaussichtstellung einer attraktiven beruflichen Laufbahn zu einem besonderen Engagement motiviert werden können. Der Anreiz einer Beförderung kann sogar in einigen Organisationstypen – siehe zum Beispiel Parteien oder Nichtregierungsorganisationen – höher sein als eine auf finanzieller Entlohnung oder Incentives wie Luxusreisen, Präsentkörbe oder edle Essen in Restaurants basierende Motivation.[1]

Klassischerweise lag die Entscheidung über die Karriere bei den Führungskräften. Diese verfügten damit über eine Machtressource, die viel direkter wirkte als die Möglichkeit, durch die Drohung von Entlassung Folgebereitschaft beim Mitarbeiter zu erzielen. Zwar spiele, so Niklas Luhmann, die auf Kompetenzen zur dienstlichen Weisung beruhende förmliche Organisation eine wichtige Rolle, die „faktische Macht“ hänge aber weit mehr vom Einfluss auf Karrieren ab. Das beruhe auf der Tatsache, dass der Mitgliedschaftsentzug viel seltener relevant wird als dies Entscheidungen über Stellenbesetzungen sind. Um die Mitgliedschaft zu erhalten, reiche es schließlich aus, die Minimalanforderungen zu erfüllen und sich nicht offen gegen Anweisungen der Vorgesetzten aufzulehnen. Dagegen sei viel mehr erforderlich, sofern man im System Karriere machen will.[2]

Diese Zuordnung geriet jedoch zunehmend in die Kritik. Anknüpfend an die Karrieremacht von Vorgesetzten wurde argumentiert, dass bei einer starken Stellung des Chefs der berufliche Werdegang des Untergebenen häufig nicht von seiner Leistungsfähigkeit, sondern von dessen Folgebereitschaft abhänge. Bei der Karriereentscheidung durch Führungskräfte könnten in Unternehmen dann auch noch „außerorganisatorische Kriterien“ wie Religion, Ethnizität, politische Einstellungen oder Aktivitäten in anderen Organisationen eine Rolle spielen. In der öffentlichen Verwaltung spielten, so beispielsweise die Kritik, häufig Ämterpatronage oder die Zugehörigkeit zu parteipolitischen Betriebsgruppen, Jahrgangsgeflechten oder Fachbruderschaften eine wichtigere Rolle als die berufliche Leistungsfähigkeit.[3]

Seit einigen Jahrzehnten sind die Kompetenzen für die Auswahl von Karrieren – jedenfalls in großen Verwaltungen und Unternehmen – zunehmend auf das Personalwesen übergegangen. Bei den meisten großen Versicherungen und Banken hat man inzwischen „interne Assessment Center“ eingerichtet: „Wenn man in diesen Unternehmen als Führungskraft von der ersten auf die zweite Stufe will“, so der Tenor, „dann muss man diese Assessment Center erfolgreich bestehen“.

In dem Maße, in dem die Personalentscheidungen durchrationalisiert werden und dem Einfluss vieler Personen unterliegen, verliert die Karriere als Machtressource an Bedeutung. Die Manipulation wird für den Vorgesetzten schwierig, weil er einen Mitarbeiter nicht mehr einfach organisationsintern fördern oder wahlweise blockieren kann. Für den Untergebenen wird es gleichzeitig zunehmend undurchsichtig, ob und wie sich ein Wohlverhalten gegenüber den Vorgesetzen auf seine Karriere auswirkt. Zwar könnte die Chefin vielleicht noch die Bewertung des Untergebenen auf einigen Skalen der Personalentwickler kontrollieren, aber es ist zweifelhaft, ob sich auf diesem Wege noch effektiv Karrieremacht ausüben lässt.[4] Wie konnten die Personaler in diesem Feld gegenüber den General Managern so an Einfluss gewinnen?

Eine zentrale Erklärung liegt darin, dass mit der Einschaltung der Personalentwicklung in die Karriereplanung und mit der Nutzung der Personaldiagnostik die Verantwortung für die Personalentscheidung diffundiert. Die in einem Assessment Center getroffene Entscheidung, einen High-Potential auf eine wichtige Position zu heben, ist nicht mehr auf einen bestimmten Entscheider zurechenbar. Die Verfügung, einen Mitarbeiter zu entlassen, fällt leichter, wenn dieser vorher durch einen Zyklus aus Personaldiagnostik, Coaching und Messung des Fortschritts getrieben wurde – wird doch die Entlassungsentscheidung durch einen solchen Kreislauf „objektiviert“. Sie ist nicht mehr als Beschluss auf eine konkrete Person zurechenbar.

Diese Tendenz zur Verantwortungsdiffusion kommt dem strategischen Verhalten von Führungskräften in vielen Organisationen entgegen, ermöglicht es doch, die Verantwortung für eine Entscheidung möglichst lange im Unklaren zu halten.[5] Im Falle des Versagens eines Mitarbeiters auf einer neuen Position kann die Verantwortung dann auf „das Verfahren“ abgeschoben werden. Im Fall des Erfolges kann man sich immer noch nachträglich als „Entdecker“ zu erkennen geben und sich mit der damals getroffenen Personalentscheidung ausschmücken. Der Erfolg hat bekanntlich viele Väter und Mütter.


[1] Siehe dazu Arthur L. Stinchcombe: Creating Efficient Industrial Administrations. New York, London 1974, 130ff.

[2] Niklas Luhmann: Macht. Stuttgart 1975, 104f.; siehe auch ders.: Organisation und Entscheidung. Opladen 2000, 102f. und 280.

[3] Siehe dazu früh nur beispielhaft Melville Dalton: Informal Factors in Career Achievement. In: American Journal of Sociology 56 (1951), S. 407–415; Horst Bosetzky: „Dunkelfaktoren“ bei Beförderungen im öffentlichen Dienst. In: Die Verwaltung 7 (1974), S. 427–438.

[4] N. Luhmann: Macht (wie Anm. 147), S. 107.

[5] Siehe als beste Fallstudie immer noch R. Jackall: Moral Mazes (wie Anm. 15), 78ff.

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