Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Die Kolumnen

Krisen – Der Umgang von Organisationen mit Kriegen, Hungersnöten und Pandemien

Krisen gehören für Organisationen vielleicht nicht zum Alltag, kommen aber immer wieder vor. Absatzmärkte brechen plötzlich weg, weil ein Produkt nicht mehr gefragt ist, und führen in Unternehmen zu Liquiditätsproblemen. Relevante Mitarbeiter verlassen gleichzeitig ein Forschungsinstitut und hinterlassen dadurch riesige Kompetenzlücken. Das gerichtliche Verbot eines Prestigevorhabens im Bereich der Verkehrspolitik wirft nicht nur die Frage an die Fähigkeiten eines Ministers auf, sondern hinterfragt auch die Qualität des ihm zuarbeitenden Ministeriums.[1]

Diese Krisen können in einigen Fällen zwar aufgefangen werden, in anderen können solche Umstände aber sogar zum Scheitern der Organisation führen. Ein solches Versagen ist in der modernen Gesellschaft der Normalfall. Unternehmen kommen und verschwinden, Forschungsinstitute werden gegründet und wieder aufgelöst, Ministerien gebildet und bei Bedarf auch wieder umgestaltet. Für die Mitarbeiter mag das Verschwinden einer Organisation ein einschneidendes Erlebnis sein, die Effekte für die Gesellschaft sind allerdings minimal, weil andere Organisationen an die freigewordenen Stellen treten.

Anders ist es, wenn es sich nicht um eine Krise einer einzelnen Organisation handelt, sondern um die Krise eines Staates – oder auch gleich der ganzen Gesellschaft. Man denke nur an Bürgerkriege, Hungersnöte oder Pandemien. In dem Fall handelt es sich nicht um eine Krise einer einzelnen Organisation, sondern um eine außergewöhnliche Situation für – mehr oder minder – alle Organisationen.

Mit Blick auf Organisationen sind in diesem Zusammenhang besonders drei Themenfelder von Interesse. Erstens zeigt sich in Krisen, wie stark Organisationen auf Effizienz getrimmt und wie viel Puffer ihnen dabei gelassen worden sind. Das Spiel ist dabei immer das gleiche: In Phasen des Normalbetriebs schlägt die Stunde der Rationalisierer. Puffer – der Slack der Organisation – werden immer weiter reduziert und die Organisation auf Effizienz getrimmt. In Krisen werden die Kosten dieser Rationalisierung deutlich. Es fehlt an Zwischenlagern, um Ersatzteile schnell liefern zu können, Krankenbetten stehen nicht in ausreichender Anzahl zur Verfügung und Personal zur Aufrechterhaltung der inneren Ordnung wird knapp. Im Fall der Krise wird hektisch versucht, die Folgen dieser fehlenden Puffer abzufedern und ohne Blick auf die Kosten zusätzliche Ressourcen mobilisiert. Sind die schwierigen Zeiten aber vorbei kann man sich sicher sein, dass die ersten politischen Stiftungen und Expertenberatungsfirmen mit der Forderung nach dem Abbau von Fettpolstern in Unternehmen, Krankenhäusern oder der Verwaltung profilieren.[2]

Zweitens machen Krisen deutlich, wie eng oder lose Prozesse miteinander gekoppelt sind. Der Ausfall einer Fabrik in einem Krisengebiet ist häufig nicht deswegen problematisch, weil dies für die Versorgung vor Ort nötig ist, sondern weil dort ein wichtiges Teil für einen eng gekoppelten weltweiten Produktionsprozess hergestellt wird. Wer schon einmal erlebt hat, wie bei einer Flutkatastrophe Zulieferteile notfalls mit Hubschraubern angeliefert werden, um nicht einen Produktionsstilstand in der Automobilindustrie zur Folge zu haben, weiß genau, was damit gemeint ist. Lose Kopplungen sind in Krisensituationen häufig vorteilhaft, weil sie auch bei einem eventuellen Ausfall vieler anderer Organisationen die Weiterarbeit ermöglichen.[3] 

Drittens werfen Krisen immer wieder die Frage auf, wieviel Zentralität und Dezentralität sinnvoll sind. Sicherlich – in Krisen wird erst einmal der Ruf nach Zentralisierung laut, weil dadurch Maßnahmen schnell flächendeckend umgesetzt werden können. Auf der anderen Seite wird immer wieder hervorgehoben, dass dezentral angesiedelte Entscheidungskompetenzen eine besser an lokale Bedingungen angesiedelte Vorgehensweise ermöglichen. Je stärker eine Krise sich aber entwickelt, desto deutlicher wird auch, dass die zentrale oder dezentrale Verortung von Kompetenzen gar keinen so großen Unterschied macht. Schließt ein Staat seine Grenzen, folgen über kurz oder lang ein anderes, macht ein Bundesland seine Universitäten und Schulen dicht, folgen kurz danach weitere. Ob diese Entscheidungen richtig oder falsch sind, kann man nicht wissen. Aber in Phasen von starker Unsicherheit orientiert man sich in der Regel nicht an einer eigenen Einschätzung der Lage, sondern macht das, was alle anderen auch machen – nur um ganz sicher zu gehen.[4]

Die zentrale Frage ist in solchen gesellschaftlichen Krisen, ob die Organisationen ihre Funktionsfähigkeit aufrechterhalten können. Der Grund ist, dass die Organisationen die zentralen Instanzen sind, um die Funktionsfähigkeit von gesellschaftlichen Teilbereichen sicherzustellen. Die Wirtschaft funktioniert nicht ohne Unternehmen, die Politik nicht ohne Verwaltungen, Polizeien oder Armeen, Recht nicht ohne Gerichte, Wissenschaft nicht ohne Universitäten, Erziehung nicht ohne Schulen, Medizin nicht ohne Krankenhäuser.

In gesellschaftlichen Notlagen wird schnell deutlich, welche Organisationen für deren Bewältigung zentral sind und auf welche man gut eine Zeit lang verzichten kann. Unternehmen können Pleite gehen, was gesellschaftlich jedoch irrelevant ist, solange es nicht zu einer Kettenreaktion von Pleiten kommt, die die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit grundlegend in Frage stellt. Ob Universitäten zwei, drei Monate ihre Pforten schließen und den Konferenzbetrieb einstellen, ist – mit Ausnahme der wenigen Forschungsfelder, die unmittelbar krisenrelevant sind – egal. Vermutlich führt eine erzwungene Kontaktverdünnung in einigen Feldern sogar zu einem Fortschritt, weil ein konzentrierteres Arbeiten möglich wird. Ob Schüler in ihrer Schullaufbahn zwei oder drei Monate mehr oder weniger lernen, ist für den von ihnen später beherrschten Wissenskanon irrelevant. In Krisen wird vielmehr deutlich, dass Schulen eine Funktion haben, die sonst eher weniger thematisiert wird – die Funktion einer Bewahranstalt für Kinder und Jugendliche, damit ihre Eltern die Möglichkeit haben, Arbeiten zu gehen.

Um die Organisationen zu identifizieren, die für die Bewältigung einer Krise als zentral eingeschätzt werden, muss man kein Organisationswissenschaftler sein. Sie werden in den Massenmedien als „systemrelevant“ bezeichnet, von der Politik kurzfristig mit Mitteln ausgestattet, die sie über Jahre immer wieder vergeblich beantragt haben und ihnen wird Personal zur Verfügung gestellt, die deren Funktionsfähigkeit aufrecht erhalten sollen. Je nach Krise variiert, welche Organisationen dazugehören; in den meisten Fällen gehören aber die Polizeien, Armeen, Krankenhäuser und die Unternehmen dazu, welche die Versorgung mit Nahrungsmitteln sicherstellen. Sie sind letztlich die Organisationen, die eine Entdifferenzierung der Gesellschaft – das Zerfallen in Clans und Stämme, die nur um ihr eigenes Überleben kämpfen – verhindern.[5]


[1] Eine erste Fassung ist erschienen als ders.: Einst eingespart, jetzt wichtig. In Krisen zeigt sich, welche Organisationen wirklich zentral sind. In: Süddeutsche Zeitung (23.3.2020).

[2] Zu Slack Richard M. Cyert, James G. March: A Behavorial Theory of the Firm. Englewood Cliffs 1963, S. 36.

[3] Zu loser Kopplung Karl E. Weick: Educational Organizations as Loosely Coupled Systems. In: Administrative Science Quarterly 21 (1976), S. 1–19, 6ff.

[4] Zu Dezentralisierung Peter M. Blau: Decentralization in Bureaucracies. In: Mayer N. Zald (Hrsg.): Power in Organizations. Nashville 1970, S. 150–174, 150ff.

[5] Zu Entdifferenzierung von Gesellschaften siehe Edward A. Tiryakian: On the Significance of De-differentiation. In: Shmuel N. Eisenstadt, Horst Jürgen Helle (Hrsg.): Macro-sociological Theory. Perspectives On Sociological Theory Volumne 1. London 1985, S. 118–134.

Führung – Über die überraschende Renaissance des heroischen Managements

In vielen Organisationen der Wirtschaft, der öffentlichen Verwaltung und der Verbände gibt es eine starke Tendenz in Richtung Selbstorganisation. Gleichzeitig erklingt jedoch immer lauter der Ruf nach starken Führungspersönlichkeiten. In einigen in der Wirtschaftspresse gehandelten Vorreiterorganisationen fällt eine auf Selbstorganisation basierende Organisationsform mit dem Phänomen eines charismatischen Unternehmensführers zusammen. Bisweilen entsteht der Eindruck, dass es parallel zur Propagierung der Selbstorganisation zu einer Renaissance der „Organisationshelden“ kommt.

Der Grund, weswegen allem Gerede von einem postheroischen Management zum Trotz die Sehnsucht nach starken Führungspersönlichkeiten weiter existiert, liegt in einer tendenziellen Umstellung vieler auf Selbstorganisation setzender Organisationen von Konditionalprogrammen auf Zweckprogramme. Bei Konditionalprogrammen handelt es sich um Programme, wobei auf einen bestimmten Impuls eine genau vorgeschriebene Handlung vorgenommen werden muss. Die Arbeit am Fließband ist ein typisches Beispiel für die Verkopplung solcher Konditionalprogramme. Bei Zweckprogrammen orientieren sich die Entscheidungen an den angestrebten Zielen. In der Wahl der Mittel zur Zielerreichung sind die Entscheider dabei relativ frei.[1]

Es spricht einiges dafür, dass in vielen Organisationen, die auf Selbstorganisation von Teams setzen, die Koordination über Konditionalprogramme zurückgenommen wird. Wenn mit Konditionalprogrammen lediglich nach einem Schema von „Wenn das passiert, mache genau das“ reagiert werden kann, ist der Spielraum für die einzelnen Entscheidenden zu gering. Stattdessen scheint es – und darauf weisen nicht zuletzt die anhaltenden Diskussionen über Zielvereinbarungen, Führen über Kennzahlen und Management by Objectives in dezentralen Organisationen hin, dass eine Steuerung über Zweckprogramme an Bedeutung gewinnen wird.

Zweckprogramme stellen im Vergleich zu Konditionalprogrammen andere Anforderungen an Führung. Während Routineprogramme die einzelnen Handlungen relativ klar determinieren und Personalführung sich auf die Kontrolle und Motivierung für die definierten Handlungen konzentriert, erfordert die Frage der Aushandlung und Durchsetzung von Zielvereinbarungen andere Qualifikationen bei der Führung.  Der Handlungsspielraum für die einzelnen Akteure ist im Rahmen von Zielvereinbarungen relativ hoch und führt deswegen zu anderen, fast schon heroischen Steuerungsherausforderungen bei Führungskräften.[2]  


[1] Zu Konditionalprogrammen siehe James G. March, Herbert A. Simon: Organizations. New York 1958, 141f.

[2] Siehe dazu Judith Muster u.a.: Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten. In: Christian Barthel (Hrsg.): Managementmoden in der Verwaltung. Sinn und Unsinn. Wiesbaden 2019, S. 285–305.

Verständigung – Über die Stärken und Schwächen von Diskursen in Organisationen

Verfestigte Denkmuster finden sich immer und überall in Organisationen. Jeder Akteur ist in eine Gruppe eingebunden, deren Erwartungen erfüllt werden müssen. Das Denkgebäude einer Gruppe ist normalerweise kohärent und in sich geschlossen. Man hat gemeinsame Auffassungen darüber ausgebildet, wie man die Wirklichkeit und sich selbst darin sieht. Die Erklärungsmuster sind zudem dogmatisiert, das heißt, dass sie nicht mehr hinterfragt werden.[1]

Denkmuster können aus den Standards, Normen und Auffassungen der eigenen Professional Community entstehen. Man betrachte nur die Denkmuster von Anwälten, Medizinern oder Ingenieuren. Oder sie sind aus der funktionalen Differenzierung als Folge der Arbeitsteilung in einer Organisation entstanden. Die Denkweise im Vertrieb ist beispielsweise darauf ausgerichtet, die Kundenwünsche zu befriedigen, während die Produktion darauf aus ist, die geplante und laufende Herstellung nicht zu ändern.

Wenn von verfestigten Denkweisen gesprochen wird, ist damit nicht gemeint, dass sie absolut starr und unbeweglich sind. Sie lassen sich durchaus ändern und mit ihnen die Interessen, Auffassungen und Normen – allerdings nur sehr schwerfällig und langsam. Um auf verfestigte Denkweisen in Organisationen aufmerksam zu werden, lassen sich folgende Fragen nutzen: Welche Auffassungen der einen Gruppe stören die der anderen, welche Auffassungen passen nicht zueinander? Welche eigennützigen Interessen unterstellt man den anderen, und welche Interessen meldet man selbst offen an? Welche Arbeitsroutinen versperren den Blick? Vor welchen Gedanken fürchtet man sich in der Organisation? Welche Auffassungen einer Gruppe sind in sich widersprüchlich? Wo handelt eine Gruppe anders, als es ihren Auffassungen entspricht?

Der Ansatzpunkt ist, dass man über Verständigung zu einem Einvernehmen innerhalb der Organisation kommen kann, wie eine bestimmte Aufgabe gelöst werden soll. Gemeinsame Erfahrungshintergründe sind die Voraussetzung für eine Koordination über Verständigung. Die gemeinsamen Erfahrungshintergründe zwingen alle, die divergierenden Interessen anderer Teilnehmer zu berücksichtigen und die Auswirkungen der eigenen Handlungen darauf zu bedenken. Dadurch können Interpretationsaufwand und das Risiko eines Dissenses so weit reduziert werden, dass es durch Verständigung zu der Fiktion eines Konsenses kommen kann.[2]

Die Vorteile, die mit einer Steuerung über Verständigung verbunden sind, liegen auf der Hand: Durch Verständigung als Koordinationsmechanismus werden die Ansichten, Erfahrungen und Interessen vieler Akteure mobilisiert. Dadurch erhofft man sich, die bestmögliche Lösung für eine bestimmte Aufgabe zu finden. Verständigungsprozesse in Unternehmen reduzieren die Motivations- und Kontrollprobleme des Managements. Mitarbeiter wählen einen bestimmten Weg zur Abarbeitung eines Problems, weil sie sich mit allen Beteiligten auf diesen Weg geeinigt haben und nicht, weil sie sich aufgrund von Anweisungen oder von Marktprozessen dazu gezwungen sehen. Damit können, so die Hoffnung, Maßnahmen zur Motivation und zur Kontrolle entfallen. Aber lässt sich eine Organisation oder eine Kooperationsbeziehung zwischen Organisationen einzig und allein über Verständigung organisieren?

Mit Begriffen wie „diskursives Unternehmen“, „konsensuelles Management“ oder „Soziokratie“ wird Verständigung zur zentralen Steuerungsform in und zwischen Organisationen erhoben. Die Idee hinter diesen Konzepten ist, dass man über Verständigung zu einem Einvernehmen innerhalb der Organisation kommen kann, wie eine bestimmte Aufgabe gelöst werden soll. Die Voraussetzung dafür wäre aber, dass es eine Basis gemeinsamer Erfahrungshintergründe und Wertorientierungen gibt – aber die wird ja gerade durch die lokalen Rationalitäten in und zwischen Organisationen begrenzt.

Die Ein- bzw. Begrenzung der Verständigung wird durch ein Gedankenspiel deutlich: Letztlich läuft eine nur auf Verständigung basierende Steuerung von Organisationen darauf hinaus, die Stärke, die in der Bearbeitung von Komplexität durch Arbeitsteilung und professioneller Spezialisierung liegt, zu opfern. Eine gänzliche Verständigung wäre nur möglich, wenn Erfahrungshintergründe, Wertorientierungen und Zielsetzungen aller Beteiligter gleich wären – und dies würde nur gehen, wenn die Arbeitsteilung und Spezialisierung, die für die Ausbildung lokaler Rationalitäten verantwortlich ist, aufgegeben werden würde.

Selbst wenn man annimmt, dass dies möglich wäre – selbstverwaltete Betriebe und Kooperativen haben dies ja versucht –, liegen die „Kosten“ dieser Form der Steuerung auf der Hand. Die Steuerung von Organisationen nur über Verständigung wäre äußerst zeitintensiv und langwierig – alle Akteure müssten sich ja auf eine gemeinsame Sichtweise der Dinge verständigen, bevor sie handeln können.


[1] Überlegungen zu verfestigten Denkmustern und zur Rolle von Verständigung bei deren Aufbrechen finden ich in S. Kühl: Laterales Führen (wie Anm. 182), 20ff., in dem ich auch auf das Verhältnis zu Macht und Vertrauen eingehe. 

[2] Einschlägig immer noch dazu am Beispiel junger Ehen Alois Hahn: Konsensfiktionen in Kleingruppen. Dargestellt am Beispiel von jungen Ehen. In: Friedhelm Neidhardt (Hrsg.): Gruppensoziologie. Perspektiven und Materialien. Opladen 1983, S. 210–233.

Mythen – Vom Nutzen und Schaden einfacher Ursachen-Wirkungs-Schemata

Das Fehlermeldesystem Andon, die Fehlervermeidungsstrategie Baka-Yoke, Gemba, die Qualitätsphilosophie Kaizen, das Instrument zur Harmonisierung des Produktionsflusses Heijunka, das Ishikawa-Diagramm, das Hilfsmittel zu Problemlokalisierung Jidoka, das Logistikkonzept Kanban, die Kaishain-Personalmanagementphilosophie, die drei großen Mu „Muda, Mura, Muri“ als Grundlagen der Verlustphilosophie, die fünf Ordnungsprinzipien „Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke, Warusa-kagen – in kaum einem Bereich des Unternehmens haben so viele japanische Begriffe Einzug gehalten wie im Qualitätsmanagement.[1]

Die Übernahme japanischer Qualitätsinstrumente wurde lange Zeit als Erfolgsstrategie für Unternehmen propagiert. In vielen Unternehmen wurden Reorganisationsprojekte konsequenterweise dann auch mit Verweis auf den japanischen Ursprung der Strategien beworben. Dadurch wurde jedoch eine Vielzahl von Qualitätsmaßnahmen an einen „Japan-Mythos“ gekoppelt, der sich bei zunehmenden Schwierigkeiten der japanischen Wirtschaft kontraproduktiv auswirkte. Wie erklärt sich die Popularität japanischer Begriff im Qualitätsmanagement?

Die Verbreitung japanischer Qualitätsmanagementkonzepte hängt eng mit dem wirtschaftlichen Erfolg in Japan am Ende des 20. Jahrhunderts zusammen. In wichtigen Wirtschaftszweigen wie der Automobil-, Schiffbau-, Computer- und Elektronikindustrie drängten japanische Unternehmen mit vergleichsweise günstigen Qualitätsprodukten auf die europäischen, amerikanischen und asiatischen Märkte. In Schlüsselbranchen wie dem Maschinenbau erreichten die japanischen Firmen teilweise Weltmarktanteile von über 50%.

Eine anfangs vorherrschende Erklärung führte die Stärke japanischer Unternehmen auf eine vermeintlich fleißigere und genügsamere Mentalität in Nippon zurück. Es wurde herausgestellt, dass Tugenden wie Pünktlichkeit, Disziplin, Fleiß, Leistungsbereitschaft, Rücksichtnahme, Bescheidenheit und Höflichkeit in der japanischen Arbeitswelt eine zentrale Rolle spielten. Die japanische Arbeitswelt, so dieser Erklärungsansatz, sei geprägt durch ein Streben nach Vollkommenheit, Harmonie und nach Konsens. Das Arbeitsleben sei wie die japanische Gesellschaft geprägt durch Gruppenbewusstsein und Gemeinschaftssinn. Das Interesse an der Gruppe stände über dem Interesse des Einzelnen. Ferner spielte in Japan die Loyalität des Arbeitnehmers gegenüber dem Betrieb eine zentrale Rolle und würde vom Betrieb durch die Beschäftigung auf Lebenszeit vergolten werden.

Diese kulturalistische Erklärung verstärkte besonders im europäischen und amerikanischen Management die Haltung, dass man nicht viel machen könne. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner läge in einer nationalspezifischen kulturellen Mentalität, die nicht von Unternehmen aus einem anderen Land einfach zu kopieren sei. Bei einer Annäherung der westlichen Arbeitsorganisation an das japanische „Betriebsclan-Modell“ sei mit einer Diskrepanz zwischen der Organisationsstruktur und der individualistisch geprägten kulturellen Umwelt zu rechnen.

Diese kulturalistische Position wurde jedoch immer mehr in Frage gestellt. Das Argument der Kritiker war, dass der in Japan propagierte Organisationstyp unabhängig von den Besonderheiten japanischer Kulturen und Mentalitäten funktionieren könne. Mit Verweis auf die von japanischen Unternehmen betriebenen Werke außerhalb Japans – sogenannten Transplants – wurde argumentiert, dass die Merkmale des japanischen Organisationsmodells wie Gruppenarbeit, Kanban-Produktion, Just-in-Time-Beziehungen und permanente Verbesserung auch in anderen Industriestaaten erfolgreich implementiert werden könnten.

Angesichts dieser Kontroverse ist es verständlich, dass Manager außerhalb Japans jedes Erklärungsangebot aufzusaugen schienen, das den Aufstieg der Japaner nicht auf bestimmte Mentalitäten, sondern auf eine spezifische Form der Arbeitsorganisation zurückführte. Der Glaube, dass der Aufstieg der japanischen Unternehmen mit einer Managementstrategie begründbar ist, erlaubte die Schlussfolgerung, dass die Erfolgsrezepte kopierbar, übernehmbar und weiterentwickelbar sind und versprach ähnlichen Erfolg, wenn man nur diesen Strategien folgen würde. Ähnlich wie bei den Verschlankungsstrategien à la Lean Management führten auch im Qualitätsmanagement die beeindruckend erscheinenden Errungenschaften der japanischen Unternehmen dazu, dass deren Strategien in europäischen und amerikanischen Unternehmen schnell als ein möglicher Schlüssel zum Erfolg akzeptiert wurden.[2]

Die Vorstellung, dass der Einsatz japanischer Qualitäts- und Produktionsmanagementmethoden zum Erfolg führe, wurde dabei immer mehr zu einer kaum hinterfragten Annahme. Es wurde eine enge Ursache-Wirkungs-Verkettung zwischen japanischem Qualitätsmanagement und wirtschaftlichem Erfolg angenommen. Andere Erklärungen für den wirtschaftlichen Erfolg Japans wie das andere Sparverhalten, die Zugehörigkeit zu Unternehmensnetzwerken, geringe staatliche Abgaben, die Besonderheit der Unternehmensgewerkschaften in Japan, das Prinzip der lebenslangen Beschäftigung oder der Mehrarbeit in japanischen Fabriken wurden in dieser Phase aus dem Rationalitätsfokus ausgeblendet. Statt die vermeintliche Überlegenheit japanischer Unternehmen anhand der Achsen lange Arbeitszeit versus kurze Arbeitszeit oder japanische versus westliche Organisationskultur zu erklären, wurde ein Unterschied zwischen einem effektiven japanischen Produktions- und Qualitätsmanagement und einem überkommenes tayloristisches Produktions- und Qualitätsmanagement in Europa vorgenommen.

Aufgrund dieser Reduzierung des japanischen Wirtschaftserfolgs auf die Spezifik des japanischen Produktions- und Qualitätsmanagements wurde dann schnell von einem „Japan-Mythos“ gesprochen. Die Besonderheit von Mythen ist, dass diese nicht frei erfunden sind. Gerade das Produktionsmodell von Toyota hatte zweifellos seinen Anteil an dem Produktionserfolg der japanischen Automobilindustrie. Mythen basieren auf nachweisbaren Teilwahrheiten, werden aber insgesamt für wahr angenommen.

Dieser Einsatz von vereinfachten, schwer zu hinterfragenden Ursache-Wirkungs-Ketten bringt unbestreitbar einen Nutzen: Sie geben Orientierung, sie sparen Zeit und sie bauen Macht auf. Durch den Verweis auf die bewährte japanische Praxis wird der Rahmen für die Qualitätsmaßnahmen abgesteckt und die aufwendigen Diskussionen darüber, in welcher Art und Weise man vorgehen sollte, werden abgekürzt. Der Akteur, der sich des „Japan-Mythos“ bedient, baut erst einmal Einfluss auf, weil andere Akteure gezwungen werden, die Überlegenheit, Übertragbarkeit oder Tragfähigkeit der angenommenen Ursachen-Wirkungs-Ketten in Frage zu stellen.

Im Falle des japanischen Qualitätsmanagements wurde jedoch schnell ein zentrales Problem des Arbeitens mit Mythen sichtbar: Mit der Bezugnahme auf Mythen binden sich Akteure an Ursachen-Wirkungs-Ketten, derer sie sich nicht immer ohne Weiteres entledigen können. Die Qualitätsmanager, Berater oder Trainer, die ihre Maßnahmen mit einem Verweis auf Japan legitimieren, bekommen Probleme, wenn die Ursachen-Wirkungs-Annahmen sich nicht mehr auf ein erfolgreiches Modell beziehen.

Die am Ende des 20. Jahrhunderts deutlich werdenden Schwierigkeiten der japanischen Wirtschaft konnten genauso wenig monokausal auf die Überlegenheit europäischer oder amerikanischer Produktions- und Qualitätsmanagementmodelle zurückgeführt werden, wie der japanische Erfolg zehn Jahre zuvor allein durch das Toyota-Produktionsmodell erklärt werden konnte. Zu Recht verweisen Beobachter darauf, dass eine lähmende Verflechtung der japanischen Großbetriebe, ein marodes Bankensystem, politische Fehlentwicklungen und ein Wertewandel in der japanischen Gesellschaft wichtige Faktoren zur Erklärung der wirtschaftlichen Schwierigkeiten Japans sind.

Für Organisationswissenschaftler sind die Ursachen für die Probleme der japanischen Wirtschaft zweitrangig, interessanter ist vielmehr, welche Auswirkungen diese Entwicklung auf die Verwendung eines Mythos hat. Angesichts des Niedergangs der japanischen Wirtschaft konnte der Japan-Mythos den Promotoren japanischer Managementkonzepte entgegenhalten werden. Wenn die Japaner solche ökonomischen Schwierigkeiten haben, warum sollte man dann deren Managementkonzepte adaptieren.

Diesem Argument kann das Management schwer etwas entgegensetzen, weil sie den Mythos ja selbst mit ihren vereinfachten Ursachen-Wirkungs-Ketten begründet hat. Die Lösung wird dann nicht in dem Verzicht auf diese funktionalen, vereinfachten Ursachen-Wirkungs-Ketten gesehen, sondern in der Ersetzung eines abgenutzten Mythos’ durch einen anderen unverbrauchten Mythos. Der Japan-Mythos wird dann einfach durch einen China-Mythos ersetzt, um ein Managementkonzept zu propagieren.


[1] Eine ausführliche Fassung S. Kühl: Sisyphos im Management (wie Anm. 41), 92ff.

[2] Siehe dazu Ackroyd, Stephen et al.: The Japanisation of British Industry? In: Industrial Relations Journal 19 (1988), S. 11–23.

Kultur – Weswegen Kulturprogramme häufig nur zur Kaschierung der faktischen Organisationskultur führen

Organisationskultur ist gestaltbar – das ist ein übereinstimmendes Credo der Managementliteratur zur Organisationskultur.[1] Häufig werden „sinnvermittelnde Maßnahmen“ eingesetzt, durch welche den Mitarbeitern die „Mission“ ihrer Organisation nahegebracht werden soll. Die Beteiligung der Mitglieder an der Entwicklung eines Kulturleitbildes wird angestrebt, um gemeinsam über Veränderungen der internen Kultur zu reflektieren. Die „Anreizsysteme“ sollen so ausgerichtet werden, dass gleichzeitig Werte wie „Kundenorientierung“, „Kollegialität“, „Innovationsbereitschaft“, „Qualitätsbewusstsein“, „Konfliktbewältigung“ und „Gemeinschaftssinn“ befördert werden. Eine „Rotation von Subkulturträgern“ soll zur „Förderung der internen Kenntnis und Akzeptanz der subkulturellen Struktur“ beitragen. Eine „interdisziplinäre Lerngruppenzusammensetzung“ soll als „Maßnahme der Personalentwicklung“ dazu dienen, um die propagierten Werte in der Organisationskultur zu verankern.[2] Der Fantasie sind bei den Vorschlägen zur Gestaltung der Organisationskultur allem Anschein nach keine Grenzen gesetzt.

Dem Management wird eine zentrale Rolle bei diesem Prozess zugeschrieben. Manager würden – so die Vorstellung – dadurch, dass sie die Werte glaubwürdig vertreten und modellhaft vorleben, die Kultur der Organisation prägen. Dies kann auf unterschiedliche Weise gelingen: Über die Fragen, die sie ihren Mitarbeitern stellen, über die wichtigen Probleme, derer sie sich annehmen, sowie über die Themen, über die sie mit ihnen sprechen – all dies (und sicherlich noch viele weitere Initiativen) seien Wege, um einen unmittelbaren Einfluss auf die Organisationskultur nehmen zu können. Dabei sei es, so die Forderung in der Managementliteratur, sinnvoll, dass die Manager zwischen den verschiedenen Bereichen der Organisation rotieren, um so eine einheitliche Kultur im Gesamtgefüge zu etablieren. So könnten auch „Manager ohne Portfolio“ – „Culture Evangelists“ – ernannt werden, deren Aufgabe es sei, Fragen aufzuwerfen, Überzeugungen kritisch zu hinterfragen und neue Ideen vorzuschlagen.

Bei allen Ansätzen zur Gestaltung der Organisationskultur handelt es sich letztlich um die Reaktivierung einer alten Steuerungsfantasie – dem Traum des Managements, die informalen Netzwerke, die verdeckten Anreizstrukturen und impliziten Denkschemata so zu gestalten, dass sie die Organisation insgesamt erfolgreicher machen. Mit dem Begriff der Organisationskultur können Manager somit einerseits den klassischen Steuerungsvorstellungen abschwören, aber andererseits doch die Fiktion einer wenn auch schwerer zugänglichen Lenkung von organisationalen Ordnungen aufrechterhalten.[3] Weil die Organisationskultur eine „kollektive Programmierung des Geistes“ ermögliche, ließen sich, so der Eindruck im Management, Organisationen auch bei zentrifugalen Kräften durch Dezentralisierung einheitlich ausrichten. Weil sich über die Organisationskultur die „Herzen, die Seele und der Geist“ managen ließen, bräuchten sich Manager die Organisationen nicht mehr über hierarchische Weisungen und präzise Programmierungen zusammenzuhalten. Letztlich gebe es keine effizientere Steuerung als eine ausgeprägte, konsistente Organisationskultur.[4]

In der Außendarstellung werden Organisationskulturprojekte in der Regel als große Erfolge gefeiert. Es wird dabei so getan, als ob die wohlklingenden Wertekataloge, die im Rahmen des Kulturprozesses erstellt worden sind, in die innere Struktur eingesickert wären. Gerade die für derartige Verfahren verantwortlichen Handelnden geben sich überzeugt, dass die Formulierung einer neuen attraktiven Zielkultur zu einer faktischen Veränderung des Handelns in der Organisation führen würde bzw. bereits geführt hat. Hinter vorgehaltener Hand wird dann aber häufig über die Wirkungslosigkeit der Vorhaben geklagt.

Letztlich haben die von oben initiierten Kulturprogramme mit ihrer harmonistischen-humanistischen Prosa vorrangig Effekte auf der Schauseite der Organisation. Die Tatsache, dass Schauseitenmanagement von Organisationen betrieben wird, ist an sich nicht problematisch. Mitarbeiter haben für die lebensnotwendige „Scheinheiligkeit“ ihrer Organisation sowohl im Außen- als auch im Innenverkehr in der Regel Verständnis. Dabei wissen Mitglieder aller Hierarchiestufen sehr genau, dass sich sowohl die Organisation als Ganzes als auch einzelne Abteilungen „aufhübschen“ müssen, um gegenüber der Öffentlichkeit gut dazustehen, qualifiziertes Personal auf dem Arbeitsmarkt anlocken zu können und um von anderen Organisationen als respektabler Kooperationspartner wahrgenommen zu werden. Aber Kulturprozesse sind genau für eine solche Art von Schauseitenmanagement nicht geeignet, weil sie sich vom Anspruch her vorrangig nach innen und nicht nach außen richten.

Das Hauptproblem dieser durch Steuerungshoffnungen getriebenen Kulturprozesse ist jedoch ein anderes – die Kaschierung der faktisch existierenden Kultur einer Organisation durch die von oben verordneten Kulturprogramme, die alle auf die Erarbeitung einer idealisierten „Zielkultur“ hinaus laufen. Die Kultur der Organisation solle, so die entsprechende und im Vorlauf bereits angedeutete Vorstellung, in der Aktivierung von positiv aufgeladenen Werten wie „Kundenorientierung“, „Mitarbeiterzufriedenheit“, „Qualitätsbewusstsein“, „Ergebnisverantwortung“, „Innovationsbereitschaft“, „Kommunikationsbereitschaft“, „kollegiale Arbeitsweise“, „Konfliktbewältigungsfähigkeit“ und „Gemeinschaftsgefühl“ bestehen.[5] Aber gerade die schnelle Einigung auf eine aus Wohlfühlformeln bestehende „Zielkultur“ einer Organisation verunmöglicht den Zugriff auf das faktisch existierende Innenleben. 

In der Beraterszene wird die Geschichte eines großen Automobilkonzerns kolportiert, der sich aufgrund eines „Mea Culpa Programms“ nach einem besonders schwerwiegenden Gesetzesverstoß zu einem Kulturwandel verpflichtet hat. Für diesen Kulturwandel wurden weltweit Kulturverantwortliche identifiziert und auf eine entsprechende Reise – eine „Culture Journey“ – zu als vorbildlich geltenden Unternehmen geschickt. Während die parallel laufenden Veränderungen der Formalstruktur vorrangig von männlichen Mitarbeitern getragen wurden – allein schon deswegen, weil auf den verantwortlichen Stellen in der Fertigung und Montage als auch in der Forschung und Entwicklung fast ausschließlich Männer tätig waren –, waren die von der Bereichsleitung ernannten Kulturverantwortlichen fast ausschließlich Frauen. Diese Form von thematisch sehr begrenzter Frauenförderung sagt nicht nur sehr viel über die Kultur des Automobilkonzerns aus, sondern die Zuteilung der „harten Themen“ an Männer und der „weichen Themen“ an Frauen war auch Ausdruck davon, wie ernst die Organisationsspitze diesen Kulturprozess genommen hat. Der dadurch geschaffene „blinde Fleck“ verunmöglichte es, diesen Ausdruck von Geringschätzung wahrzunehmen, geschweige denn ihn überhaupt zu thematisieren. Im Rahmen des Kulturprozesses wurden derweil die immer gleichen wohlklingenden Werteformel produziert – Authentizität in der Kommunikation, Vertrauen im menschlichen Umgang, aufrichtige Verständigung miteinander, verlässliche Kooperation, Sachlichkeit in Konflikten. An die faktisch existierende Kultur, also die alltäglichen Praktiken in Fertigung und Montage sowie in Forschung und Entwicklung, wurden die Kulturverantwortlichen aber gar nicht erst herangelassen.[6]

Das grundlegende Probleme einer Arbeit an der Organisationskultur ist, dass es keinerlei Gewissheit gibt, wie solche Programme bei den Mitarbeitern verfangen werden. Organisationskulturen bilden sich als informale Handlungsnormen durch Wiederholung und Imitation aus. Und die so eingespielten Handlungsnormen lassen sich nicht durch einen an allgemeinen Werten orientierten Leitbildprozess verändern. Aber welche Möglichkeiten hat das Management dann überhaupt, die Organisationskultur zu beeinflussen?

Die Anwort mag im ersten Moment paradox klingen. Der einzige Hebel des Managements, die Organisationskultur zu verändern, liegt in der Veränderung der Formalstruktur. Nicht so, wie es sich ein steuerungsbegeistertes Management vielleicht wünschen mag: dass mit der Verkündung der neuen formalen Struktur auch gleichzeitig die passende Veränderung der Organisationskultur mitangeregt werden kann. Sondern vielmehr dadurch, dass jede Veränderung in den offiziellen Berichtswegen, jede Verkündigung eines neuen offiziellen Ziels, jede Einstellung, Versetzung oder Entlassung Auswirkungen darauf hat, wie die Arbeit informal in den Bereichen, Abteilungen oder Teams koordiniert wird.[7]


[1] Dieser Beitrag basiert auf einer ausführlichen Ausarbeitung in Stefan Kühl: Organisationskulturen beeinflussen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden 2018.

[2] Ich habe nur beispielhafte Zitate eines bekannten Kulturberaters herausgegriffen. Knut Bleicher: Strukturen und Kulturen der Organisation im Umbruch: Herausforderungen für den Organisator. In: Zeitschrift Führung & Organisation 2 (1986), S. 97–106, hier S. 105.

[3] So N. Luhmann: Organisation und Entscheidung (wie Anm. 147), 239f.

[4] Die Aussage über die kollektive Programmierung des Geistes ist von Geert Hofstede: Culture´s Consequences. International Differences in Work Related Values. Beverly Hills, London 1980, S. 13. Vom Managen des Herzens, der Seele und des Geistes schreibt Stanley A. Deetz, Sarah J. Tracy, Jennifer Lyn Simpson: Leading Organizations Through Transition. Communication and Cultural Change. Thousand Oaks, London, New Delhi 2000, S. 1. Die Vorstellung, dass es keine effizizientere Steuerung gibt als die Organisationskultur ist von Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt a.M., New York 2002, S. 452.

[5] Mats Alvesson: Understanding Organizational Culture. London 2013, S. 202.

[6] Siehe dazu S. Kühl: Organisationskulturen beeinflussen (wie Anm. 167), 40f.

[7] Das Argument habe ich an verschiedenen Stellen ausgearbeitet. Siehe nur beispielhaft Stefan Kühl: Organisationskultur. Eine Konkretisierung aus systemtheoretischer Perspektive. In: Managementforschung 18 (2018), 7-35; Stefan Kühl: Jenseits von zweckrationalen Steuerungsfantasien im Management. In: Maja Apelt, Ingo Bode, Raimund Hasse (Hrsg.): Handbuch Organisationssoziologie. Wiesbaden 2019, S. 1–19. Auf diesen Überlegungen

Regeltreue – Die Gefahr der Bürokratisierung

Skandale wegen Regelverletzungen oder Gesetzesbrüchen sind Wachstumsprogramme für die Compliance-Abteilungen – den Spezialisten für Regeltreue in Organisationen. Bei Bekanntwerden eines Skandals fordern die gleichen Politiker, die über Jahre kreative Gesetzesinterpretationen geduldet haben, in Talkshows, dass sich Organisationen strikt gesetzeskonform zu verhalten haben. Lobby-Organisationen für mehr Transparenz beklagen öffentlich die Schwächen der bestehenden Compliance-Systeme und fordern, dass die Spezialisten für die Regeleinhaltung nicht nur die Annahme von Geschenken und die Abrechnung von Spesen überwachen, sondern auch die Einhaltung von Umweltschutzstandards, Menschenrechten und Produktionsbedingungen kontrollieren sollten. Und skandalgeschüttelte Organisationen kommen dieser Aufforderung zum Ausbau der Compliance-Abteilung gerne nach, weil dadurch kostengünstig die Legitimität der Organisation wieder aufgebaut werden kann.[1]

Aber dabei gibt es ein Problem. Die Mitarbeiter der Compliance-Abteilungen haben als Spezialisten für die Einhaltung von Regeln kaum Verständnis für die Funktionalität von alltäglichen Regelabweichungen. Compliance-Abteilungen sind für die Schauseite der Organisation notwendig, sie bekommen deswegen aber von den anderen Abteilungen auch immer nur eine Schauseite präsentiert. Die Anwesenheit von Mitarbeitern aus der Compliance-Abteilung führt bei Workshops, in denen über die realen Arbeitsprozesse gesprochen werden soll, automatisch zu Zensurmechanismen, die man sonst nur bei dem Besuch von Top-Führungskräften beobachten kann. In den Compliance-Abteilungen sitzen deswegen in der Regel die Mitarbeiter, die am wenigsten wissen, was im Unternehmen gerade los ist.

Nach einem Skandal erstellen Organisationen – nicht selten getrieben durch die Abteilung für Compliance – immer neue formale Regeln, allerdings ohne das bestehende Regelwerk grundlegend zu überarbeiten. Und selbst da, wo die formalstrukturellen Regeln überarbeitet werden, komme es, so die Beobachtung, fast nie zu einem Ausdünnen des Regelwerkes, sondern eher zu einem „Vergenauern“. Es würden immer mehr Regelspezifikationen, Auslösebedingungen und Ausnahmeregeln definiert, um endlich „Klarheit“ zu schaffen. Der Effekt wäre dann, dass die Formalstruktur der Organisation anfängt „nach innen“ zu wuchern.[2]

Organisationswissenschaftliche Studien haben gezeigt, dass die Detaillierung der formalen Regeln, die Zuweisung von klaren Verantwortlichkeiten und die damit verbundenen weitreichenden Protokollierungspflichten zu einer erheblichen Verschärfung der üblichen Pathologien bürokratisierter Organisationen führen. Bei Polizeien führt die Erhöhung der Dokumentationspflichten und eine damit verbundene verstärkte Überwachung durch Vorgesetzte dazu, dass Polizisten sich auf „Papierkriege“ konzentrieren. In Universitäten führt die Bestrebung, Mauscheleien bei der Besetzung von Professuren oder Rektoraten durch detailliertere Regeln und die Herstellung eines hohen Maßes an Transparenz zu verhindern, zu einem Anwachsen der auch öffentlich einsehbaren Dokumentationen.[3]

Diese Auswirkungen der Verfeinerung des formalen Regelwerkes sind besonders bei durch Skandale erschütterten Organisationen zu beobachten. Anfangs leiden die Organisationen an den durch die Gerichte angeordneten Strafzahlungen, dem Weggang der für die Gesetzesverstöße verantwortlich gemachten Führungskräfte und dem Reputationsverlust in der Öffentlichkeit. Diese Effekte schleichen sich aber aus, weil sich die Verfahren vor Gerichten klären, neue Führungskräfte eingearbeitet werden und die massenmediale Aufmerksamkeit nicht zuletzt durch Skandale anderer Organisationen nachlässt. Immer deutlicher treten dann aber die Auswirkungen des verfeinerten formalen Regelwerkes und der verstärkten Regelüberwachung zutage: Die Organisation hat an Schnelligkeit in der Entscheidungsfindung eingebüßt und Flexibilität ist verloren gegangen. Die Delegitimierung jeder Form von Regelabweichung und Regelverletzung führt, so Sebastian Barnutz und Sven Kette, zu einer „unbrauchbaren Legalität“, sodass gar ein „Scheitern nach Vorschrift“ droht.[4]  

Die Herausforderung besteht darin, die brauchbaren Illegalitäten so zu managen, dass bei ihrem Bekanntwerden eine Organisation nicht daran zerbricht.[5] Voraussetzung dafür ist aber auch, dass zugestanden wird, dass keine Organisation auf die alltäglichen Regelabweichungen verzichten kann und auch nicht jeder beobachtete Regelbruch sofort zu einer Bestrafung der Verantwortlichen und der Abschaffung der Regelabweichung führen muss. In den meisten Organisationen mangelt es jedoch am Wissen, wie man in Einzelgesprächen und Beobachtungsinterviews die informalen Prozesse erhebt, wie das Wissen so aufbereitet wird, dass es nicht gleich vom Immunsystem der Vorgesetzten abgestoßen wird, und wie man die Prozesse wenigstens teilweise in Workshops besprechbar und damit auch veränderbar macht. Das ist aber nötig, damit das Management signalisieren kann, welche „innovativen Wege“, „großzügigen Regelinterpretationen“ und „Ausnahmen von der Regel“ akzeptiert und erwartet werden und welche zu weit gehen. Letztlich scheitern Organisationen nicht an ihren alltäglichen Regelabweichungen, sondern an dem unprofessionellen Management ihrer brauchbaren Illegalitäten.


[1] Die Überlegungen habe ich erstmals am Beispiel des Abgasskandal bei Volkswagen ausgearbeitet. Stefan Kühl: An VW wird das Falsche kritisiert. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung (29.9.2015).

[2] Sven Kette, Sebastian Barnutz: Compliance managen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden 2019, S. 57.

[3] Siehe für die klassische Studie Frank Anechiarico, James Jacobs: The Pursuit of Absolute Integrity. How Corruption Control Makes Government Ineffective. Chicago 1996. 

[4] Ebd.

[5] Siehe dazu auch Marcel Schütz, Richard Beckmann, Heinke Röbken: Compliance-Kontrolle in Organisationen. Wiesbaden 2018.

Regelbruch – Über das Management brauchbarer Illegalitäten

Regelbrüche und Gesetzesverstöße sind aus einer organisationswissenschaftlichen Perspektive alles andere als überraschend. Sie finden sich – wenn man nur genau hinsieht – in jedem Unternehmen, jeder Verwaltung, jeder Polizei, jeder Armee, jedem Krankenhaus, jedem Ministerium. Organisationen werden mit widersprüchlichen Anforderungen konfrontiert, die nicht alle durch Entscheidungen auf der Formalebene gelöst werden können. Deswegen bilden sich in Organisationen kleine Schleichwege jenseits des offiziellen Ablaufs aus.

Der Fachbegriff für diese in jeder Organisation zu findende Form von Regelbrüchen lautet „brauchbare Illegalität“. Letztlich ermöglicht erst die brauchbare Illegalität, dass sich in Organisationen Regeln trotz ihrer Starrheit halten können. Regeln müssen von Zeit zu Zeit verletzt werden, damit sie als Regeln weiterexistieren können. Nur indem Organisationsmitglieder permanent situativ ausbalancieren, ob sie den formalen Strukturen entsprechend handeln oder ob sie informale Wege gehen, erreichen Organisationen überhaupt erst ihre schnelle Anpassungsfähigkeit.[1]

Nicht umsonst gilt der Dienst nach Vorschrift als eine der effektivsten Sabotageformen in Organisationen. Man erinnert sich beim Dienst nach Vorschrift an die überholten, aber nie offiziell aufgehobenen Regeln und blockiert durch deren Anwendung die Organisation. Man hält sich an die vorgeschriebenen Dienstwege und verweigert, zur schnellen Entscheidungsfindung Abkürzungen zu nehmen. Man lässt jeden Vorschlag prüfen, ob dieser auch mit den existierenden formalen Regeln abgestimmt wurde. Man besteht darauf, dass alle Regeln und Anweisungen buchstabengetreu von den Mitarbeitern ausgeführt werden. Die Organisation würde durch die strikte Orientierung an den formalen Strukturen komplett lahmgelegt werden.[2]

Regelbrüche sind immer dann prekär, wenn nicht nur gegen die formalen Bestimmungen der Organisation verstoßen wird, sondern dabei auch staatliche Gesetze gebrochen werden. Man denke an die Manipulationen an den elektronischen Fahrtenschreibern, um die Lenkzeiten für die LKW-Fahrer zu erhöhen, an die verbotene Überbrückung von Sicherungen von Produktionsmaschinen mithilfe von Drähten, um auch bei einem Schaden der Maschine die Produktion aufrechterhalten zu können, oder an die kleinen Gefälligkeiten gegenüber Betriebsräten, die, wenn sie denn öffentlich werden, vor dem Gesetz als Untreue zu werten sind. In solchen Fällen greifen bei Bekanntwerden nicht nur die Regeln der Organisation, sondern auch übergreifende staatliche Regelungen.

Solche Fälle von Regelverletzungen sind empfindlich gegenüber der Aufdeckung von innen oder von außen. Werden die Strafverfolgungsbehörden eingeschaltet, gibt es, jedenfalls für die Organisationen in der westlichen Welt, kaum noch Möglichkeiten, die dann einsetzende strafrechtliche Prüfung zu unterbinden. Das systematische Schmieren von Auftraggebern, das große Elektronikkonzerne praktizieren, um an große Aufträge für den Bau von Kraftwerken, U-Bahnen oder Flughäfen heranzukommen, geht mit dem Risiko einher, dass eine Aufdeckung dieser Regelverletzung Ermittlungen nicht innerhalb, sondern außerhalb der Organisation in Gang setzt.

Beim Bekanntwerden eines Regelbruchs wird immer wieder die Frage gestellt, welcher „Vollidiot“ entschieden hat, den Erfolg einer Organisation so leichtfertig aufs Spiel zu setzen. Aber regelabweichende informale Prozesse in Organisationen bilden sich meist – und das wird häufig übersehen – nicht durch eine Entscheidung eines Top-Managers oder eines Gremiums aus. Sie schleichen sich langsam ein. In der Regel wird nicht irgendwann offiziell entschieden, zur Erreichung der Ziele auch formal oder gesetzlich verbotene Mittel einzusetzen. Man experimentiert zuerst mit kleinen, kreativen Abweichungen, dann werden diese zu einer bewährten Praxis, die gar nicht mehr auf ihre Rechtmäßigkeit hinterfragt wird. Es etablieren sich Routinen, ohne dass es jemals einen von oben abgesegneten Masterplan zum Regelbruch oder zum Gesetzesverstoß gegeben hätte.

Aber auch wenn sich diese illegalen Routinen langsam einschleichen, so ist das Wissen über die Regelbrüche in der Organisation doch weit verbreitet. Egal ob man sich Skandale in der Pharmaindustrie anschaut, die Vertriebsoptimierung durch Schmiergeldzahlungen in der Elektronikindustrie, die Vorstöße gegen Umweltschutzgesetze durch Automobilkonzerne oder den Untergang von Kreuzfahrtschiffen – immer stellt sich im Nachhinein heraus, dass das Wissen über die Regelbrüche und Gesetzesverstöße an ganz verschiedenen Stellen der Organisation vorhanden gewesen ist. Es ist dann nur eine Frage der internen Recherche, die Wissensspuren bis zum Top-Management nachzuvollziehen.

Die Frage, warum trotzdem die vielfachen Hinweise auf illegales Handeln in den Hierarchien versandet sind, ist einfach zu beantworten. Die großzügigen Gesetzesinterpretationen und die kleinen Regelabweichungen sind für die Organisation funktional gewesen und wurden daher geduldet. Gleichzeitig haben die Führungskräfte – jedenfalls wenn sie geschickt sind – darauf geachtet, dass sie von diesen Praktiken offiziell nicht in Kenntnis gesetzt wurden, weil sie sonst für die Abstellung dieser Regelbrüche verantwortlich gewesen wären, womit aber dann wiederum die Einhaltung der Effizienz-, Kosten- und Terminvorgaben schwieriger geworden wäre. „Das will ich gar nicht wissen“ ist die Kurzformel, mit der Führungskräfte ihre Haltung gegenüber Untergebenen zum Ausdruck bringen, wenn diese so naiv sind, ihre Vorgesetzten mit Hinweisen auf eine brauchbare Illegalität in der Organisation zu belasten.


[1] Siehe dazu E. Friedberg: Le pouvoir et la règle (wie Anm. 184), S. 153.

[2] Diese Regeln orientieren sich an einem Handbuch, das im Auftrag von William J. Donovan, Direktor des United States Office of Strategy Services, dem Vorläufer des CIAs, auf dem Höhepunkt des Zweiten Weltkrieges erstellt wurde, um der mit den USA sympathisierenden Kräften in feindlichen Ländern zu ermöglichen die Arbeit in Organisationen zu sabotieren. Siehe US Office of Strategic Services: Simple Sabotage Field Manual. Washington 1944, 28f. Siehe zum Dienst nach Vorschrift als Streiktechnik, auch Michel Crozier: Le phénomène bureaucratique. Paris 1963, 247ff.

Entlassungen – Kündigungen als Signal an den verbliebenen Rest

Es gibt kaum etwas, das innerhalb einer Organisation eine so hohe Publizität hat wie Fragen, die direkt oder indirekt die Mitgliedschaft einer Person in Organisationen betreffen. Karrieresprünge, öffentliche Abstrafungen, prominente Versetzungen oder Entlassungen werden nicht nur von dem Betroffenen, sondern von einer Vielzahl von Mitgliedern zur Kenntnis genommen. Der Aufstieg in einer Organisation, der Verlust der Mitgliedschaft oder auch nur deren Gefährdung bietet Anlass für vielfältigste Gespräche auf den Gängen, und die Information über eine Entlassung verbreitet sich in der Regel wie ein Lauffeuer durch eine Organisation.[1]

Entlassungen haben mehrere Funktionen für Organisationen. Neben der offensichtlichen Funktion der Kostenreduktion dienen Entlassungen häufig dazu, sich von Personen zu trennen, die dafür bekannt sind, dass sie Entscheidungen in einer bestimmten, von der Organisation nicht mehr gewünschten Art und Weise treffen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise eine Verkaufschefin eingestellt hatte, deren vorrangige Aufgabe es war, innerhalb von kürzester Zeit – auch auf Kosten hoher Anfangsverluste – einen neuen Markt zu erobern, kann sie die falsche Person sein, um in einem sich stabilisierenden Markt Produkte loszuschlagen. In diesem Fall kann die Trennung von dieser Person ein Schritt sein, um sich – in Form einer anders gearteten Person – andere Formen von Entscheidungen einzukaufen.

Soziologisch besonders interessanter ist, dass Organisationen über die Trennung – gewollt oder ungewollt – Botschaften an ihre Umwelt aussenden. Eine erste „Zielgruppe“ dieser Botschaft sind dabei die Felder, die in der Systemtheorie der „externen Umwelt“ einer Organisation zugerechnet werden – also beispielsweise die Zulieferer, Kooperationspartner, Kunden und Klienten, die Massenmedien oder die für die Organisation wichtigen politischen Entscheidungsträger. Die Trennung von Personen kann für die diese Öffentlichkeit unbemerkt erfolgen, sie kann aber auch als Teil einer „symbolischen Politik“ gegenüber der Öffentlichkeit offensiv verkündet werden. Wenn beispielsweise ein Energieunternehmen durch mehrere Störfälle in seinen Atomkraftwerken in die Kritik gerät, dann ist die Entlassung der verantwortlichen Managerin eine Möglichkeit, um gegenüber der Öffentlichkeit zu markieren, dass man zukünftig eine andere Strategie verfolgen wird.

Die zweite Richtung, in die Entlassungen wirken, ist – systemtheoretisch gesprochen – die „interne Umwelt“: die Individuen, die für die Organisation arbeiten. Der Entlassene ist aus der Perspektive der Organisation nicht mehr besonders interessant – er mag mit seinen Leistungen und Fehlleistungen in Form eines Mythos weiter eine Rolle spielen, und manchmal mag sich die Organisation sehnsüchtig erinnern, dass eine schon vor langer Zeit entlassene Führungskraft vielleicht in einer jetzt anstehenden kritischen Situation anders entschieden hätte. Aber unter dem Strich verblassen die Erinnerungen an ehemalige Mitglieder von Organisationen schnell und spielen für die Organisation keine Rolle.

Aber trotz dieser beschränkten Effekte haben Entlassungen starke Auswirkungen auf Organisationen – und zwar durch ihre Wirkung auf die verbleibende Belegschaft. Die Entlassungen können ganze Organisationen so beschäftigen, dass die Mitglieder obsessiv beobachten, ob sie die nächsten sein werden. Im Mittelpunkt des Verhaltens steht dann die Frage, was man machen muss, um nicht Opfer der nächsten Entlassungswelle zu werden. Ergebnis dieser Beobachtungen ist dann häufig eine auffällige Konformitätsbereitschaft der Mitarbeiter, weil diese davon ausgehen, dass ein solches Verhalten am ehesten das „Überleben“ in der Organisation sichert.[2]

Manche Unternehmen setzen diese Publizität personalpolitischer Maßnahmen bewusst ein. Sie verkünden, dass sie jedes Jahr zehn Prozent der Mitarbeiter entlassen werden – und zwar unabhängig davon, wie es dem Unternehmen geht. Die Hoffnung ist dabei nicht nur, sich systematisch von den 10% „Underperformern“ der Organisation zu trennen, sondern besonders auch, ein Signal an die verbleibenden 90% zu senden. Hinter dieser Form der Personalpolitik steckt letztlich ein alter, Mao Tse-tung zugeschriebener Gedanke: „Bestrafe einen, erziehe hundert.“ Aber diese Situation ist eher die Ausnahme. Häufig hat die Organisation kein Interesse daran, dass einschneidende personalpolitische Maßnahmen in der Organisation übermäßig bemerkt werden. Entlassungen können, so eine Sorge, einen so hohen Konformitätsdruck auslösen, dass die Initiativbereitschaft der Mitglieder verloren geht und diese in eine Angststarre verfallen.


[1] Diese Überlegungen basieren auf ersten Ausarbeitungen von mir in S. Kühl: Coaching und Supervision (wie Anm. 51), S. 56–58.

[2] Siehe für eine belletristische Aufarbeitung Joshua Ferris: Wir waren unsterblich. Hamburg 2007.

Löhne – Über die Gefahren der Transparenz

Löhne stoßen deswegen auf großes Interesse, weil es bei den meisten Menschen einen „chronischen Mangel“ an Geld gibt.[1] Wenn man nicht Empfängerin einer großen Erbschaft ist, über lukrative Zinsen abwerfendes Kapital verfügt oder von der Vermietung von Häusern und Wohnungen leben kann, ist man – so schon die Beobachtung von Karl Marx – gezwungen, seine Arbeitskraft zu verkaufen, und das findet in den allermeisten Fällen durch den Verkauf dieser Ware an Organisationen statt.

Aus organisationswissenschaftlicher Perspektive ist der chronische Geldmangel in modernen Gesellschaften deswegen interessant, weil dies ermöglicht, Menschen dazu zu motivieren, Tätigkeiten zu vollziehen, die sie ohne die ihn Aussichtstellung – und in den meisten Fällen auch tatsächlich realisierten Zahlungen – von Löhnen nicht machen würden. Bewerber mögen sich in Assessment Centern noch so sehr als mit den Zwecken der Organisation hyperidentifizierte potentielle Vorzeigemitarbeiter präsentieren und das gesamte Vokabular der von der Mode der Purpose Driven Organization infizierten Personaler bedienen – allen Beteiligten ist zu jedem Zeitpunkt klar, dass die in Frage kommenden Arbeitnehmer letztlich ohne eine Entlohnung nicht in diesem Assessment Center sitzen würden.

Auf den ersten Blick unterliegt die Bestimmung des Lohns – jedenfalls in kapitalistischen Wirtschaftsordnungen – im Grunde genommen den gleichen Prinzipien wie die Bestimmung des Preises für Produkte und Dienstleistungen. Sicherlich – es mag staatlich verordnete Mindestlöhne geben, tarifrechtliche Vereinbarungen oder Deckelungen von Vorstandsgehältern. Letztlich wird aber der Lohn, ähnlich wie bei Butter, Haarschnitten oder Grippemedikamenten, über Angebot und Nachfrage bestimmt.

Wie auf allen Produkt- und Dienstleistungsmärkten herrschen auch auf Arbeitsmärkten nie die perfekten Bedingungen. Selbst wenn es überzeugten Anhängern der Marktwirtschaft gelingen würde, „Marktverzerrungen“ wie Mindestlöhne, Tarifvereinbarungen und Gehaltsdeckelungen abzuschaffen, würden sich Löhne nie als „natürliches“ Ergebnis eines Zusammenspiels von Angebot und Nachfrage ausbilden, weil die Verhandlungsmacht zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern ungleich verteilt ist.[2] Es wird, allem Gerede von „gerechten Löhnen“ zum Trotz, immer gute Gründe geben, weswegen sich der eine Mitarbeiter oder die andere Mitarbeiterin durch die gezahlten Bezüge ungerecht behandelt fühlen wird.

Angesichts dieser Schwierigkeiten beschreiten Organisationen unterschiedliche Wege, um das Gehalt der Mitarbeiter bestimmen zu lassen. In vielen Verwaltungen werden Löhne nach einem an der Qualifikation orientierten strikten Stufensystem vergeben, in dem Mitarbeiter alle zwei Jahre auf ihrer jeweiligen Ebene etwas mehr Gehalt bekommen. In einigen Nichtregierungsorganisationen wird ein Einheitslohn gezahlt, der lediglich durch Kinderzuschläge erhöht werden kann. In vielen Unternehmen verhandeln die Mitarbeiter in einem von der Personalabteilung vorgegebenen Rahmen das Gehalt direkt mit ihren Vorgesetzen.

Interessant sind die Fälle, in denen Organisationen versuchen, über eine höchstmögliche Gehaltstransparenz einen Prozess des selbstorganisierenden Ausmendelns der Gehälter zu erreichen. Kritisiert wird dabei, dass selbst in vielen Organisationen, in denen sonst alle Kennzahlen allen Mitarbeitern zugänglich sind, bei den Löhnen plötzlich eine auffällige Intransparenz herrscht. Das Ziel ist es dann, den Transparenzanspruch in der Organisation auch auf Löhne auszuweiten und damit das typische Dogma à la „Über das Gehalt spricht man nicht – jedenfalls nicht in einem großen Kreis“ zu überwinden.

Die Gefahr ist jedoch, dass sich alle Organisationsmitglieder kollektiv in eine von vornherein vergebliche Suche nach „gerechten Löhnen“ begeben. Es werden immer ausgefeiltere Systeme zur Bestimmung der Löhne entwickelt, immer aufwendigere Abstimmungsrunden über die Gehälter eingeführt oder immer mehr Gremien gebildet, die ein für alle zufriedenstellendes Lohnmodell einführen sollen. Die Transparenz in der Gehaltsfrage droht dabei allerdings zunehmend Aufmerksamkeit auf sich und gleichzeitig von anderen für die Organisation relevanteren Themen abzuziehen.


[1] Dazu Niklas Luhmann: Zweckbegriff und Systemrationalität. Frankfurt a.M. 1973, 140f.

[2] Karl Polanyi: The Great Transformation. Politische und ökonomische Ursprünge von Gesellschaften und Wirtschaftssystemen. Wien 1977, 194ff.

Personal – Über die Daseinsberechtigung einer Abteilung

Die Beschreibungen moderner Personalarbeit sind schillernd. Da werden die Personaler als „strategische Partner des Top-Managements“, als „Change Manager“, als „Employee Champion“ und „administrativer Experte“ bezeichnet. Die Human-Ressource-Manager sollen „internes Unternehmertum vorleben, breit fordern und fördern“. Die Personalabteilung werde dabei zu einem „qualitativen und quantitativen Wertschöpfungscenter“ und erhöhe durch „gezieltes Kompetenzmanagement“ den „Added Value“ des Unternehmens.[1]

Vielleicht braucht man solche bunten Beschreibungen dazu, um beim Top-Management für die Wichtigkeit der Personalarbeit zu werben, um durch jahrelange Tätigkeiten in der Lohnabrechnung „verdorbene“ Mitarbeiter aus der Lethargie zu reißen oder sich auf Konferenzen gegenseitig Wertschätzung zu zollen. Aber ob damit die Funktion von Personalarbeit zufriedenstellend beschrieben werden kann, ist zweifelhaft.

Überzeugend wären Beschreibungen von Personalarbeit, wenn sie so spezifisch wären, dass sie nicht in gleicher Form von anderen Einheiten des Unternehmens gebraucht werden können. Aber stellen sich nicht auch die Logistiker oder Qualitätsmanager eines Unternehmens als „strategische Partner des Top-Management“, als „administrative Experten“ oder als „Change Manager“ dar? Sind nicht auch die Einkäufer oder Verkäufer eines Unternehmens schnell dabei, sich für ihr „internes Unternehmertum“ zu preisen? Proklamieren sich nicht auch Marketing oder Vertrieb als „qualitative und quantitative Wertschöpfungscenter“? Beansprucht nicht auch die Stabsstellen der internen Organisationsentwickler für sich, dass sie durch „gezieltes Kompetenzmanagement“ den „Added Value“ mehren? Wenn man sich mit solchen Worthülsen nicht zufriedengeben will – wie könnte man die Funktion von Personalern in Organisationen präziser bestimmen?

Niklas Luhmann schlägt ein Modell vor, in dem die Komponente Personal als Teil der Struktur von Organisationen bestimmt wird. Sein Organisationsmodell ist einfach: In Organisationen können auf drei Arten Strukturen geschaffen werden. Die erste Art von Strukturen besteht darin, dass sich Organisationen Programme geben – also darüber entscheiden, was getan wird. Die Betriebswirtschaftslehre würde dies vermutlich als Ablauforganisation bezeichnen. Die zweite Art von Strukturen besteht aus den Kommunikationswegen – das, was die Betriebswirtschaftslehre typischerweise als Aufbauorganisation definiert. Über die Kommunikationswege, zum Beispiel die Hierarchien, die Projektorganisationen oder die Mitzeichnungsrechte, wird festgelegt, wer miteinander kommunizieren darf und wer nicht. Der Clou von Luhmanns Modell ist, dass er Personal gleichrangig als die dritte Art von Strukturen betrachtet, weil seiner Meinung nach die Besetzung von Stellen mit bestimmten Personen beeinflusst, wie zukünftig Entscheidungen gefällt werden.[2]

Das Luhmannsche Organisationskonzept wird auch als „3K-Modell“ bezeichnet. Die Struktur einer Organisation besteht aus den Kanälen, über die kommuniziert wird, aus den durch Programme festgelegten Kriterien für richtiges und falsches Verhalten und aus Köpfen, die aufgrund ihrer Erziehung, Ausbildung und Sozialisation bestimmte Formen von Entscheidungen fällen. Jede Entscheidung, die in einer Organisation getroffen wird, wird durch diese drei Ks, die Kanäle, Kriterien und Köpfe, geprägt. 

Man kann sich das Luhmannsche „3K-Modell“ am Beispiel einer Personalabteilung verdeutlichen. Die personalrelevanten Entscheidungen, die in einer Organisation gefällt werden, hängen natürlich davon ab, wie die Personalabteilung in der Hierarchie verankert ist (die Kanäle) und welche Regeln bei der Einstellung oder Entlassung in der Organisation greifen (die Kriterien). Aber die Entscheidungen werden auch dadurch beeinflusst, welche Person (Köpfe) beispielsweise den Posten des Personalleiters bekleidet. Wir wissen, dass Juristen häufig andere Entscheidungen fällen als Betriebswirte, Soziologen oder Psychologen.[3] Deswegen betreibt die Organisation über die Besetzung beispielsweise einer Stelle eines Personalleiters im wahrsten Sinne des Wortes „Strukturpolitik“. Wie kommt es jetzt, dass in den meisten Organisationen die Personal-Kompetenzen, anders als die Kompetenzen über die Kommunikationswege und die Regeln jedenfalls, in vielen Fällen in einer gesonderten Abteilung gebündelt werden?

In der Selbstbeschreibung der Personaler wird die Ausbildung der Spezialisten-Abteilung mit der Notwendigkeit hoher Professionalität begründet. Dieses Argument ist nicht von der Hand zu weisen. Sicherlich hilft es, wenn man weiß, wie ein Arbeitsvertrag juristisch korrekt aufgesetzt, wie eine Versetzung in einer Organisation möglichst reibungslos gestaltet oder wie mit Betriebsräten ein Sozialplan ausgehandelt werden muss. Die Soziologie vermutet jedoch, dass die Bildung von Personalspezialisten einen anderen Grund hat.

Die Konzentration der Komponente Personal in einer spezialisierten Abteilung entsteht aus einem Misstrauen der Organisation gegenüber der Personalpolitik ihrer Vorgesetzten. Das Misstrauen gründet sich darauf, dass die Vorgesetzten ihre Personaleinstellungs- und Personalbeurteilungskompetenzen zu ihrem eigenen Nutzen gebrauchen. Die weit verbreitete Befürchtung ist, dass Personaler ihre Kompetenzen zur Personalbeurteilung dafür einsetzen könnten, handzahme Mitarbeiter heranzuziehen und unbequeme Mitarbeiter abzustrafen.

Deswegen werden in den meisten Organisationen Einstellungen, Karrieren und Entlassungen nicht einzig und allein den Vorgesetzten überlassen, sondern die Kompetenzen wenigstens teilweise auch in eine eigene Abteilung die Personalabteilung – überführt. Die Personalabteilung versucht dann über Assessment Center, Einstellungstests, 360-Grad-Feedbacks und Karriereperspektivgespräche die Macht der Vorgesetzten zu begrenzen.

Durch Personaler wird verhindert, dass Seilschaften und Promotionsbündnisse entstehen. Führungskräften wird es dadurch erschwert, Mitarbeiter mit Versprechen oder der Vergabe von Beförderungen an sich zu binden und sie als verlängerte Arme in zukünftigen mikropolitischen Schlachten einsetzen zu können. Personal sind in gewisser Weise die Kämpfer gegen das „Don-Corleone-Prinzip“ – dem Aufbauen von Seilschaften – in Organisationen.[4] Sie sind gewissermaßen die organisationale Verkörperung des Misstrauens gegen Personalentscheidungen des Managements.

Man kann viele Aufgabenbereiche der Personalarbeit an externe Dienstleister ausgliedern: die Lohnbuchhaltung, das Coachen der Mitarbeiter oder Beratung zu zu entlassenden Mitarbeiter. Aber gerade die Funktion, als Regulativ der Führungskräfte in Personalfragen zu dienen, will eine Organisation nicht ohne Weiteres an Externe abgeben.

Interessant ist, dass in den Selbstbeschreibungen der Personaler in der Regel von der institutionalisierten Misstrauensinstanz kaum etwas zu lesen ist. Stattdessen wird lieber von Personalern als „Sparringspartner der Führungskräfte“, als „Berater der Leitungsinstanzen“ oder als „strategischer Partner des Top-Managements“ gesprochen. Das überrascht nicht, weil diese zentrale Funktion von Personalern nicht offen thematisiert werden kann. Schließlich würde man als Personaler bei seinen Führungskräftekollegen aus den anderen Abteilungen doch eine gewisse Irritation auslösen, wenn man darstellen würde, dass der Mehrwert einer eigenen Personalabteilung in der Kontrolle ihrer Personalentscheidungen liegt.


[1]  Vgl. nur exemplarisch Rolf Wunderer: Die zehn Maximen des Altermeisters. In: personal magazin 12 (2005), S. 28.

[2] Niklas Luhmann: Allgemeine Theorie organisierter Sozialsysteme. In: ders. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung 2. Opladen 1975, S. 39–50.

[3] Ders.: Die Grenzen einer betriebswirtschaftlichen Verwaltungslehre. In: Verwaltungsarchiv 56 (1965), S. 303–313.

[4] Siehe zum Don-Corleone-Prinzip Horst Bosetzky: Mikropolitik. Netzwerke und Karrieren. Wiesbaden 2019, 29ff.