Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Die Kolumnen

Zyklen – Wie man innerhalb von Organisationen Nachfrage nach eigenen Leistungen schafft

Weswegen werden in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Universitäten und Schulen zunehmend Personalentwicklungsmaßnahmen wie Coaching oder Supervision nachgefragt? Lassen sich Supervision und Coaching als Reaktionen auf solche Entwicklungen verstehen, wie sie durch soziologische Erklärungsansätze von der Subjektivierung der Arbeit, der Ausbildung von Arbeitskraftunternehmern oder von der Entberuflichung nahegelegt werden? Verändern sich die Mechanismen, mit denen Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäuser, Kirchen oder Organisationen der sozialen Hilfe ihre Mitglieder inkludieren, und ist die Ausbildung von personenorientierter Beratung in Organisationen eine Reaktion darauf?

Bei der Begründung für den allgemein konstatierten wachsenden Bedarf stößt man bei den Selbstbeschreibungen der Personalentwickler in der Regel auf die „üblichen Verdächtigen“, die auch für die Neuausrichtungen von Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Kirchen oder Organisationen der sozialen Hilfe verantwortlich gemacht werden: Globalisierung, Internationalisierung der Organisationen, verstärkter Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, Wettbewerbsdruck, aber auch die Virtualisierung der Arbeitsbeziehungen.[1] 

In der Literatur wird mit der immer gleichen Argumentationskette gearbeitet: Die Kontextbedingungen von Organisationen in der Wirtschaft, in der Politik, im Bildungs-, Gesundheits- und Sozialwesen hätten sich verändert. Dadurch bildeten sich neue Erwartungen an Selbstkontrolle, Selbstökonomisierung und Selbstrationalisierung der Beschäftigten in Organisationen. Die verstärkte selbstständige Planung, Steuerung und Überwachung der eigenen Tätigkeiten, die zunehmend geforderte „Produktion“ und „Vermarktung“ der eigenen Fähigkeiten und Leistungen sowie die mit der Auflösung der Trennung von Berufs- und Privatleben einhergehende „Verbetrieblichung der Lebensführung“ würden neue, nur schwer zu bewältigende Anforderungen an die Beschäftigten darstellen, weil sich damit nicht nur ihre Handlungs- und Gestaltungsspielräume erhöhen, sondern auch der Leistungsdruck stark zunehme. Dadurch entstehe ein „neuartiger Bedarf“ an personenorientierter Beratung, der durch die Angebote von Supervisoren und Coaches befriedigt werde.[2]

Diese Argumentation ist – gerade aus den oben erwähnten Perspektiven – plausibel, bringt jedoch eine Verkürzung mit sich. Es ist fraglich, ob sich Organisationsstrukturen in einer gern als „komplex“, „reflexiv“ oder „postmodern“ bezeichneten Gesellschaft kausal aus Umweltbedingungen ableiten lassen. Der Kontingenzansatz in der Organisationsforschung, der dies vor einigen Jahrzehnten für die Ausbildung von Organisationstypen versucht hat, hat unter Wissenschaftlern mittlerweile stark an Plausibilität eingebüßt. Ohne explizit auf ihn zurückzugreifen, schimmert er aber bei der Erklärung der Ausbildung von neuartigen Beratungsansätzen mehr als deutlich durch. Coaching oder Supervision werden dann als Lösungen angeboten, mit denen die Mitarbeiter in Unternehmen, Verwaltungen, Verbänden und anderen Organisationen mit den gestiegenen Anforderungen zurechtkommen können.

Wissenschaftlich ist ein Erklärungsansatz eingängiger, der die gewachsene Nachfrage nach personenorientierter Beratung nicht allein mit den veränderten Umweltanforderungen erklärt, sondern mit Problemlagen, die sich die Organisationen selbst geschaffen haben. Die Nachfrage nach besonders neuartigen Personalentwicklungsmaßnahmen ist, so die These, vorrangig durch den Boom der Personaldiagnostikmaßnahmen in den letzten zwanzig Jahren entstanden. Erst durch Maßnahmen wie die Potenzialanalyse, das Führungskräfte Assessment Center und das 360-Grad-Feedback konnten einige Trainingsmaßnahmen, aber besonders die personenbezogenen Beratungen durch Coaches oder Supervisoren, an Attraktivität gewinnen. Es bilden sich, so das Argument, in Organisationen zunehmend Personalentwicklungszyklen aus – eine Art personaler „Rundumversorgung“ von Mitarbeitern mit den Instrumenten der Personaldiagnostik, der Personalentwicklungsmaßnahmen und der Fortschrittsmessung.

Mit der Ausbildung neuer personenorientierter Managementdiskurse seit den 1990er Jahren hat sich eine Vielzahl von Personaldiagnostikinstrumenten in Unternehmen, aber auch in Verwaltungen, Krankenhäusern, Sozial- und Pflegehilfeeinrichtungen und sogar in Non-Profit-Organisationen etablieren können. Bei Führungskräfte Evaluationen, Mitarbeitergesprächen, Management Audits, Potenzialanalysen, 360-Grad-Feedbacks oder Nachwuchs Assessment Centern geht es darum, die Stärken und Schwächen von bereits in der Organisation tätigen Mitarbeitern einzuschätzen. Ziel ist es jedoch nicht vorrangig, die Eignung der Getesteten für ihre momentane Position zu überprüfen, sondern Informationen darüber zu sammeln, ob sie für hierarchisch höher gestellte Posten geeignet sind.

Dabei kommt es in der Regel zu einer irgendwie gearteten Defizitbestimmung: Die Führungskraft mag beim 360-Grad-Feedback – der anonymisierten Beurteilung durch Untergebene, Kollegen, Vorgesetzte und manchmal auch Kunden – überall gute Werte erreichen, aber in der Arbeit mit Organisationsexternen noch Schwächen zeigen. Das Assessment Center zeigt, dass der Mitarbeiter seiner jetzigen Aufgabe voll und ganz gewachsen ist, aber in vielen Bereichen noch nicht den Anforderungen der nächsten Führungsposition genügt. Beim Management Audit werden Schwächen im Ausbalancieren von Arbeitsanforderungen und Privatleben festgestellt.

Aus diesen Defizitbestimmungen der Personalentwicklung entsteht sehr häufig die Nachfrage nach Personalentwicklungsmaßnahmen, mit denen die Mängel reduziert werden können. Als Reaktion auf die Defizitwahrnehmungen in der Personaldiagnostik liefert die Personalentwicklung Angebote in „Paketform“: Inhouse-Seminare, offene Einschreibungen in Business Schools, Mentoring mit Top-Management, kollegiale Beratung, Coaching oder Supervision.[3]

Abgerundet wird die Verknüpfung von Managementdiagnostik und Intervention mit einer Messung des (Miss-)Erfolges der Intervention. Es wird festgestellt, ob sich die Leistung eines Teams aufgrund einer Maßnahme verbessert hat. Die Leistungssteigerung eines Außendienstmitarbeiters, der ein Coaching erhalten hat oder ein Training besucht hat, wird erhoben. Oder das 360-Grad-Feedback einer Führungskraft wird nach einer Reihe von Coaching Sitzungen noch einmal wiederholt, um Fortschritte in der Mitarbeiterbeurteilung zu erheben.

Den kompletten Prozess aus „Diagnostik – Planung von Interventionen – Interventionen – Fortschrittsevaluation mit erneuter Diagnostik“ bezeichnen wir als Personalentwicklungszyklus. Mit dem Begriff des Zyklus’ soll beschrieben werden, dass die verschiedenen Diagnostik-, Interventions- und Evaluierungsinstrumente kreisförmig angeordnet werden und die Führungskräfte nach dem Durchlaufen des Zyklus mehr oder minder automatisch wieder in den nächsten Kreislauf eingespeist werden. Der Vorteil für die Personalentwicklung: Sie kann sich letztlich immer wieder ihre eigene Nachfrage generieren.


[1] Siehe nur als ein Beispiel von vielen Jean Paul Thommen: Coaching: Modewort oder modernes Managementinstrument. In: Zeitschrift Führung & Organisation 2 (2006), 2005, S. 64–70, hier S. 64.

[2] Hans J. Pongratz: Der Typus \’arbeitskraftunternehmer\‘ und sein Reflexionsbedarf. In: Ferdinand Buer, Gertrud Siller (Hrsg.): Die flexible Supervision 2004, S. 17–34, hier S. 20. Dieser Erklärungsansatz liegt aus einer arbeitssoziologischen – aber übrigens auch aus einer betriebswirtschaftlichen und arbeitspsychologischen – Forschungsperspektive nahe. Die Fremdbeschreibungen der anwendungsorientierten Wissenschaftler überschneiden sich hier häufig mit den Selbstbeschreibungen der Supervisoren und Coaches.

[3] Siehe nur beispielhaft dazu Fred Luthans, Suzanne J. Peterson: 360 degree Feedback with Systematic Coaching: Empirical analysis Suggests a Winning Combination. In: Human Resource Management 42 (2003), S. 243–256; James W. et al Smither: Can Working with an Executive Coach Improve Multisource Feedback Ratings over Time? A Quasi experimental Field Study. In: Personnel Psychology 56 (2003), S. 23–44.

Bewegungen – Über die Stärken und Schwächen einer alternativen Form der Strukturierung

Viele Organisationen träumen davon, wie Bewegungen zu funktionieren. Strukturvertriebe – egal ob sie Küchenmaschinen, Nahrungsergänzungsmittel oder Kryptowährungen zu verkaufen suchen – tun so, als wenn sie eine Bewegung sind, in der es darum geht, aus der jetzigen Welt eine bessere zu machen. Fitnessstudios, die einen neuen Gymnastikkurs ersonnen haben, stellen sich selbst als Teil einer sich weltweiten stretchenden Sportbewegung dar. Politiker legen in ihrer Außendarstellung darauf Wert, dass sie nicht von einer schnöden Partei zum Sieg getragen wurden, sondern von einer organisationsübergreifenden Bewegung. 

Organisationen versuchen dabei, an dem in der Regel mit positiven Assoziationen verbundenen Systemtypus der Bewegung zu parasitieren. Auch wenn die Identifizierung mit den einzelnen Bewegungen – man denke nur an die Arbeiterbewegungen, an nationalistische Bewegungen, faschistische Bewegungen, Friedensbewegungen, Frauenbewegungen, Studentenbewegungen oder die Schwulen- und Lesbenbewegungen – gering sein mögen, so würden manche Organisationslenker doch gerne etwas von deren Dynamik, Flexibilität und Mobilität in ihrer eigenen Organisation mobilisieren.

Der Charme von Bewegungen leuchtet unmittelbar ein. Die Zwecke sind für die Mitglieder so attraktiv, dass sie bereit sind, sich für diese mit hohem Engagement einzusetzen. Egal ob es sich dabei um die Verhinderung einer Aufrüstungsspirale, die Gleichstellung der Geschlechter oder die Schaffung einer rassenreinen Gesellschaft handelt – es ist die Attraktivität dieser Zwecke für die Mitglieder, die dazu führt, dass diese nicht nur bereit sind, auf eine Entlohnung zu verzichten, sondern die „gute Sache“ häufig sogar noch mit Spenden unterstützen. Auf eine Hierarchie kann in Bewegungen indes verzichtet werden, weil die Identifikation so stark ist, dass eine Kontrolle der Leistungserbringung über Hierarchien nicht nötig ist.[1]

Auf der anderen Seite fällt die Schwäche von Bewegungen auf. In der Regel lässt nach wenigen Jahren, häufig auch schon nach wenigen Monaten das Engagement nach. Viele Sympathisanten lassen sich nicht mehr so leicht für Demonstrationen mobilisieren und die Gruppierungen, die sich auf dem Höhepunkt gebildet haben, lösen sich auf. Zwangsläufig lässt die Aufmerksamkeit für die Bewegung in den Massenmedien nach, was die Mobilisierungsprobleme weiter verschärft.

Aber angesichts dieses ehernen Gesetzes der abnehmenden Bedeutung von Bewegungen gibt es eine bewährte Überlebensstrategie – sie bilden Organisationen aus, die die Sache weitertreiben.[2] Egal welche Bewegungen man sich ansieht – die frühe Arbeiterbewegung in Deutschland oder Großbritannien, die faschistische Bewegung in Italien nach dem Ersten Weltkrieg oder die Friedensbewegung der 1980er Jahre –, immer haben sich aus diesen Phänomenen heraus Organisationen gebildet, die irgendwann angefangen haben, sich über das Einwerben von Spenden oder Zuschüsse zu finanzieren um damit hauptberuflich tätige Mitarbeiter zu bezahlen. Diese Organisationen existieren weiter, auch wenn sich die Bewegungen faktisch aufgelöst haben. 


[1] Das Argument basiert auf meine Überlegungen zu den Unterschieden von Organisationen und Bewegungen; siehe ders.: Gruppen, Organisationen, Familien und Bewegungen. Zur Soziologie mitgliedschaftsbasierter Systeme zwischen Interaktion und Gesellschaft. In: Bettina Heintz, Hartmann Tyrell (Hrsg.): Interaktion – Organisation – Gesellschaft revisited. Sonderheft der Zeitschrift für Soziologie. Stuttgart 2015, S. 65–85, 70f.

[2] Siehe für Mayer N. Zald, Robert Ash: Social Movement Organizations: Growth, Decay and Change. In: Social Forces 44 (1966)den klassischen Text

Qualitätsmanagement – Über den Kampf gegen die Informalität

Von Beratern unterstützte Reformprojekte setzen in der Regel an den offensichtlichen Strukturen einer Organisation an. Dass sich die in Planung stehenden Veränderungen daran orientieren ist nachvollziehbar – schließlich sind die sichtbaren Anlagen einer Organisation allgemein bekannt und damit leichter erwähn- sowie diskutierbar. Schon in den Frühphasen gibt es eine verständliche Neigung dazu, Veränderungsprojekte an den offensichtlichen Strukturen zu orientieren. Das Top-Management braucht eine Vorstellung, wie viele Ressourcen durch das Unterfangen gebunden werden. Die betroffenen Linienmanager möchten wissen, was sich in ihrer Organisation ändern soll. Die Berater wollen einen klar formulierten Auftrag haben, um ihre eigene Kostenkalkulation vornehmen zu können und den Personaleinsatz zu planen.

Im Qualitätsmanagement gibt es jedoch häufig einen anderen Ansatzpunkt. Hinter dem Einsatz von Instrumenten wie Qualitätszirkel, Kaizen und KVP steckt die Hoffnung, die strikte Trennung zwischen Hand- und Kopfarbeit zu überwinden. Die zuerst in der Automobilindustrie und dann in fast allen anderen Branchen eingesetzten Hilfsmittel zielen auf die Mobilisierung des Erfahrungs- und Produktivitätswissens der Beschäftigten und stehen damit in deutlicher Konkurrenz zur klassischen Expertenrationalisierung. Statt die Qualitäts- und Rationalisierungsverantwortung lediglich einigen wenigen Sachkundigen zu übertragen, sollten alle im Unternehmen mobilisierbaren Kräfte unabhängig von ihrem Status und ihrer Funktion für die kontinuierliche Verbesserung der Produktion genutzt werden.

Mit der angesprochenen Aufhebung einer strikten Trennung von Kopf- und Handarbeit soll eines der Grundprobleme der tayloristischen Organisationsform angegangen werden: die Diskrepanz zwischen den von Experten ersonnenen Planungen und einer Realität des Produktionsablaufes, der nach ganz eigenen Gesetzmäßigkeiten abläuft. Qualitätszirkel, Kaizen und KVP waren als Ansätze deswegen immer auch darauf ausgerichtet, den abgerissenen Rückfluss von Anwendungserfahrungen aus der Produktion in die Planung wiederherzustellen und den Kreislauf von Planungs- und Erfahrungswissen wieder zu schließen.[1]

Konkret äußert sich dies in den dazugehörigen Qualitätsworkshops in dem Versuch, das informal genutzte Erfahrungswissen der Mitarbeiter in formalisierte Standards zu überführen. Die Hoffnung ist, dass die Lösungen, die dezentral gefunden worden sind, durch einen Formalisierungsprozess als Strukturen, Regeln oder Prozesse im Organisationsgedächtnis verankert werden. Sobald sie sich bewährt haben, gehört es nach Ansicht von Massaki Imai zu den zentralen Aufgaben des Managements, den Nutzen der Verbesserungen über die gesamte Organisation zu verbreiten, indem die Neuerungen durch klare Vorgaben verbindlich gemacht werden.[2]

Aber genau an dieser Stelle stoßen die Qualitätsmanagementinitiativen erfahrungsgemäß auf Probleme.[3] Warum sollten sich Mitarbeiter dafür begeistern, im Rahmen einer Qualitätskampagne hinsichtlich ihres informalen Arbeitsverhaltens ihre verdeckten Spielräume und leistungsrelevanten Reserven aufzudecken? Das Erfahrungswissen, die verdeckten Spielräume, die Kenntnis der informalen Abläufe in der Organisation und die geheim gehaltenen Leistungsreserven sind Trumpfkarten, welche die Mitarbeiter in den organisatorischen Machtkämpfen einsetzen können; Formalisierung und Standardisierung stellen indes eine Bedrohung für sie dar, für welche sie genau jene Trumpfkarten parat halten.

Im dominierenden Strang des Qualitätsmanagements würde die Existenz von informalem Arbeitsverhalten, verdeckten Spielräumen und leistungsrelevanten Reserven als Ansatzpunkt der in Planung stehenden Qualitätsmaßnahmen angesehen werden. Man würde genau an den informalen Aspekten der Organisation ansetzen, um sie in formalisierte (und damit kollektiv optimierbare) Arbeitsbedingungen zu überführen. Übersehen wird dabei jedoch, dass die Informalitäten eine wichtige Funktion erfüllen.

Dieser Kampf gegen die Organisationskultur, der häufig implizit bei Kaizen-Kampagnen und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen geführt wird, geht von einem zweckrationalen Organisationsverständnis aus. Es wird unterstellt, dass Organisationen einen eindeutigen Zweck haben und die Ausrichtung an diesem über Hierarchien nach unten durchgesetzt werden kann und muss. Wenn man jedoch davon ausgeht, dass die Organisationen durch inkonsistente Zwecke und brüchige Hierarchien gekennzeichnet sind, dann erscheint der Versuch zur Eindämmung von Informalität als ein Don-Quichote-Kampf.


[1] Siehe dazu lesenswert Manfred Moldaschl: Arbeitsorganisation und Leistungspolitik im Qualitätsmanagement. In: Hartmut Hirsch-Kreinsen (Hrsg.): Organisation und Mitarbeiter im TQM. Berlin 1997, S. 63–96.

[2] Masaaki Imai: Kaizen: der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb 1991.

[3] Für die Empirie zu diesem Fall und eine ausführliche Fassung des Arguments siehe S. Kühl: Formalität, Informalität und Illegalität in der Organisationsberatung. Systemtheoretische Analyse eines Beratungsprozesses (wie Anm. 109).

Partizipation – Zur Reduzierung des Widerstands durch Beteiligung

Das „Zeitalter der Partizipation“, so zum Beispiel die Berater Patricia McLagan und Nel Christo, breche jetzt endlich auch in den Unternehmen an. Partizipation, Beteiligung, Mitbestimmung – so scheinen die Zauberwörter zu lauten, mit denen Veränderungsprozesse in Unternehmen, Verwaltungen und Verbänden zum Erfolg gebracht werden sollen.[1]

Die Erwartung ist, dass eine Organisation durch Partizipation mit sich selbst ins Reine gebracht und die geballte Intelligenz im Inneren des Systems mobilisiert wird. Wenn möglichst viele Personen an einer Entscheidung beteiligt werden, so die Annahme, dann wird die Richtigkeit des Prozesses gefördert.

Hinzu kommt, dass angesichts der Beteiligung möglichst vieler an der Herstellung einer Entscheidung ganz zwangsläufig zusätzlich noch die Überzeugung von der Richtigkeit dieser Beschlussfassung steigt. Wenn die Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt wurden, so die Behauptung, dann wären sie auch motivierter, die darin getroffenen Vorhaben tatsächlich umzusetzen. In der Fachliteratur wird dies als Motivations-Hypothese beschrieben.

Angesichts dieser Voraussetzungen sind nicht wenige Führungskräfte erzürnt, wenn Organisationsmitglieder kein Interesse daran zeigen, sich von Betroffenen zu Beteiligten machen zu lassen. Eine Reaktion, die Führungskräfte zur Weißglut treiben kann – den Mitarbeitern wird zwar das Recht zugestanden, sich miteinzubeziehen, selbst zu bestimmen sowie zu partizipieren. Diese „missbrauchen“ ihre Partizipationsrechte nun aber dazu, auf Partizipation zu verzichten. Wie lässt sich diese Verweigerung erklären?

Die Ursache für diese offen ausgelebten Renitenzen ist, dass es bei der offensiven Propagierung von Beteiligung an Entscheidungen häufig um alles andere geht als um eine einvernehmliche Bestimmung einer „richtigen Lösung“. In vielen Fällen geht es vielmehr um die Legitimation durch Partizipation. Durch die Anteilnahme an einem Beschluss über einen neuen Produktionsprozess, eine neue Marketingstrategie oder einen Sozialplan zur möglichst störungsfreien Entlassung von Mitarbeitern wird den Beteiligten eine Bereitschaft abverlangt, inhaltlich noch unbestimmte Entscheidungen innerhalb gewisser Toleranzgrenzen hinzunehmen.

Wenn man partizipativ beteiligt wurde, dies wissen Organisationsmitglieder in der Regel, fällt es schwerer, sich von einem Ergebnis, mit dem man eigentlich gar nicht so zufrieden ist, zu distanzieren, als wenn man gar nicht erst beteiligt wurde. Niklas Luhmann hat dieses Phänomen an Gerichtsverfahren verdeutlich. Durch die Partizipation an einem prinzipiell ergebnisoffenen Gerichtsverfahren werden die Teilnehmer systematisch „ausgekühlt“. Sie werden durch die Teilhabe an Entscheidungsprozessen moralisch entwaffnet und verlieren dadurch die Möglichkeit, sich gegen für sie ungünstige Entscheidungen aufzulehnen. Der Verlierer eines Mietprozesses wird kein Verständnis für einen weitergehenden Einspruch erreichen, weil durch ein korrekt geführtes Verfahren seine Niederlage bereits bestimmt und somit gleichzeitig legitimiert wurde. Selbst ein Mörder kann durch ein nach allen Regeln der Kunst gestaltetes Verfahren emotional so ausgekühlt werden, dass er sich nach der entsprechend zelebrierten Verkündigung des Urteils bereitwillig die Handschellen anlegen lässt.[2] Weswegen funktioniert dieses Verfahren des „Auskühlens“ nur begrenzt bei den partizipativen Maßnahmen des Managements?

Es gibt einen zentralen Grund. Partizipative Prozesse in Unternehmen, Verwaltungen und Verbänden sind lange nicht so stark formalisiert wie Gerichtsprozesse. Vor Gericht gibt es klar einklagbare Spielregeln, eindeutige Rollen und neutrale Entscheider. Erst durch diese starke Formalisierung von Regeln und Rollen wird den Beteiligten die Möglichkeit genommen, sich betrogen zu fühlen oder sich als betrogen darzustellen. Die Sensibilität des Justizwesens gegenüber Verfahrensfehlern hängt maßgeblich damit zusammen, dass bei einer sich einschleichenden Beliebigkeit gegenüber dem Verfahren das Auskühlen der verlierenden Seite nicht mehr effektiv funktionieren würde.

Zweifellos lässt sich an dieser Stelle einwenden, dass auch in Organisationen Partizipationsprozesse in gewisser Weise formalisiert werden: Es werden Spielregeln aufgestellt, eine gemeinsame Vorgehensweise bestimmt und neutrale Moderatoren ernannt. Aber weder wird die Formalisierung von Spielregeln und Rollen besonders ernst genommen, noch fühlen sich die Beteiligten allzu stark an diese Regeln gebunden. Häufig ist es dann nur noch der externe Organisationsberater, der verzweifelt an die anfangs vereinbarte Vorgehensweise erinnert. Alle anderen Akteure verändern munter ihre Interpretation der Spielregeln und wechseln ihre Rolle.

Bei dieser Form von gering formalisierter Partizipation ist es verständlich, dass Mitarbeiter skeptisch bleiben. Man glaubt nicht an die Stabilität des Verfahrens und sträubt sich deswegen dagegen, in diesen Prozess miteingezogen zu werden. Sich zu einem späteren Zeitpunkt als nicht beteiligt darzustellen erscheint die wesentlich attraktivere Option zu sein – und je weniger formalisiert ein derartiges Beteiligungsverfahren ist, desto einfacher fällt eine entsprechende Inszenierung.

Übrigens: Es gibt ein prominentes Beispiel einer stark formalisierten Form der Partizipation, in der auch der Prozess des „Auskühlens“ aller Beteiligten in Unternehmen sehr erfolgreich funktioniert: die betriebliche Mitbestimmung – aber das ist ja eine Art der Partizipation, auf die viele Unternehmensführungen gerne verzichten möchten und lieber durch weniger formalisierte Mitbestimmungen ersetzen wollen.


[1] Patricia Mclagan, Christo Nel: The Age of Participation. New Governance for the Workplace and the World. San Francisco 1995.

[2] Niklas Luhmann: Legitimation durch Verfahren. Frankfurt a.M. 1983.

Lernen – Über erfolgreich scheiternde Organisationen

In den späten 1990er Jahren gönnte es sich fast jedes Unternehmen, sich als lernende Organisation zu präsentierten. Über diesen eingängigen Begriff konnte man Zulieferer, Kunden sowie Mitarbeiter und nicht zuletzt sich selbst davon überzeugen, dass man sich permanent in Veränderung befindet. In einer durch Disruption gekennzeichnten „Dynamix-Welt“, so die Vorstellung, dürfte „Wandel das einzig Stabile“ sein. In den meisten Organisationen hat sich das Managementkonzept der lernenden Organisationen abgenutzt. In wenigen Jahren hat es das gleiche Schicksal durchlaufen wie vor ihm andere Managementmoden auch – beispielsweise Lean Management, Business Process Reengineering oder virtuelle Organisationen.

Für ein, zwei Jahre gab es kaum Unternehmensleitbilder, kaum Konferenzen, in denen nicht das Lernen als zentrale Überlebensbedingung für moderne Organisationen gefeiert wurde. Dann setzten jedoch sichtbare Ermüdungserscheinungen ein: Es entstand das Gefühl, dass zu dem Begriff alles gesagt ist. Man merkte, dass auch dieses Konzept nicht das organisationale Allheilmittel ist und irgendwann wurde der Begriff durch neue Konzepte ersetzt.

Aber in einem Typus von Organisationen hat das Konzept überlebt: in den überstaatlichen, staatlichen und nichtstaatlichen Entwicklungshilfeorganisationen. Im Leitbild fast jeder großen Entwicklungshilfeorganisation wird nach wie vor Lernen als die zentrale Organisationsmaxime propagiert. „Wir überprüfen ständig in der Interaktion mit unseren Partnern und durch Evaluierungen“, so beispielsweise die Maxime einer der führenden Entwicklungshilfeorganisationen, „ob wir noch deren Bedürfnissen gerecht werden und wie wir das besser tun könnten“. Alle Mitarbeiter müssten, so die Vorstellung, „durch ihre Arbeit klüger werden“. Eine andere staatliche Entwicklungshilfeorganisation kombiniert den Begriff des „Lernens“ mit dem ebenfalls lange Zeit populären Begriff des „Netzwerkes“ und präsentiert sich als „lernende Netzwerkorganisation“. Wie kommt es, dass in den Entwicklungshilfeorganisationen das Konzept der lernenden Organisation immer noch zelebriert wird?

Die Ursache für die Popularität des Konzeptes liegt in der permanenten Kritik, der sich Entwicklungshilfeorganisationen ausgesetzt sehen. Nach Jahrzehnten der Entwicklungshilfe haben die Promotoren der Hilfe für Länder in Asien, Afrika und Lateinamerika offensichtlich immer noch nicht jene Stellschrauben identifiziert, mit denen sich langfristig Erfolge in den Entwicklungsländern erzielen ließen. Die Ergebnisse der Entwicklungshilfebemühungen sind auch nach der Investition von jährlich über 100 Milliarden US-Dollar mehr als ernüchternd.

Wolfgang Seibel bezeichnet Organisationen, die trotz ihres Scheiterns weiterbestehen, als erfolgreich scheiternde Organisationen. Diese Organisationen verfehlen regelmäßig ihre angestrebten übergreifenden Ziele: die Reduzierung des Analphabetismus, die Verbesserung der Gesundheitsversorgung oder die Durchsetzung demokratischer Prinzipien in Entwicklungsländern. Das Scheitern führt jedoch nicht zur Abschaffung dieser Organisationen, sondern im Gegenteil zu verstärkten Mittelzuweisungen für diese.[1]

Mit einem Problem müssen diese Organisationen jedoch umgehen: Dem öffentlichen Legitimitätsdefizit, das durch den mangelnden Erfolg ihrer Bemühungen entsteht. Die naheliegende Reaktion derartiger Organisationen ist, auf das permanente Scheitern ihrer Bemühungen mit permanentem Lernen zu reagieren. Gerade die großen staatlichen Entwicklungshilfeorganisationen reagieren sehr schnell auf Kritik und passen ihre Projekte und Programme neuen Entwicklungen an. Selbst große überstaatliche Organisationen reagieren so zielsicher auf Kritik, dass sie selbst von ihren Kritikern als hochinnovativ wahrgenommen werden.  Was bedeutet jetzt das Konzept der lernenden Organisation genau?

Verborgen unter dem verbalen Müll, der mit dem Begriff der lernenden Organisation häufig mitvermittelt wird, gibt es einen Kerngedanken: Es gibt, so jedenfalls die Vorstellung, kaum noch überzeugende Blaupausen für das alltägliche Funktionieren von Organisationen. Stattdessen müssten Organisationen aufgrund ihrer turbulenten Umwelt immer stärker auf Blaupausen verzichten und sich fragen, wie sie sich verändern können. Statt des „Wie produzieren wir“, steht das „Wie verändern wir“ als Urgrund rationalen Handelns der Organisation im Vordergrund.

Wenn das Konzept der lernenden Organisation für die Außendarstellung genutzt wird, kann dies sehr wohl sinnvoll sein. Wir leben in einer Gesellschaft, in der das permanente Lernen zu einem nichthinterfragbarem Mantra geworden ist. Man kann nicht widersprechen, wenn Politiker fordern, dass Lernen Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Staates ist. Die Forderung nach besseren Lernbedingungen für Studenten ist als Wertvorstellung so attraktiv, dass man zwar über die Wege dahin streiten kann, aber die Forderung wenigstens mit Lippenbekenntnissen bedient werden muss. Auch wenn Unternehmen, Verwaltungen oder Nichtregierungsorganisationen nicht unbedingt das Leitbild der lernenden Organisation benutzen, können sie auf die Frage, ob sie lernen, in ihrer Organisatin nicht einfach mit „Nein“ antworten.

Das Problem entsteht in dem Moment, in denen Entwicklungshilfeorganisationen das Konzept der lernenden Organisation zu ernst nehmen. Lernen ist eine komplizierte Angelegenheit. Sie funktioniert dann am besten, wenn sich Erfahrungen möglichst unmittelbar und kurzfristig auf Ursachen beziehen lassen. Aus Versuch und Irrtum lassen sich Lernschleifen kreieren, mit denen sich immer bessere Ergebnisse erzielen lassen.

Allzu häufig verhindern jedoch schon die Vielfalt von Wirkfaktoren und größere Zeitspannen solche Lernprozesse: Lässt sich die Reduzierung der Säuglingssterblichkeit Mosambiks auf den Erfolg der Aufklärungskampagne zurückführen oder auf eine allgemeine Verbesserung der wirtschaftlichen Situation? Kann die Reduzierung der Luftverschmutzung im Großraum Kairo mit dem Erfolg eines Weltbankprojektes erklärt werden oder liegt dem eventuell nur der Niedergang einiger besonders verschmutzender Industrien zugrunde? Die Gefahr ist groß, dass die Entscheider gar nicht mehr die Konsequenzen bemerken, die bestimmte Entscheidungen nach sich ziehen, oder schlimmer noch aus den scheinbaren oder angenommenen Wirkungen das Falsche lernen.

Angesichts dieser sowieso schon schwierigen Lernprozesse in der Kooperation zwischen Industriestaaten und Entwicklungsländern hat das Konzept der lernenden Organisation verheerende Auswirkungen: Um das Lernen der Projektmanager zu erhöhen, werden diese in der Regel auf neue Positionen versetzt und bekommen so kaum noch mit, welche Effekte die von ihnen angestoßenen Projekte haben. Weil Konzepten wie dem Social Marketing von Kondomen in Entwicklungsländern schon nach wenigen Jahren der Makel einer nicht mehr allzu neuen Maßnahme anhaftet, fordert das Entwicklungshilfeministerium neue „Konzepte“ und erschwert damit das Lernen aus den vorherigen.

Es ist paradox: Das Lernen in den Entwicklungshilfeorganisationen wird im Moment nicht dadurch behindert, dass die Organisationen sich zu wenig verändern, sondern vielmehr dadurch, dass sie sich so schnell verändern, dass sie kaum noch langfristig beobachten können, welche Effekte ihre Projekte und Programme in den Ländern bewirkt haben. Zugespitzt ausgedrückt: Es ist das permanente Lernen, dass das Lernen der Organisationen blockiert. Es spricht einiges dafür, dass Entwicklungshilfeorganisationen die Aufforderung zu permanentem Wandel nicht allzu ernst nehmen, nicht jede Mode der Entwicklungszusammenarbeit mitmachen und stattdessen etwas ruhiger beobachten sollten, welche Effekte ihre Interventionen in den Entwicklungsländern haben.


[1] Wolfgang Seibel: Erfolgreich scheiternde Organisationen. Zur politischen Ökonomie des Organisationsversagens. In: Politische Vierteljahresschrift 32 (1991), S. 479–496. Ausführlich Mafia Seibel: Funktionaler Dilettantismus. Erfolgreich scheiternde Organisationen im „Dritten Sektor“ zwischen Markt und Staat. Baden-Baden 1992.

Feiern – Weswegen Feste in Organisationen häufig erst richtig starten, wenn die Bosse gegangen sind

Betriebsfeiern stellen für nicht wenige Organisationsmitglieder einen erheblichen Stressfaktor dar. Auf der Vorderbühne schließen sich alle dem Wunsch nach der regelmäßig stattfindenden Fete an, auf der Hinterbühne aber hört man Klagen, dass es jetzt schon wieder eine dieser leidigen Feier gibt, der man nicht fernbleiben kann, die gleichzeitig in der Regel aber keine besonders spaßige Veranstaltung darstellt.  

Wir wissen aus der soziologischen Forschung über Partys, dass derartige Feierlichkeiten auch außerhalb eines organisationalen Kontextes – wegen eines Zwangs zur Geselligkeit – sozial anstrengend sein können.[1] Die zentrale Erwartung auf Partys ist, dass man Spaß hat. Dies plausibel darzustellen, ist häufig allerdings nicht ganz so einfach. Wenn man einsam in der Ecke sitzt, verstößt man gegen die Norm des Spaßhabens und sucht deswegen verzweifelt nach Gesprächspartner. Die partytypische Ansammlung in der Küche hängt damit zusammen, dass man in diesem Bereich von diesem Druck wenigstens teilweise befreit ist, weil man so tun kann, als wenn man auf der Suche nach Essen sei.[2]

Dieses Darstellungsproblem auf Partys wird auf Betriebsfeiern noch gesteigert, weil hier zwischen einer eher für Partys typisch geselligen und einer eher für Organisationen typisch ungeselligen Interaktion changiert werden muss. Klar – es handelt sich um eine Party. Dementsprechend würden Organisationsmitglieder gegen Interaktionsnormen verstoßen, wenn sie versuchen würden, auf der Feier die aktuellen Geschäftszahlen durchzusprechen oder das letzte Strategiemeeting nachzubereiten. Auf der anderen Seite sind sich alle dessen bewusst, dass die Feier im Kontext der Organisation stattfindet und bei allem Spaß, den man miteinander hat, man sich am nächsten Morgen in einem ganz anderen Zusammenhang wiedersehen muss.

In Organisationen gilt das „Gesetz des Wiedersehens“ unter dem Primat der formalen Bedingungen des Systems. Da kann der spontane Auftritt bei der Show-Einlage sein oder die durch Alkoholkonsum angeregte Entscheidung, allen einmal deutlich zu sagen, wer im letzten Jahr den maßgeblichen Umsatz gemacht hat, die am nächsten Tag zu einem betroffenen Schweigen unter den Kollegen führen. In der Antizipation dieser Möglichkeit halten die meisten Angehörigen vieler Organisationen daher ihre Feierbereitschaft stark unter Kontrolle, weswegen Betriebsfeiern vielfach einen eher gedämpften Charakter haben.

Der Rollenkonflikt auf Betriebsfeiern ist zwischen Kolleginnen und Kollegen auf der gleichen Hierarchieebene am wenigsten ausgeprägt, weil sich schon im Alltagsmodus ausgemendelt hat, über welche privaten Themen man im Schatten der Formalstruktur reden kann und welche unmittelbar geselligen Themen es deswegen auf Betriebsfeiern gibt, an die diese anschließen können. Diese vergleichsweise geringe Erwartungsunsicherheit führt dazu, dass der Spaßfaktor auf Feiern mit Mitarbeitern, die ausschließlich der gleichen Hierarchiestufe angehören, ziemlich hoch sein kann. Dementsprechend finden die Mitglieder des gleichen Teams oder der gleichen Abteilungen bei Betriebsfeiern mit Anwesenheit von Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen häufig zusammen, um wenigstens ein annähernd hohes Spaßlevel erreichen zu können.

Die hier beschriebenen (An-)Spannungen von Betriebsfeiern sind bei Vorgesetzten besonders ausgeprägt, weil alle neugierig sind, wie sie sich in diesem Rollenkonflikt zwischen Geselligkeit und Ungeselligkeit verhalten. Gerade anfangs fallen immer wieder prüfende Blicke auf die Cheffinnen und Chefs, ob sie angesichts des Drucks der Feier „steif herüberkommen“, sich nur mit „ihresgleichen unterhalten“ oder sich „ungehemmt gehenlassen“. Wenn man Belege dafür braucht, dass Top-Führungskräfte die einsamsten Personen in einer Organisation sind, dann braucht man sie nur auf einer Betriebsfeier oder einem Betriebsausflug zu beobachten.

Hier können Mitarbeiter bei ihrer Vorgesetzten punkten, indem sie diese wenigstens teilweise aus der sozialen Stresssituation der Betriebsfeier befreien. Dabei ist ein erhebliches Interaktionsgeschick von den Mitarbeitern gefragt, weil sie aufgrund der Geselligkeitsnormen das Gespräch nicht dafür nutzen dürfen, ihre mikropolitische Agenda für die Organisation allzu penetrant durchzugehen, gleichzeitig ihren Vorgesetzten aber auch nicht allzu private Fragen stellen dürfen. Wenn Mitarbeiter im Gespräch mit den Vorgesetzten Themen finden, die weder zu ungesellig noch zu gesellig sind, damit also die Möglichkeit schaffen, den vielfältigen Beobachtern auf der Feier gegenüber den Eindruck zu vermitteln, dass die Vorgesetzten eigentlich doch recht gelöst sind, dann wird ihnen das nicht so schnell vergessen.

Auf der anderen Seite besteht eine der Hauptanforderung von Vorgesetzten auf Betriebsfeiern darin, den richtigen Moment zu finden, die Feier zu verlassen. Auch wenn sie wissen, dass eine Betriebsfeier für alle ohne ihre Anwesenheit entspannter wäre, können sie einer solchen Veranstaltung weder ganz fernbleiben noch diese allzu früh verlassen, weil sie damit das Event entwürdigen würden. Gleichzeitig führt eine allzu lange Anwesenheit aber dazu, dass die Mitarbeiter selbst die ersten Möglichkeiten ergreifen, die Feier zu verlassen. Vorgesetzte müssen den Moment erspüren, zu gehen, bevor Mitarbeiter dies tun – vorzugsweise mit dem Verweis auf gesundheitliche Unpässlichkeiten, die Kinder zu Hause oder die wichtigen Termine am nächsten Tag. Vor allem aber müssen sie ertragen, dass der Spaß erst nach ihrem Gehen beginnt. Warum setzen Organisationen ihren Mitarbeitern denn überhaupt dem sozialen Stress einer Feier mit Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen aus?

Hier können wir die „Tragik der Gastgeber“ beobachten, die wir auch von Partys außerhalb von Organisationen kennen. Alle versichern beim Abschied der Gastgeberin oder dem Gastgeber wie wunderbar die Party war, aber sobald die Tür zu ist, wissen diese nicht, ob das lediglich die übliche sozial geforderte Höflichkeitsformel war oder die Feier wirklich gut gewesen ist.[3] Und ähnlich verhält es sich mit den Aussagen gegenüber den Chefs bezüglich der letzten Betriebsfeier: Alle erklären, wie schön die Feier gewesen sei und wie stark sich das Betriebsklima verbessert hätte, aber letztlich wissen diese nicht, ob die Feier tatsächlich gut war oder ob es sich hierbei mal wieder um die üblichen Aussagen zu ihrer Beruhigung handelt. Weil man aber gerade angesichts dieser positiven Meinungsäußerungen die Betriebsfeiern nicht ausfallen lassen kann, macht man einfach im nächsten Jahr wieder eine.


[1] Zu Anforderungen an gesellige Interaktion immer noch grundlegend Georg Simmel: Die Geselligkeit. In: ders. (Hrsg.): Grundfragen der Soziologie 1970, S. 48–68.

[2] David Riesman, Robert J. Potter, Jeanne Watson: Sociability, Permissiveness, and Equality. In: David Riesman (Hrsg.): Abundance for What? and other Essays 1964, S. 196–225.

[3] Dies.: The Vanishing Host. In: Human Organization 19 (1960), S. 17–28.

Disruption – Zur Konstruktionsform von Zeitdiagnosen

Jede Generation von Manager scheint das Gefühl zu haben, in einer besonders schnelllebigen Zeit aktiv zu sein, und Berater tun alles, um sie in diesem Gefühl zu bestärken. Sie erzählen Managern, dass sie in einer durch Dynamik und Komplexität geprägten „Dynaxity-Welt“ leben. Sie verkünden, dass sich diese auf „hyperflexible Zeiten“ einstellen müssen. Und weil sie zu glauben scheinen, dass Manager Gedanken nur behalten können, wenn diese in Form von Abkürzungen kommuniziert werden, wird mit Kurzformeln wie „VUKA Welt“ – oder im Englischen „VUCA World “ – darauf hingewiesen, dass sie sich in einem zunehmend volatilen, unsicheren, komplexen und ambiguen Umfeld bewegen.[1]

Die Zutaten dieser mehr oder minder gut gemachten Zeitdiagnosen sind immer die gleichen.[2] Es ist die Rede von einer zunehmenden Verknappung der Rohstoffe, einer wachsenden Gefahr durch terroristische Anschläge und regional begrenzter Kriege, einer Zunahme von Naturkatastrophen, einem drohenden Öko-Kollaps, einer Zunahme von Verschuldung, Verknappung der Ressource Zeit und einer wachsenden sozialen Ungleichheit. Durch die Globalisierung seien neue Konkurrenten entstanden. Dazu gehörten nicht nur wie früher Japan und die ostasiatischen Tigerstaaten wie Südkorea oder Taiwan, sondern besonders auch China und Indien. Diese würden sich die durch die Digitalisierung ergebenden neuen technischen Möglichkeiten häufig schneller erschließen als Unternehmen in Nordamerika oder Europa. Dabei sei die Herausforderung, dass sich die Nachfrage immer mehr zu hochdifferenzierten Produkten und Dienstleistungen verlagere, die gerade auch von der Konkurrenz aus Asien geliefert werden können. Kunden wollten zukünftig ein „persönliches“ Auto, Computer oder Handy, das sehr weitgehend den eigenen Ansprüchen entspricht und sich möglichst auch noch von allen anderen vergleichbaren Produkten unterscheidet. Es wird das Zeitalter der Disruption ausgerufen, in der aufgrund neuer technischer Entwicklungen und neuen Spielern innerhalb kurzer Zeit existierende Produkte, Dienstleistungen oder Technologien verdrängt werden.

Diese Zeitdiagnosen – ob sie nun in ihrer Dramatisierung stimmen oder nicht – haben die Funktion, Organisationen für neue Managementkonzepte zu sensibilisieren. Durch gesellschaftliche Verwerfungen seien, so der Tenor, Organisationen gezwungen, ihre Vorgehensweise bei kurz- und langfristigen Planungen, beim Investieren und beim Reinvestieren, bei der Einstellung und Entlassung von Personal und beim Zusammenwirken von Abteilungen und Hierarchien grundlegend umzustellen. Wer sich dem durch die disruptiven Veränderungen notwendigen „Prozess der schöpferischen Zerstörung nicht stelle“ – so die übliche apokalyptische Beschreibung –– riskiere die „Strafe des Untergangs“.[3]

Während man spätestens mit dem Scheitern des Staatssozialismus sich in der Politik vielerorts nicht mehr traut, das Wort „Revolution“ in den Mund zu nehmen, werden die Promotoren von Managementmoden nicht müde, die Notwendigkeit einer wahrhaftigen „Revolution“ in Organisationen zu beschwören.[4] Managementgurus, Organisationsberater und auch manche Organisationswissenschaftler zögern nicht, von der „Notwendigkeit für eine Revolution“, einer „echten Revolution“ oder gar einer „Kulturrevolution“ zu reden und zu schreiben.[5] An das Management gerichtet, erscheinen „Regieanweisungen für Revolutionäre“, „Manifeste für Business Revolutionen“ und „Handbücher für eine Managementrevolution“.[6] Angesichts der Forderung im Managementdiskurs nach einer solchen „permanenten Revolution“ wären, so die Feststellung von Beobachtern, Leon Trotzki, Wladimir Iljitsch Lenin oder Mao Zedong „grün vor Neid“ geworden.[7]

Solchen dramatisierenden Zeitdiagnosen in der Managementliteratur ist gemein, dass immer gleich auch Lösungen in Formen von Personen, Stellen, Konzepten oder gleich ganzen Organisationen mitgeliefert werden. Die Verkündung einer zunehmend disruptiven Welt ermöglicht es in den Wirtschaftsmedien die „Disrupter des Jahres“ zu küren, in Organisationen „Chief Disruption Officer“ zu benennen, Kongresse zu veranstalten, in denen „Disruption Potentials“ entwickelt werden können, und Beratungsfirmen in „The Disruption Consultancy“ umzubenennen. Die Ausrufung einer aus „Volatility“, „Uncertainty“, „Complexity“ und „Ambiguity“ besonderen „VUCA Welt“ ermöglicht es Personen – oder auch ganzen Beratungsfirmen – mit Begriffen wie „Vision“, „Understanding“, „Clarity“ und „Agility“ auch gleich eine „VUCA Lösung“ auszurufen.

Soweit so nachvollziehbar. Es spricht nichts dagegen, dass in Organisationen zur Begründung von Veränderungsnotwendigkeiten eine dramatische Lage geschildert wird und dabei auf die von Beratern zur Verfügung gestellten Bilder und Begriffe zurückgegriffen wird. Zur eigenen Beruhigung kann man aber Managern aus der Perspektive einer historisch informierten Organisationswissenschaft mitteilen, dass das als Abgrenzungsfolie dienende Bild einer stabileren, sicheren, einfacheren und eindeutigeren Gesellschaft lediglich eine Fiktion gewesen ist. Ein kurzer Blick auf die Anforderungen an Kolonialverwaltungen im späten 19. Jahrhundert, die ersten Automobilunternehmen Anfang des 20. Jahrhunderts oder politische Parteien nach Ende des Ersten oder Zweiten Weltkrieges reicht aus.


[1] Auf die Angabe von Literaturhinweisen verzichte ich hier. Auffällig bei der Verwendung der VUKA-Formel ist, dass in Unternehmen eine Kurzformel übernommen wurde, die im US-amerikanischen Militär entwickelt worden ist, um die veränderte Lage nach dem Ende des kalten Krieges zu beschreiben. Dabei wird so getan, als wenn die vermeintliche politische Stabilität zwischen der Aufspaltung in die Lage der Nato und des Warschauer Paktes sich auch in einer Stabilität der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen von Unternehmen widergespiegelt hätten.

[2] Siehe nur beispielhaft John P. Kotter: Accelerate. Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Boston 2014, 3ff.

[3] Siehe hier nur beispielhaft von Horst Wildemann: Agilität – Das Gegenteil von Pflichterfüllung. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung (9.10.2017).

[4] Siehe dazu S. Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren (wie Anm. 24), S. 18.

[5] So Tom Peters: Thriving on Chaos. Handbook for a Management Revolution. New York 1988, 3ff.; Michel Crozier: L’entreprise à l’écoute: Apprendre le management postindustriel. Paris 1989, S. 21. oder Hubert Landier: Vers l’entreprise intelligente. Dynamique du changement et mutation du management. Paris 1991.

[6] So Noel M. Tichy: Regieanweisung für Revolutionäre. Unternehmenswandel in drei Akten. Frankfurt a.M., New York 1995.; Michael Hammer, James Champy: Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. New York 1993. und „Handbücher für eine Managementrevolution“ T. Peters: Thriving on Chaos (wie Anm. 65).

[7] J. Micklethwait, A. Wooldrige: The Witch Doctors (wie Anm. 12), S. 14. Siehe zur Übernahme der Revolutionsrhetorik in der Managementliteratur auch David Brooks: Bobos in paradise. The new upper class and how they got there. New York 2000, S. 101.

Ziele – Das Problem einer klaren Ausrichtung

Die Auffassung, dass jeder Veränderungsprozess durch eine genaue und möglichst präzise Zielbestimmung eingeleitet werden soll, ist weit verbreitet: Szenarien und Überlegungen über eine effektive Organisation werden entwickelt und in genaue Zielvorstellungen von Veränderungsprozesse herunterdefiniert. Eine genaue Zielbestimmung soll dafür sorgen, dass die Mitarbeiter auf ein gemeinsam geteiltes Ziel ausgerichtet werden können.[1]

Wenn die Ziele für Veränderungsmaßnahmen definiert sind, dann werden diese häufig mit schwerem Geschütz im Unternehmen verkündet: Aufbauend auf aufwendig erstellten Kommunikationskonzepten werden die Ziele und Schritte auf eigenen Webseiten dargestellt. Ziele des Wandels werden in Versform gegossen oder anhand eingängiger Abkürzungen, etwa „Mission Zukunft“, „Exzellenz in Service“ oder „super Innovation“, illustriert. Mitarbeiter werden in Hallen zu Großkonferenzen zusammengeholt, um ein Gemeinschaftsgefühl für den Veränderungsprozess herzustellen.

Dabei sind Unternehmen darauf angewiesen, Ziele des Wandels so konkret zu definieren, dass die Realisierbarkeit erkennbar ist. Wenn Zielbestimmungen aus allzu offensichtlichen Plattitüden bestehen, können diese die Mitarbeiter kaum erreichen. Ein gewisses Maß an Managementprosa à la „Wir wollen Weltklasseservice für einen Weltmarkt bieten“ mag zwar in Organisationen verkraftbar sein, beschränkt sich die propagierte Zielsetzung jedoch auf  solche Allgemeinplätze, dann verpufft die Wirkung der mühsam erarbeiteten Zielsetzungen weitgehend in den Foyers und Fluren der Unternehmenszentralen.

Kurz: Zielbestimmungen wirken nur dann handlungsmotivierend, wenn die Ziele präzise vorgegeben, die Mittel zur Zielerreichung spezifiziert und einhaltbare Prinzipien definiert werden. Je genauer die Zielbestimmung beschreibt, was durch den Wandlungsprozess erreicht werden soll, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeiter den nahegelegten Weg nachvollziehen können.[2]

Genaue Zielbestimmung reduzieren die Notwendigkeit, vor jeder Handlung wieder grundlegend neue Entscheidungen treffen zu müssen. Sie lösen so vorübergehend die Entscheidungsprobleme, mit den Organisationen permanent konfrontiert werden. Im – selbstverständlich nie existierenden – Extremfall machen Zielbestimmungen sogar Entscheidungen weitgehend überflüssig.

Der Vorteil für das Management ist, dass der Handlungsrahmen durch genaue Zielbestimmungen für die Mitarbeiter eindeutig definiert wird und so Klarheit für das weitere Vorgehen besteht. Gemeinsam geteilte Ziele verlangen von den Akteuren, dass sich ihre Entscheidungen und Handlungen weitgehend daran orientieren. Dies erleichtert die Koordination zwischen den verschiedenen Mitarbeitern. Die Aktivitäten im Unternehmen werden also insofern „orchestriert“, als dass durch die Zielbestimmungen Argumentationen verkürzt werden können.

So weit so gut. Aus der Perspektive der Verfechter von Zielbestimmung bringen diese aber leider ein grundlegendes Problem mit sich. Die Schwierigkeit besteht darin, dass präzise Zielbestimmungen den Spielraum für Veränderungen begrenzen. Die Mitarbeiter können nur für das, was in die eng definierte Ideologie passt, motiviert und begeistert werden.

Zielbestimmungen reduzieren zwangsläufig die Handlungsvielfalt von Menschen. Man kann sogar so weit gehen und behaupten, dass genaue Zielbestimmungen dümmer machen. Sie begrenzen Kreativität. Sie schließen viele Innovationen per se aus. Nur diejenigen, die im Sinne des durch Zielbestimmung vorgegebenen Sinnes handeln, können davon ausgehen, dass sie Konsens, Zustimmung und somit Applaus finden.

In bestimmten Situationen mag der durch eine genaue Zielvorstellung definierte Rahmen für Veränderung ausreichen. Wenn von vornherein feststeht, dass eine Entscheidung im Rahmen einer bestimmten Zielsetzung gefällt werden kann, dann ist es für Unternehmen sinnvoll, genau diese Zielsetzung möglichst stark zu machen.

Organisationen stehen jedoch – wenn man den Aussagen von Managern und Beratern glauben mag – immer mehr vor der Herausforderung, mit schnellem und radikalem Wandel auf wechselnde Umweltbedingungen zu reagieren. Eine enge Zielsetzung schränkt die Möglichkeiten, mit denen auf die sich rasch ändernden Umweltbedingungen reagiert werden kann, so stark ein, dass viele gangbare Lösungen gar nicht erst in Erwägung gezogen werden.

Insbesondere Unternehmen, die ihre Identifizierung mit einer bestimmten Zielsetzung sogar in ihrem Firmennamen festschreiben, werden mit diesem Problem konfrontiert. Eine Beratungsfirma, die nach innen und nach außen Zielklarheit dadurch symbolisieren will, dass sie sich durch ihren Firmennamen als „Agility Specialist“ präsentiert, könnte auf dem Höhepunkt der Agilitätswelle davon profitieren. In dem Moment, in dem die Agilitätswelle in Organisationen abschwappt, würden sich aber wohl nicht wenige Firmen wünschen, dass sie die Agilität in ihrer Unternehmensdarstellung nicht allzu stark gemacht hätten. Wenn die Firma mit den vier Pünktchen in seinem Firmenzeichen seine vier Sparten Medizin, Pharma, kosmetische Pflege und Klebestoffe symbolisieren will und das nach Außen auch kommuniziert, entsteht gegenüber Kunden und Mitarbeitern Erklärungsbedarf, wenn plötzlich die Sparte Medizin abgestoßen werden und eigentlich das Logo nur noch aus drei Pünktchen bestehen müsste.

Es wird deutlich, dass in turbulenteren Zeiten Organisationen ohne klare Ziele eventuell besonders erfolgreich sein könnten. Gerade weil man keine bestimmte Absicht hat, eröffnet sich dem Witterungsbegabten ein Ziel ums andere. Aus dieser Perspektive scheint es fast ein Glücksfall, dass sich Organisationen allen Bemühungen des Managements zum Trotz nie einer völlig eindeutigen Zielbestimmung fügen. Immer wieder bilden sich gegensätzliche Ziele aus, wenn die Zielvorgaben von oben unterlaufen werden. Für die begrenzte Festlegung einer Handlung wäre das Unterordnen unter eindeutigen Zielen sinnvoll, aber langfristig gesehen würde das Ausblenden anderer Aspekte der Organisation das System grundlegend gefährden. Insofern sollte die Organisationsführung die Mitarbeiter, die sich gegen präzise Zielsetzungen wehren, nicht sofort verdammen, sondern diesen vor deren Entlassung wenigstens kurz dafür danken, dass sie mit ihrem Widerstand das Handlungsspektrum der Organisation erweitert haben.


[1] Diese Beiträge orientiert sich sehr eng an S. Kühl: Das Regenmacher-Phänomen (wie Anm. 74), 100ff.

[2] Siehe dazu grundlegend N. Brunsson: The Irrationality of Action and Action Rationality: Decisions, Ideologies and Organizational Actions (wie Anm. 189).

Ganzheitlichkeit – Der Traum und Alptraum der gierigen Organisationen

Fordert man „ganzheitliche Herangehensweisen“, eine „integrierte Sicht auf den Menschen“ oder eine Wahrnehmung des „Menschen in seiner Ganzheit“, hat man die Sympathie erstmal auf seiner Seite. „Ganzheitliches Lernen“ klingt besser als ein lediglich „kognitives Lernen“. „Ganzheitliche Medizin“ macht einen sympathischeren Eindruck als eine nur auf einzelne Körperteile ausgerichtete „funktionale Medizin“. Es ist kein Wunder, dass diese „Suche nach Ganzheit“ auch auf das Management übergeschwappt ist, schließlich geht auch „ganzheitliches Management“ sehr viel angenehmer von der Zunge als „spezialisiertes Management“.[1]

Unter „ganzheitlichem Management“ wird nicht nur verstanden, dass man verschiedene Komponenten einer Organisation im Blick hat – das wäre banal. Mit Ganzheitlichkeit wird vielmehr versucht, der „Fragmentierung unseres Lebens“ etwas entgegenzusetzen. Mit einem ganzheitlichen Ansatz in Management und Beratung sollen die „tieferen Teile des Selbst“ entwickelt werden, indem „Geist, Körper und Seele“ auch in Organisationen stärker integriert werden. Wenn die Organisation einen Zustand der Perfektion erreiche, sei sie nicht nur erfolgreicher, innovativer und flexibler, sondern auch die Mitglieder würden endlich wieder „lebens-voll“ sein.[2]

Die Rede von Ganzheitlichkeit in Beratung und Management ist Ausdruck der Sehnsucht nach einer Zeit, in der alles noch viel einfacher gewesen ist; einer Zeit, in der es noch keine widersprüchlichen Anforderungen aus Freundeskreisen, Familien und Organisationen gab, als man nicht nur im Privaten, sondern auch bei der Arbeit als „ganzer Mensch“ mit all seinen Bedürfnissen wahrgenommen wurde, als es noch keine schmerzhafte Spaltung zwischen einem „privaten Ich“ und einem „öffentlichen Ich“ gegeben hat.

Genau diese Trennungen und Differenzierungen sind aber für die moderne Gesellschaft charakteristisch. Mit der Auflösung der durch Stammes- und Schichtzugehörigkeit geprägten Gesellschaftsformationen wurde es Personen ermöglicht, Mitgliedschaften in unterschiedlichen und voneinander unabhängigen sozialen Systemen einzugehen – wie also den besagten Organisationen, Familien oder Freundeskreisen. Mit der Ablösung der Politik, des Rechts und der Wirtschaft von der Religion ab dem 16. und 17. Jahrhundert entstand überhaupt erst die Möglichkeit, sich als Person für eine Organisationsmitgliedschaft zu entscheiden, die ganz andere Erwartungen stellt als der Freundeskreis oder die Kleinfamilie.[3]

Zugestanden – es gibt auch in der modernen Gesellschaft organisationale „Inseln“, in denen solche Vorstellungen einer ganzheitlichen Inanspruchnahme des Menschen umgesetzt werden. In der Organisationswissenschaft werden sie „gierige Organisationen“ genannt. Bei „gierigen Organisationen“ – einem Begriff von Lewis A. Coser ‒ handelt es sich um Organisationen, die von ihren Mitgliedern exklusive Loyalität verlangen, indem sie andere Rollenengagements zu kontrollieren, einzuschränken oder gar zu unterbinden suchen. Solche Ansprüche sind sowohl für religiöse Organisationen, etwa die Zeugen Jehovas oder die Scientology-Kirche, für an Utopien eines neuen Zusammenlebens orientierten Kommunen als auch für revolutionäre Grüppchen wie zum Beispiel die Rote-Armee-Fraktion, die roten Brigaden oder die Action Directe typisch.[4]

Der Reiz dieser gierigen Organisationen besteht darin, dass sie den einzelnen Mitgliedern Sicherheit durch Einfachheit bieten. Weil der Anspruch an eine Rollentrennung in diesen Gebilden aufgegeben wird, können Personen sich als „ganze Person“ mit all ihren Wünschen, Hoffnungen und Ängsten einbringen. Für eine Organisation kann dies Vorteile haben, weil sie – wie früher in feudalistischen Gesellschaften – den Zugriff auf die ganze Person hat. Aber dieser Anspruch an Ganzheitlichkeit geht – und das müssen sich die Verfechter dieses Prinzips deutlich machen – zwangsläufig mit einem Verlust an Individualität einher.


[1] Siehe dazu Anne Harrington: Die Suche nach Ganzheit. Die Geschichte biologisch-psychologischer Ganzheitslehren ; vom Kaiserreich bis zur New-Age-Bewegung. Reinbek bei Hamburg 2002.

[2] Als ein Beispiel für die unendlich vielen Exempel siehe nur die „new wholeness“ in  F. Laloux: Reinventing Organizations (wie Anm. 95), 48f. und 144.

[3] Siehe dazu Talcott Parsons: Das System moderner Gesellschaften. München 1972, 88f.

[4] Siehe Lewis A. Coser: Greedy Organizations. In: Europäisches Archiv für Soziologie 8 (1967), S. 198–215.; siehe auch breiter ders.: Greedy Institutions. Patterns of Undivided Commitment. New York 1974.

Wissenschaftsgläubigkeit – Weswegen Managementmoden mindestens einen Hauch von Wissenschaftlichkeit zu brauchen scheinen

Managementkonzepte werden nicht selten mit ausführlichen Wissenschaftsreferenzen geadelt. Es wird herausgestellt, dass die Erfinder einer Managementmodemode an einer renommierten Hochschule beheimatet sind, dass das propagierte Konzept auf systematischen empirischen Studien basiere und die Entwicklung durch die Einsichten großer theoretischer Denker inspiriert wurde.[1]

In ihrer extremsten Variante wird gleich verkündet, dass ein Managementkonzept auf einer „neuen Wissenschaft“ basiere, in welcher die „unsichtbare Dimension der sozialen Prozesse“ erhellt werde, mit der es „jeder von uns im täglichen Leben“ zu tun habe. Deswegen dürfe Wissenschaft nicht im Elfenbeinturm verharren, sondern müsse durch den „Willen zur Weisheit“ geleitet werden. Man müsse, so die Forderung, eine neue „Synthese zwischen Wissenschaft, sozialer Evolution und dem Werden des Selbst“ erreichen. Die „heutige Wissenschaftstransformation“ – so der häufig zu findende historische Vergleich bei den regelmäßig verkündeten Paradigmenwechseln im Management – sei „nicht weniger revolutionär als seinerzeit die von Galileo Galilei“. Und auch – so die vorauseilende Immunisierung gegen Kritik – werde der Widerstand der „amtierenden Wissens- und Würdenträger“ „nicht weniger erbittert sein“ als der, auf „den Galilei seinerzeit stieß“.[2]

Als systemtheoretischer Beobachter ist man angesichts dieser Wissenschaftsfixiertheit irritiert, müsste man doch davon ausgehen, dass eine wissenschaftliche Legitimation für ein Managementkonzept nicht nötig sei. Die Relevanz für die Begründung eines Managementkonzeptes müsste, so würde man vermuten, vielmehr in der Besonderheit liegen, dass deren Promotoren auf die Zweckdienlichkeit und Praktikabilität der Lösungen verweisen, welche die Managementkonzepte für grundlegende Probleme in Organisationen liefern. Letztlich müsste doch bei der Verankerung von Managementmoden in Organisationen nur die Frage interessieren, ob diese nützlich seien oder nicht.[3]

Dagegen steht in der Wissenschaft ausschließlich die Frage im Mittelpunkt, ob eine Erkenntnis wahr oder falsch ist. Wissenschaftler adressieren deswegen mit ihren Forschungen – jedenfalls in ausdifferenzierten Wissenschaften – andere Wissenschaftler. Die Frage, ob eine wissenschaftliche Erkenntnis auch außerhalb der Wissenschaft nützt, ist bestenfalls zweitrangig.

Ein Grund für die Wissenschaftsfixiertheit bei vielen Managementmoden könnte, so die Vermutung von Andrzej Huczynski, in der Statusangst von Managern und Beratern liegen. Während die Ausbildung von etablierten Professionen wie Medizinern, Juristen oder Theologen wissenschaftlich fundiert sei und zum überwiegenden Teil an Universitäten stattfände, hätte die Ausbildung von Managern und Beratern nicht das gleiche wissenschaftliche Fundament und würde auch nicht an Universitäten stattfinden. Diese wahrgenommene Statusdifferenz zu etablierten Professionen könnte dazu führen, dass Manager und Berater gegenüber wissenschaftlichen Begründungen von Managementmoden besonders empfänglich seien.[4]

Um bei der Entwicklung von Managementmoden eine Wissenschaftssuggestion herzustellen, ist die Einlassung auf wissenschaftliche Standards aber paradoxerweise nicht von Wichtigkeit. Die großen theoretischen Denker, die als Inspiration für eine Managementmode präsentiert werden, werden nicht ausführlich dargestellt oder gar seitengenau zitiert, sondern eher beiläufig zur wissenschaftlichen Legitimation der Managementmode angeführt, sodass es faktisch unmöglich ist, die Herkunft eines Gedankens nachvollziehen zu können.[5] Bei der Darstellung der Managementmoden ist die methodische Vorgehensweise und die Auswahl der untersuchten Fälle so oberflächlich, dass sie für wissenschaftlich interessierte Leser kaum nachvollziehbar sind.[6] Das Wissenschaftler hier höhere Standards einfordern, ist nachvollziehbar. Sie würden damit aber grundlegend verkennen, welche Funktionen die Wissenschaftssuggestionen bei der Verkündigung und Verbreitung von Managementmoden haben.


[1] Siehe dazu A. Kieser: Rhetoric and Myth in Management Fashion (wie Anm. 321), S. 58.

[2] Beispielhaft für diese Wissenschaftsgläubigkeit bei Managementmoden soll hier auf die Theorie U verwiesen werden, die nach der Jahrhundertwende besonders in Organisationen der sozialen Hilfe eine Zeit lang auf Interesse gestoßen ist. Siehe C. O. Scharmer: Theorie U (wie Anm. 129), 38f.

[3] Alexander T. Nicolai, Fritz B. Simon: Kritik der Mode, Managementmoden zu kritisieren. In: Hans A. Wüthrich, Wolfgang B. Winter, Andreas F. Philipp (Hrsg.): Grenzen ökonomischen Denkens. Auf den Spuren einer dominanten Logik. Wiesbaden 2001, S. 499–524, hier S. 503.

[4] Andrzej Huczynski: Management Gurus. What Makes Them and How to Become One. London 2006.

[5] Manchmal werden sie auch gänzlich falsch zitiert. Siehe nur als Beispiel die Ableitung des Konzepts der Agilität aus dem Agil-Schema von Talcott Parsons, dazu  Stefan Kühl: Wie Praktiker das Wort „agil“ missverstehen. Die überraschende Renaissance eines verstaubten soziologischen Konzepts. In: Zeitschrift für Organisation (2020), 2, S. 92–95.

[6] Das Musterbeispiel für Wissenschaftsanmutungen bei der Produktion von Managementmoden ist immer noch immer noch Thomas J. Peters, Robert H. Waterman: In Search of Excellence. New York 1982.