Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Die Kolumnen

Verorganisierung – Was man aus dem Niedergang des islamischen Staates lernen kann

Der dschihadistische Islamismus ist aus einer wissenschaftlichen Perspektive zunächst einmal nichts anderes als der typische Fall einer sozialen Bewegung. Politische und religiöse Bewegungen orientieren sich an Werten, die sich zur Mobilisierung von Bevölkerungsteilen eignen. Das können Werte sein wie Frieden, Umweltschutz oder Gleichberechtigung, es können aber auch Werte wie Rassenreinheit, nationale Identität oder die weltweite Durchsetzung des „wahren“ islamischen oder auch christlichen Glaubens sein.[1]

Im Gegensatz zu Organisationen fällt es bei Bewegungen schwer, den Kreis der Mitglieder genau zu definieren. Während es in Verwaltungen, Unternehmen oder Armeen leicht zu erkennen ist, welche Personen Mitglieder sind, ist es bei der Friedensbewegung, der Frauenbewegung, der evangelikalen Bewegung oder eben der islamistischen Bewegung schwerer, zu bestimmen, wer dazugehört und wer nicht. Man kann zwar grob zwischen Aktivisten und Sympathisanten unterscheiden, aber es ist nicht nur für Sicherheitskräfte, sondern oft auch für die jeweilige Bewegung selbst nur schwer zur erkennen, wo genau die Grenze zwischen diesen beiden Gruppen verläuft.

Die mobilisierenden Werte allein erzeugen noch keine starke Bindungswirkung; diese entsteht in Bewegungen oftmals erst auf der Grundlage von Gruppen, die sich durch persönliche Kontakte bilden. Wir wissen aus Studien über die Friedensbewegung, wie wichtig solche häufig durch die „gemeinsame Sache“ initiierten Freundeskreise waren, um eine hohe Sichtbarkeit der jeweiligen Bewegung zu erreichen. Die Rote-Armee-Fraktion muss maßgeblich auch als eine sich um Paare und Freundeskreise bildende Gruppe verstanden werden, die sich, anders als die Bewegung selbst, politisch radikalisierte. Und auch bei einer ganzen Reihe der islamistischen Terroranschläge ist deutlich geworden, wie stark die Umsetzung von Erwartungen, die ja im Fall von Selbstmordattentaten mit weitgehenden Folgen für die weitere Lebensplanung der Attentäter verbunden sind, auf persönlich und familiär verdichteter Erwartungsbildung basiert.[2]

Aus dieser Perspektive mögen sich die islamistische Bewegung, die Bewegung der patriotischen Europäer gegen die Islamisierung des Abendlandes oder die sowohl gegen den Islamismus als auch gegen Pegida protestierende antirassistische Bewegung in ihrer Ideologie unterscheiden, von ihrer Struktur her sind sie sich jedoch nicht unähnlich. Wenn in Städten die mit rechtsextremen Parteien verbundenen Hooligans auf gewaltbereite Islamisten treffen und gleichzeitig antirassistische Initiativen zu Gegendemonstrationen aufrufen, dann beziehen diese Bewegungen ihre Identität in einem hohen Maße aus der gegenseitigen Abneigung. Aber von der Art und Weise, wie sie für ihre Sache mobilisieren, Konflikte inszenieren und Proteste organisieren, unterscheiden sie sich nicht grundlegend. Welche Erkenntnisse kann man gewinnen, wenn man den Islamismus als Bewegung begreift? 

Ähnlich wie bei anderen Bewegungen kann man auch bei der islamistischen Bewegung eine zunehmende „Verorganisierung“ beobachten.[3] Ein erster Schub für eine Verorganisierung der islamistischen Bewegung wurde durch externe militärische oder finanzielle Unterstützung ausgelöst. Für die Lieferung von Waffen und Geld brauchte man Adressen, und darüber verfügen nur Organisationen. Man konnte eine solche „Verorganisierung“ in Afghanistan beobachten, als die USA während des sowjetisch-afghanischen Krieges Islamisten militärisch unterstützten und so letztlich die Ausbildung der al-Qaida-Organisation beförderten. Und einen ähnlichen Prozess konnte man später auch im Fall der islamistischen Bewegung beobachten, die allein schon deswegen eine Organisation brauchte, um die Geldzahlungen aus Saudi-Arabien und Katar sowie aus den Vereinigten Arabischen Emiraten und Kuwait empfangen und verteilen zu können. Im Fall der islamistischen Bewegung war der zentrale Effekt für die Organisationsbildung jedoch die Entstehung eines islamistischen Protostaates in Ostsyrien und im West-Irak. Auch wenn es der Ideologie von Bewegungen widerspricht, so können Staaten nicht ohne Organisationen auskommen. In dem vom IS kontrollierten Gebiet hatten sich deshalb schnell eigene Organisationen für die innere Sicherheit, für die Rechtsprechung, für die soziale Hilfe und für die Erziehung gebildet. Schnell wurde die erste Verwunderung über den starken Bürokratisierungsgrad in den besetzten Gebieten geäußert.

Deutlich zeichneten sich ungewollte Nebenfolgen der Verorganisierung ab. Der Zweck – die Durchsetzung des Islams mit Hilfe des Dschihad – hatte allein nicht mehr genug Strahlkraft, um Nachwuchs zu rekrutieren. Auch wenn die Propaganda-Videos des IS noch versuchten, die Aufopferung für die islamische Sache in den Mittelpunkt zu stellen, wurden andere Motive für die IS-Rekruten immer wichtiger. Das Bedürfnis nach Action musste nicht mehr durch die bei vielen IS-Kämpfern beliebten Videospiele befriedigt werden, man konnte auch mit Pick-ups durch die Straßen fahren und sich bei der Folterung von vermeintlich Ungläubigen selbst verwirklichen. Den IS-Kämpfern wurden Wohnungen, Bezahlung und Frauen in Aussicht gestellt. Mit dem Islam hatte das nichts mehr zu tun, aber Bewegungsorganisationen müssen solche Gegensätze zwischen den eigenen Zwecken und den Motiven ihrer Mitglieder dulden, häufig sogar fördern.

Der dschihadistische Islamismus geriet immer mehr in das typische Dilemma von Bewegungen.[4] Wenn er sich nicht zu einer Organisation entwickelt hätte, dann wäre er Gefahr gelaufen, zersplittert oder überrollt zu werden, weil sich besetzte Gebiete in der Form einer Bewegung nicht hätten halten lassen. Wenn Bewegungen jedoch immer mehr zu Organisationen werden, dann verlieren sie die ihre für Mitglieder attraktive Eigenart. Attentäter sprengen sich dann nicht mehr aus Identifikation mit der Sache in die Luft, sondern weil sie von Organisationen dazu gezwungen werden. Und: sich zunehmend verorganisierende Bewegungen lassen sich vergleichsweise gut bekämpfen – schließlich haben sie eine (wenn auch nicht immer leicht feststellbare) Adresse.


[1] Beitrag basiert auf einem Artikel, den ich zur Hochzeit des islamischen Staates geschrieben habe. Siehe Stefan Kühl: Terror mit Adresse. In: Süddeutsche Zeitung (24.11.2015), S. 2. Eine ausführliche Fassung findet sich in ders.: Die „Verorganisierung“ des Islamismus 2015. Online unter: https://www.soziopolis.de/beobachten/religion/artikel/die-verorganisierung-des-islamismus/.

[2] Friedhelm Neidhardt: Soziale Bedingungen terroristischen Handelns. In: Wanda von Baeyer-Katte u.a. (Hrsg.): Gruppenprozesse. Analysen zum Terrorismus. Opladen 1982, S. 318–391.

[3] Die Grundlagen für diese Überlegungen finden sich in der Soziologie schon früh, siehe Moissei Jakowlewitsch Ostrogorski: Democracy and the Organization of Political Parties. London 1902.

[4] Siehe dazu Friedhelm Neidhardt: Einige Ideen zu einer allgemeinen Theorie sozialer Bewegungen. In: Stefan Hradil (Hrsg.): Sozialstruktur im Umbruch. Opladen 1985, S. 193–204, hier S. 202.


 [TK1]Welche attraktive Eigenart verlieren sie?

Workflow – Versteckte Taylorisierungsfantasien im Rahmen der Digitalisierung

Angesichts der erdrückenden internen Komplexität in vielen Organisationen geistert ein Wort durch die Büros: Workflow-Management. Unter Workflow-Management wird dabei der über die Informations- und Kommunikationstechnologien abgewickelte Arbeitsablauf in Unternehmen verstanden. Das Management definiert dafür die Beziehungen zwischen den einzelnen Arbeitsbereichen in einem Unternehmen und lässt die übergreifenden Arbeitsabläufe anschließend über speziell entwickelte Softwareprogramme regulieren.

Die Idee, genau abgrenzbare Module zu definieren, um diese dann über Schnittstellen zu verbinden, wurde zuerst bei der Entwicklung von komplexen Softwareprogrammen ausprobiert. Auffällig ist jedoch, dass sich im Zuge der über die Organisationen schwappenden Digitalisierungswelle diese Arbeitsweise nach Vorstellungen vieler Manager nicht nur auf die Softwareentwicklung beschränken soll, sondern auch zur typischen internen Organisationslogik generalisiert wird.

Schon lange vor der Digitalisierungseuphorie hat der Informatiker und Unternehmensberater Tom DeMarco in seinen Studien über Softwareprojekte darauf aufmerksam gemacht, dass Projektmanager vieler IT-Firmen dazu tendieren, ihre Mitarbeiter wie Module zu betrachten: Die Modularisierungslogik, die ihnen als Softwareentwickler den Erfolg gebracht hat, wird nun übergeneralisiert und nicht nur auf Programmcodes, sondern auch auf Mitarbeiter angewandt.[1]

Hier zeigt sich im Softwarenentwicklungsbereich eine Tendenz, die sich bei allen hoch entwickelten Professionen beobachten lässt. Das Handlungswissen der Professionen wird nicht nur als Lösung für den unmittelbaren Wertschöpfungsprozess betrachtet, sondern auch als Lösung für wesentlich komplexere gesellschaftliche oder organisatorische Prozesse. Ein Arzt behandelt nicht nur seine Patienten mit medizinischem Wissen, sondern geht auch an politische Probleme mit dieser Logik heran. Ein Jurist prozessiert nicht nur die an seine Rechtsabteilung herangetragenen Probleme nach allen Regeln der Rechtskunst, sondern sieht etwa die „Vertraglichung“ und die „juristische Klärung von Problemen“ auch als Lösung für umfassendere Probleme der Organisation. Ein Theologe bietet seine religiösen Serviceleistungen nicht nur seinen Kunden an, sondern möchte am liebsten auch die kirchliche Organisation, in der er arbeitet, nach Prinzipien der Nächstenliebe gestalten.

Je stärker sich eine Professionalisierung der Informatiker durchsetzt, je wichtiger sich also ihre Rollen in Organisationen auswirken, und umso mehr ihre Tätigkeiten zum unmittelbaren Wertschöpfungsprozess der Organisation wreden, desto stärker setzt sich scheinbar auch ihre professionelle Logik in den Fantasien durch, wie eine Organisation aufgebaut ist bzw. auszusehen hat. Welche Auswirkung haben Konzepte wie das Workflow-Management jetzt auf die Funktionsweise von Firmen?

Die Technisierung von Organisationsabläufen hat für Unternehmen erst einmal einen Entlastungseffekt. Man braucht sich über die durch Technik strukturierten Prozesse erst einmal keine Gedanken zu machen. Die Einführung der Schreibmaschine macht die vorher existierenden Regeln über die Größe und Form von Buchstaben überflüssig. Die Einführung von Grafikcomputern machte es unnötig, dass Studierende der Ingenieurswissenschaften, wie in der Vergangenheit noch üblich, die genormten Schriften zu lernen hatten, um die am Reißbrett entworfenen Maschinen zu beschriften. Die ehemals durch die Normen genau definierten Rundungen und Abstände der Buchstaben sind jetzt in die Computerprogramme eingeschrieben. Abrechnungs-, Produktionsplanungs- sowie Kundenmanagementsysteme ermöglichen, dass viele vorher in bürokratische Prozeduren gefasste Anweisungen aufgegeben werden konnten, weil die Inhalte jetzt über Softwareprogramme vermittelt werden.

Durch Technisierung werden die Programme der Form „wenn x eintritt, dann mache y“, die lange Zeit über detaillierte Anweisungen und hierarchische Kontrolle sichergestellt wurden, perfektioniert. In einem durchtechnisierten Prozess gibt es nur die Möglichkeit der Annahme oder Ablehnung. Der niedrigbezahlte Mitarbeiter in einem Callcenter einer Bank kann auf den Computermasken nur eingeben, ob ein vorher ausgearbeitetes Programm ausgelöst wurde oder nicht. Bei allem persönlichen Anschein, der durch die Sprache des Callcenter Mitarbeiters erweckt wird: Sonderwünsche sind nicht möglich. Weswegen gibt es in vielen Firmen – und besonders in der Softwareindustrie – die Tendenz zu der Technisierung von Organisationsabläufen?

In den durch Softwareprogrammen vorgegebenen Handlungsanweisungen wird der Charakter der Hierarchie nicht sofort offensichtlich. Deswegen bietet sich die technische Vorstrukturierung von Handlungssituationen gerade in solchen Gegebenheiten an, in denen die Hierarchie als Steuerungsform nicht mehr als legitim erscheint. Die Informationen kommen in der Wahrnehmung der Mitarbeiter aus dem Computer, aus dem Drucker oder von der Informationstafel. Sie werden nicht mehr als eine Anweisungskommunikation, sondern als „Sachzwänge“ verstanden. Man schimpft auf die Maschinen, vielleicht noch auf die „IT-Spezialisten“ oder „EDV‑Heinis“, aber nicht mehr auf die Chefs.

Paradoxerweise nähern sich einige Softwarefirmen dadurch einer Organisationslogik an, die von den Vordenkern neuer Formen des Wirtschaftens immer als teuflisch beschrieben worden sind: dem Taylorismus. Die Erzeugung von Stabilität durch Technik ist in ihrer tieferen Logik nicht allzu weit von dem Gedanken einer „Maschinenbürokratie“ entfernt, in dem Angestellte lediglich als begrenzt rationale Wesen betrachtet werden, die man von außen durch Technik steuern, kontrollieren und  motivieren kann.


[1] Tom Demarco: Slack. Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency. New York 2001.

Aktionspläne – Die Suggestion von Handlungsorientierung

„Wer macht was mit wem bis wann?“ – an diesen Festlegungen am Ende eines Workshops wird häufig der Erfolg eines Zusammentreffens bemessen. Change Manager, die am Ende eines Workshops nicht die Ergebnisse in Aktionslisten gegossen haben, handeln sich Kritik ein. Denn Tätigkeitslisten und Aktionspläne signalisieren allen Beteiligten, dass nicht nur „gequatscht“ wurde, sondern auch, dass man über eine systematische Ergebnissicherung den Transfer der Gruppengespräche ins Alltagsgeschäft sichergestellt hat.

Die regelmäßig zu hörende Klage lautet jedoch, dass Tätigkeitslisten oft nicht in die Praxis umgesetzt werden: Die Aufgaben werden zu generell formuliert, das spätere Abchecken der Listen werde vergessen und Aufgaben würden nur zu dem Zweck erledigt werden, um in der nächsten Workshoprunde signalisieren zu können, dass man etwas gemacht hat.

Probleme bei der Verfolgung von Tätigkeitslisten und Aktionsplänen werden häufig auf eine mangelnde Veränderungskultur in Organisationen, fehlenden Durchhaltewillen des Managements oder handwerkliche Ungeschicklichkeiten bei der Erstellung der Tätigkeitslisten zurückgeführt. Alles wird als Ursache für die Wirkungslosigkeit der To-Do-Listen herangezogen – bloß der Zweck dieser Listen wird nicht in Frage gestellt. Die Idee und das Konzept sei gut, lediglich die Praxis, die lasse zu wünschen übrig.

Für Change Manager ist diese Erklärung dankbar, können sie doch die fehlerhafte Praxis als Auftrag zu immer neuen Perfektionierungsversuchen dieser doch so wichtigen Tätigkeitslisten verstehen. Sicherlich ist solch ein ewiger Beschäftigungsauftrag für Berater, Personaler und Weiterbildner finanziell interessant. Aber es ist fraglich, ob die hinter den Tätigkeitslisten liegende Dimension wirklich erfasst wird.

Die Organisationswissenschaftler Michael Cohen, James March und Johan Olsen haben festgestellt, dass Handlungen in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Schulen und Universitäten selten das Ergebnis systematischer Überlegungen, Planungen und Vereinbarungen sind. Viel häufiger komme es vor, dass Aktionen Resultate zufälligen Zusammentreffens von Problemen, von im Raum schwirrenden Lösungen und von interessierten Akteuren seien. Die Anschaffung einer neuen Maschine resultiert nicht das einer langen, systematischen Investitionsvorbereitung, sondern ist das Ergebnis zufällig vorhandener Mittel, und die Schaffung eines neuen Postens ist keine Folge eines neu entstandenen Aufgabenprofils, sondern dient dazu, einen vorhandenen, altbewährten Mitarbeiter von zentralen Stellen des Unternehmens zu entfernen[1].

Der Clou dieses Denkens ist, dass es die Chaotik, Sperrigkeit und Komplexität von Entscheidungsprozessen in Organisationen so beschreibt, wie sie sind, ohne diese im Stil der meisten Managementratgeber allzu schnell mit einem stringenten, zielorientierten Idealmodell zu kontrastieren. Woher kommt jetzt aus dieser Perspektive die Begeisterung für Tätigkeitslisten?

Die Popularität dieser Tätigkeitslisten hängt mit der Handlungsorientierung von Managern zusammen. Schließlich gilt das „do it“ als Ausdruck eines guten Managementstils. Für Berater, Projektleiter und Veränderungsmanager ist die Erstellung von Aktionsplänen ein einfacher Mechanismus, um das organisatorische Glaubensbekenntnis der Handlungsorientierung zu pflegen.

Man braucht als Berater, Projektmanager oder Change Manager nicht darauf zu verzichten. Bloß – und das ist der zentrale Gedanke – man sollte nicht darüber enttäuscht sein, wenn viele Tätigkeitslisten im Unternehmen nicht in konkrete Handlungen umgesetzt werden. Es ist wie mit den Glaubensbekenntnissen in der Kirche, die sehr häufig auch folgenlos bleiben, aber natürlich trotz (oder auch in) ihrer Folgenlosigkeit wichtige Funktionen für das religiöse Leben erfüllen.

Aktionspläne erfüllen ganz andere Funktionen, als die offiziell propagierten. Erst indem man signalisiert, dass man sich über konkrete Handlungen unterhält, findet in Diskussionen Verständigung statt. Solange nicht die Drohung im Raum steht, dass das, was diskutiert wird, auch Konsequenzen haben könnte, sehen Mitarbeiter nicht die Notwendigkeit, sich wirklich ernsthaft miteinander auseinanderzusetzen. Nur durch die mit Aktionsplänen symbolisierte Drohung „Es könnte auch ernst werden“ werden Diskussionen nicht zu reinen Scheingefechten. Zentral ist nur, dass in der Regel diese Verständigungen das Ergebnis der Diskussionen sind und nicht die Aktionspläne, die häufig ihre wohlverdiente Ruhe in den Schubladen der Organisationen genießen. Aktionspläne haben häufig ihre Schuldigkeit bereits getan, bevor sie überhaupt in Aktionen umgesetzt werden.


[1] Michael D. Cohen, James G. March, Johan P. Olsen: Ein Papierkorb Modell für organisatorisches Wahlverhalten. In: James G. March (Hrsg.): Entscheidung und Organisation: Kritische und konstruktive Beiträge. Wiesbaden 1990, S. 329–372.

Win-Win-Situationen – Und warum Veränderungsprojekte häufiger Nullsummenspiele sind

Bei der Propagierung von Managementmoden wird die Position vertreten, dass die Umsetzung eines Prinzips letztlich allen nutzt. Die Mitarbeiter werden glücklicher, die Organisationen innovativer und effizienter, die Kunden wegen einer besseren Qualität der Produkte und Leistungen zufriedener und die Kommune würde letztlich viele Vorteile genießen. Auch die Gesellschaft insgesamt würde von der Managementmode in Form von mehr Wohlstand, einer geringeren Umweltverschmutzung sowie weniger Konflikten profitieren. Nicht alleine die Organisation würde eine Bessere werden, sondern die Schaffung eines „neuen Selbst“ des Menschen würde zusätzlich die „Gesellschaft“ als Ganzes auf ein neues Entwicklungsniveau heben.[1]

In der Spieltheorie werden solche Versprechen als Win-Win-Situation bezeichnet. Der Gewinn des einen ist, so die Annahme, auch ein Gewinn für alle anderen. Entgegen dieser Versprechungen von Managementmoden sind im Alltag jedoch viele soziale Prozesse dadurch gekennzeichnet, dass das, was einer Gruppe nutzt, einer anderen Gruppe schadet. Werden Gehälter von Mitarbeitern gekürzt, geschieht dies zwar zu Lasten der Arbeiternehmer, hat für die Arbeitgeber aber angesichts der Kostenersparnis Vorteile. Wenn Automobilkonzerne versuchen, die Politik dahingehend zu beeinflussen, die Grenzwerte für Stickoxide möglichst hochzusetzen, hat dies für sie Vorteile, weil sie Kosten für die Abgasreinigung sparen. Für die Stadtbewohner bringt dies aber gleichzeitig Nachteile in Form von vermehrtem Vorkommen von Asthma, Schlaganfällen oder Herzinfarkten mit sich. Viele Vorteile kann man gerade deswegen erzielen, weil man die Nachteile externalisiert – also auf andere abwälzt. In der Spieltheorie wird dies als Nullsummenspiel bezeichnet. Der Gewinn des einen kann nur durch den Verlust eines anderen erzielt werden.

Bei der Analyse von Veränderungen in Organisationen lässt sich beides finden: sowohl Nullsummenspiele, in dem der eine auf Kosten des anderen profitiert, als auch – eher in seltenen Ausnahmefällen – Win-Win-Situationen, in denen beide Akteure von der Neuerung profitieren. Auffällig ist, dass bei der Propagierung von Change Management Verfahren im Allgemeinen und von durch Managementmoden getriebenen Veränderungsprozessen im Speziellen tendenziell so getan wird, als ob letztlich alle davon profitierten würden.

Aber Organisationsmitglieder sind in den meisten Fällen nicht naiv. Weil Beteiligte in der Regel ein gutes Gespür dafür haben, dass Umgestaltungen auf ihre Kosten gehen könnten, führt eine allzu starke Propagierung von Veränderungsprozessen als Win-Win-Situation nicht selten zu großem Misstrauen. Manager sollten also nur dann, von Win-Win-Situationen sprechen, wenn sie sich hundertprozentig sicher sind, dass es auch eine ist.


[1] Siehe nur beispielhaft C. O. Scharmer: Theorie U (wie Anm. 129), S. 235.

Slack – Vom Nutzen und Schaden von Fettpolstern

Sehr häufig bilden Organisationen überschüssige Reserven aus – organisatorische Fettpol­ster oder auch „Slack“, die nicht dem eigentlichen Arbeitszweck dienen und aktuell nicht von der Organisation nachgefragt werden. Eine Armee hält sich Ersatzteile für Panzer auch dann vorrätig, wenn kein militärischer Konflikt bevorsteht. An zentralen Bahnhöfen unterhalten staatliche Verkehrsbetriebe Pools von Technikern, die komplizierte Fehlerquellen beseitigen können, auch wenn deren Qualifikationen nur selten nachgefragt wird. Ein Landkreis erklärt sich bereit, Krankenhausbetten zu finanzieren, die nicht permanent gebraucht werden, um auf eine Katastrophe oder eine Pandemie eingestellt zu sein.[1]

Genau dieser Slack steht immer wieder in der Kritik. Fettpolster einer Organisation werden als un­nötige Kostentreiber oder als Verschwen­dung gebrandmarkt. Auf vielfältige Art wird ver­sucht, den organisatorischen Slack zu reduzieren. Mit viel gepriesenen Wunderpillen wie etwa der Gemeinkostenwertanalyse werden Fettpolster ausgemacht und herausgesaugt. Mit Einstellungstop und Cost-cutting wird dem Unternehmen eine „radikale Hungerkur“ verordnet. Wenn alles nichts hilft, werden im Rahmen von Outsourcing-Strategien ganze, als zu fettlastig angesehene Unter­nehmensteile „amputiert“.[2]

Viele Organisationen, die konsequent auf Verschlankung – Lean Management – setzen, handeln sich mit dem Abbau von organisatorischen Fettpolstern jedoch erhebliche Probleme ein. Die Puffer und Ressourcen helfen, Konflikte zu vermeiden, weil sie Organisationen davon entlasten, alle Ziele in einer Organisation auf einen Nenner zu bringen. Konflikte werden dadurch gedämpft, dass die Organisation überschüssige Ressourcen zur Verfügung stellt, sodass unterschiedliche, auch entgegengesetzte Bedürfnisse befriedigt werden können. Umfangreiche Zwischenlager verhindern, dass Konflikte zwischen dem Produktionsbereich und dem Vertrieb aufkommen. Große finanzielle Ressourcen verringern das Risiko, dass gleichzeitig auftretende Ansprüche von verschiedenen Abteilungen nicht erfüllt werden können.[3]

Ein weiterer Grund, Ressourcen und Polster aufzubauen, liegt in dem Umstand, dass sich dadurch etwaige Fehler nicht direkt bis tief in die Organisation durchschlagen. Für einige Unternehmen mag es sinnvoll sein, dass man bei einem kleinen Fehler an einem Produkt per „Reißleine“ gleich das ganze Fließband so lange lahmlegt, bis dieser Fehler behoben ist. Für viele Betriebe kommt es jedoch darauf an, das eigene Produktionssystem über Puffer so zu gestalten, dass man eine bestimmte Anzahl von Fehlern im System ertragen kann. Bestimmte Organisationen müssen verhindern, dass jeder Ausnahmefall in einem geregelten Prozess gleich zum Zwischenfall wird. Durch Puffer und Reserven lose gekoppelte Organisationen sind im wahrsten Sinne des Wortes toleranter gegenüber Fehlern.

Besonders unter Innovationsgesichtspunkten können Fettpolster eine zentrale Funktion in Organisationen erfüllen: Ein Unternehmen, welches sich perfekt einer bestimmten Marktsituation angepasst hat und die ganze Organisation auf die effiziente Bedienung dieser Marktnische ausrichtet, kann ein grundlegendes Problem bekommen, wenn sich die Marktsituation ändern. Es sind keine überschüssigen Ressourcen mehr vorhanden, mit dem es sich auf neue Gegebenheiten effektiv einstellen kann. Das Unternehmen ist zwar aufgrund des Abbaus von Ressourcen, Puffern und Fettpolstern an die Marktsituation angepasst, aber eben nicht mehr anpassungsfähig.

Das heißt, dass es gerade in Umweltsituationen, in denen eine hohe Flexibilität von Organisationen gefragt ist, notwendig ist, kurzfristig personelle, finanzielle, materielle und intellektuelle Ressourcen mobilisieren zu können. Sie können den nötigen Spielraum zur Erprobung von Neuem schaffen. Sie können die entscheidende Reserve für Innovation und Wandel darstellen. Fettpolster erschaffen und stellen in Organisationen einen Überschuss an Zeit und Ressourcen zur Verfügung, der dafür genutzt werden kann, Neues auszuprobieren. Organisationen schaffen sich Reservate, in denen bewusst Verschwendung herrscht. Man hofft, dass die Zeit von den freigestellten Mitarbeitern für etwas Sinnvolles genutzt werde.[4]

Aber die starke Betonung des Nutzens von Puffern und Ressourcen in Form von Konfliktdämpfung, Fehlerfreundlichkeit, Vorbereitung auf Überlast und Förderung von Innovation darf nicht davon ablenken, dass wir es bei den Puffern und Fettpolstern mit einem organisatorischen Dilemma zu tun haben. Der bewusste Einbau von Reserven ist in letzter Konsequenz eine Aufforderung zur organisatorischen Selbstbehinderung. Unternehmen entwickeln einen gewissen organisatorischen Schlendrian, hoffend, dass sie dadurch eine Reserve für den Fall haben, dass plötzlich neue Anforderungen an sie herangetragen werden. Organisationen legen sich Fettpolster an, lassen Redundanzen in ihren Prozessen zu, alles in der Hoffnung, dass die Mitarbeiter diese Ressourcen für Innovationen, Flexibilität und Wandel nutzen. Anders ausgedrückt: Organisationen setzen auf eine schlampige Gestaltung von Arbeits- und Entscheidungsprozessen, um dadurch über gute Möglichkeiten zu verfügen, mit zukünftigen Problemen zurechtzukommen.[5]

Die Produktion von Reserven und das Zulassen von Fehlern stellt sich so dar, als wenn man Kaffee- und Teepausen einrichtet, nur damit sich die Mitarbeiter ohne Zwang und Ziel informal treffen, in der Hoffnung, dass die Mitarbeiter diese Chancen dazu nutzen, Innovationen auszuhecken. Es ist, als ob man zur Schaffung von Innovationen und zur Ermöglichung von Wandel Unternehmensgebäude mit langen Fluren, geräumigen, fehleranfälligen und langsamen Liften und nur wenigen, häufig verstopften Toiletten ausstattet – hoffend, dass die Mitarbeiter die so entstehenden Kontaktmöglichkeiten für kreative Prozesse nutzen.[6]

Organisatorische Selbstbehinderung durch Schlampigkeit und Schlendrian kann dazu führen, dass die Reserven zur Entwicklung von Innovation genutzt werden – muss es aber nicht. Organisationen sind eben nicht in der Lage darüber zu verfügen, wofür die Fettpolster, die Puffer und Reserven genutzt werden können. Es ist möglich, dass die Kaffeepausen, die langen Flure, die geräumigen und langsamen Lifte und wenigen Toiletten zur Folge haben, dass die Mitarbeiter Kreativität entwickeln, es kann aber ebenso dazu führen, dass die Mitarbeiter von Kaffeepause zu Kaffeepause eilen, entnervt gegen die Liftwände trommeln, sich abends nicht mehr auf die langen Flure trauen und das Benutzen der Toiletten zum alptraumartigen Erlebnis wird.[7]


[1] Erste Überlegungen von mir dazu finden sich in S. Kühl: Von der Suche nach Rationalität zur Arbeit an Dilemmata und Paradoxen (wie Anm. 140), 309f. Ausführlichere Ausarbeitungen in Hinblick auf das Konzept des Lean Managements in S. Kühl: Das Regenmacher-Phänomen (wie Anm. 74), 138ff.

[2] Siehe dazu Ralph D. Stacey: Managing Chaos. Dynamic Business Strategies in an Unpredictable World. London 1992, S. 25.

[3] James G. March: Eine Chronik der Überlegungen über Entscheidungsprozesse in Organisationen. In: ders. (Hrsg.): Entscheidung und Organisation: Kritische und konstruktive Beiträge. Wiesbaden 1990, S. 2–23, hier S. 8.

[4] R. M. Cyert, J. G. March: A Behavorial Theory of the Firm (wie Anm. 163), 36ff.

[5] K. E. Weick: Der Prozeß des Organisierens (wie Anm. 77), 352f.

[6] So eine Aussage, von Niklas Luhmann, die auf einem intensiven Studium der informalen Kommunikationsstrukturen im Hauptgebäude der der Universität Bielefeld aufgrund von engen Gängen und verknappten Toiletten beruht. Siehe N. Luhmann: Organisation und Entscheidung (wie Anm. 147), S. 358.

[7] Siehe zum „Fettpolster-Dilemma“ ausführlich S. Kühl: Das Regenmacher-Phänomen (wie Anm. 74), 138ff.

Vierfelder-Schemata – Verfahren zur maximalen Reduzierung von Komplexität

In Organisationen wird gerne in simpel gebauten Vierfelder-Schemata gedacht. Man legt zwei Dimensionen fest und bildet mit deren Hilfe vier Felder. Eine erste Dimension kann dann beispielsweise als „Organisationsdesign“ mit den Ausprägungen „gesteuert“ und „selbstorganisierend“ gebildet werden. Eine zweite Dimension, etwa „Rolle der Mitarbeiter“, ließe sich mit den Ausprägungen „Umsetzer“ und „Gestalter“ versehen. Et voilà: schon lassen sich vier Felder und die damit einhergehenden Beschreibungen und Typen generieren – die „anweisende und kontrollierende Organisation“, „die überlastete Organisation“, die „Schattenorganistion“ sowie das „Netzwerk“.[1] Oder man definiert die zwei Dimensionen als „Druck für globale Integration“ und „Druck zur lokalen Anpassung“ und generiert auf dieser Grundlage die vier Felder „international“, „global“, „multinational“ und „transnational“, mit denen aufgezeigt werden kann, wie Unternehmen auf einen zunehmenden weltweiten Marktdruck reagieren.[2] 

Es ist auffällig, dass die meisten Entwickler von Vierfelder-Schemata dem Drang nicht widerstehen können, eines der Felder als den anderen gegenüber als überlegen darzustellen. Das Vierfelder-Schemata ist dann eigentlich nicht viel mehr als eine mehr oder minder gut kaschierte Empfehlung für eines der Felder. Wenn zum Beispiel die Darstellungen für die Analyse von Organisationskulturen nur ein bisschen geändert werden würden, dann ließen sich mit den beiden Dimensionen „hohe oder niedrige Unsicherheitsvermeidung“ und „große oder kleine Machtunterschiede“ die vier Felder „Clanartige Organisation“, „Disziplinierte Organisation“, „hierarchische Organisation“ sowie „demokratische Organisation“ definieren.[3] Man muss kein Genie sein, um zu erkennen,  auf welchem Feld eine Organisation idealerweise positioniert sein sollte. Anderes Beispiel: Wenn man bei einer Analyse von Unternehmen auf der Dimension „Arbeitsformen“ die Flächen „traditionelle Arbeitswelt“ und „neue Arbeitswelt“ unterscheidet, um gleichzeitig auf der Dimension „Erfolg“ die Areale „mäßig“ und „hoch“ zu differenzieren, sodass die vier Felder „Traditionelles Mittelfeld“, „moderne Überforderte“, „klassische Hochleister“ und „erfolgreiche Pioniere“ unterscheiden, dann liegt es nahe, zu welchem Feld man gehören sollte.[4]

Für die Anwender ist der Vorteil der Vierfelder-Schemata, dass man sie mit einfachen quantitativen Erhebungsmethoden kombinieren kann. So lässt sich mit Hilfe von standardisierten Fragebögen schnell eine objektiv wirkende Bestimmung und Einordnung einer Organisation in der Konzeption vornehmen. Durch die dann quantitativ hinterlegten Flächen kann der Drang in die Richtung auf das eine als Optimum erscheinende Feld verstärkt werden, indem gezeigt wird, wie wenige Mitarbeiter, Teams, Einheiten oder Organisationen bisher in diesen elitär wirkenden Bereich vorgedrungen sind.

Wegen der simplen Zusammensetzung von Vierfelder-Schemata kursiert unter Praktikern der Spruch, dass die klassischen Betriebswirte maximal in zwei Dimensionen denken können, deswegen jedes ihrer Denktools maximal vier Felder haben kann und gleichzeitig allen Beobachtern klar sein muss, welches der vier Felder anzustreben ist. Die Komplexität der Organisationen wird maximal reduziert.

Dabei können Vierfelder-Schemata als Analyseinstrument durchaus nützlich sein, aber sie entfalten ihr analytisches Potential vor allem dann, wenn sie im ehrlichen Interesse der Durchdringung und Klassifikation von Phänomenen und nicht zur Bewerbung bevorzugter Idealtypen benutzt werden. Für solch ausgeglichene Vierfelder-Schemata gibt es auch in der Managementliteratur Vorbilder – man denke hierbei etwa an die Analyse der Organisationskultur und die Gegenüberstellung der Areale der übertriebenen „Spekulationskultur“, einer kurzfristig orientierten „Verkaufskultur“, einer risikoaffinen „Investitionskultur“ oder einer starren „Verwaltungskultur“.[5] Alternativ ließe sich eine durch Konsens getriebene „clanartige Kultur“, eine dynamische „adhokratische Kultur“, eine formal ausgerichtete „hierarchische Kultur“ oder eine „marktorientiere Kultur“ in Relation zueinander setzen, ohne dabei anzudeuten, welche Kultur besser bzw. die Beste ist.[6]

Zur Verdeutlichung würde sich ein Vierfelder-Schemata über gut gemachte „Vierfelder-Schemata“ eignen. In der einen Dimension müsste man eine niedrige und hohe „Komplexität“ der Konzeption unterscheiden, während es auf der anderen um den „Suggestionsgrad“ in Richtung eines Feldes geht, der durch das jeweilige Schema nahegelegt wird. Für die Vierfelder-Maler wäre dann – einen Selbstwiderspruch in Kauf nehmend – das Feld anzustreben, in dem durch ein Vierfelder-Schemata eine möglichst hohe Komplexität erfasst wird und gleichzeitig tunlichst wenig suggeriert wird, welches der vier Areale am besten ist.


[1] Marc Stoffel: Keine Macht auf einer Schulter. Warum bei Haufe-umantis Mitarbeiter das Unternehmenf ühren. In: Falko Ameln, Peter Heintel (Hrsg.): Macht in Organisationen. Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management. Stuttgart 2016, S. 188–196.

[2] Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal: Managing across borders. The transnational solution. Boston, Mass. 1998.

[3] So das Schema bei Alan Moran: Managing Agile. Strategy, implementation, organisation and people. Cham 2015, 182f.

[4] So der Aufbau bei Heike Bruch, Christina Block, Jessica Färber: Arbeitswelt im Umbruch. Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Konstanz 2016.

[5] Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy: Corporate Cultures. The Rites and Rituales of Corporate Life. Reading 1982.

[6] Kim S. Cameron, Robert E. Quinn: Diagnosing and Changing Organizational Culture. Reading 1999.

Workshop – Weswegen die Phasen vor und nach Treffen häufig wichtiger sind als die Treffen selbst

In fast jeder Organisation findet sich die Klage über zu viele Meetings. In Universitäten beschweren sich alle über die grassierende „Meetingitis“, die die Mitarbeiter vom Forschen und Lehren abhält. In Verwaltungen wird beklagt, dass es schwierig ist, für ein Vorhaben auch nur 300,- Euro zu erhalten, gleichzeitig aber keine Hemmungen bestehen, 15 Führungskräfte für ein Treffen zusammenzurufen.[1]   

Diese Klagen stehen in einem auffälligen Kontrast zu den Hoffnungen, die in Organisationen mit Meetings verbunden werden. Derartige Workshops würden es schließlich ermöglichen, Personen mit verschiedenen Auffassungen zusammenzubringen. Die Ergebnisse einer Diskussion in Workshops seien, so das Versprechen, häufig deutlich besser als die von Vorgesetzten diktierten Vorgehensweisen. Die Betroffenen würden dazu mobilisiert werden, einen gemeinsam festgelegten Kurs auszuarbeiten und diesen auch tatsächlich zu befolgen.[2]

Der Grund für die Diskrepanz zwischen den Hoffnungen in Bezug auf Workshops und den Klagen über die grassierende Meetingitis besteht darin, dass derartige Workshops mit Erwartungen überladen werden. Es wird in vielen Organisationen davon ausgegangen, dass es ausreicht, einen externen Moderator für einen Workshop zu engagieren, und sich dann schon eine spannende Debatte entspinnt. Die regelmäßig generierten Aktionspläne suggerieren dann, dass man sich in der freien Diskussion auf eine Vorgehensweise geeignet hat.

Es wird in vielen Organisationen davon ausgegangen, dass die relevanten Themen in einem Workshop alleine schon angesichts der Anwesenheit der betroffenen Personen auf den Tisch kommen, die externen Moderatoren die klärenden Erörterungen auch ohne detaillierte Kenntnisse des Kontextes führen können und die in den Treffen erstellten Aktionspläne unmittelbar danach handlungsrelevant werden[3].

Die Erfahrung ist aber vielmehr, dass relevante Themen in Workshops gerade nicht besprochen werden. Stattdessen werden Pseudoanliegen generiert, um die Tabus der Organisation nicht zu berühren. Die Treffen werden dafür genutzt, um auf rituelle Weise die immer gleichen Klagen vorzubringen, wohl wissend, dass kein Interesse besteht, selbige abzustellen. Es werden Entscheidungen getroffen, von denen alle wissen, dass sie keine Folgen haben werden.

Übersehen wird, dass die eigentlichen Diskussionen und Entscheidungen nicht in den Workshops, sondern in den Sondierungsgesprächen vor, zwischen und nach den Seminaren stattfinden. Erst in den Einzelgesprächen ist es möglich, Tabus anzusprechen, Empfindlichkeiten aufzufangen und Entscheidungsmöglichkeiten zu testen. Aber auch wenn die Verständigung nicht in den Workshops stattfindet, kann man nicht komplett auf sie verzichten, weil sie als Anlass und Bezugspunkt für Sondierungsgespräche notwendig sind. Nichtsdestotrotz muss akzeptieren werden, dass die Workshops häufig nur noch dazu dienen, die schon vorher ausgemendelten Vorgehensweisen ein allerletztes Mal zu prüfen.


[1] Siehe zur Einberufung von Meetings als Sabotage-Strategie in Organisationen auch hier schon US Office of Strategic Services: Simple Sabotage Field Manual (wie Anm. 248), S. 29.

[2] Siehe zu diesen Hoffnungen schon früh Niklas Luhmann: Strukturauflösung durch Interaktion. Ein analytischer Bezugsrahmen. In: Soziale Systeme 17 (2011), S. 3–30.

[3] Für Ausnahmen siehe A. Kieserling: Kommunikation unter Anwesenden (wie Anm. 294), 371f.

Programme – Warum gute Fußballer selten auch gute Schiedsrichter sind

Als der langjährige deutsche Nationalspieler Lothar Matthäus gefragt wurde, ob er sich vorstellen könnte, nach seiner Karriere als Fußballspieler Profischiedsrichter zu werden, offenbarte er mal wieder seine Fähigkeit, auch komplexere Sachverhalte auf den Punkt zu bringen. „Schiedsrichter kommt für mich“, so Matthäus, „nicht in Frage, schon eher etwas, was mit Fußball zu hat.“

Ganz unrecht hat er nicht, gibt es doch viele Profifußballer, die nach ihrer aktiven Karriere Fußballtrainer, Vereinsmanager, WM-Organisator oder Fußballkommentatorin werden, aber keinen einzigen, der sich zum Schiedsrichter mausert. Wie kommt das? Liegt es lediglich daran, dass die 3000,- oder 4000,- Euro, die ein Profischiedsrichter pro Spiel erhält, ein Pappenstiel im Vergleich zu den Zinsen ist, die ein Fußballprofi auf seine Rücklagen enthält? 

Eine mögliche Antwort kann man bei James March und Herbert Simon finden – zwei Wissenschaftler, die eigentlich nicht im Verdacht standen, jemals einen Ball weiter als 10 Meter getreten zu haben. Die beiden Organisationsforscher haben für Unternehmen, Verwaltungen und Universitäten festgestellt, dass die dort tätigen Mitarbeiter durch ganz unterschiedliche Regeln geprägt sind. Die einen sind Spezialisten für Zweckprogramme – für die kreative Wahl von Mitteln, um ein angestrebtes Ziel zu erreichen –, während die anderen eher Experten für Konditionalprogramme sind und darauf spezialisiert sind, bestimmte Impulse zu identifizieren, mit denen sie dann auf ein genau festgelegtes Instrumentarium reagieren.[1]

Fußballer sind – ähnlich wie Basketballer, Handballer oder Baseballspieler – Spezialisten für eine kreative Wahl von Mitteln, um das sehr genau vorgegebene Ziel – Gewinn des Spiels – zu erreichen. Um die dafür notwendigen Tore zu erzielen, kann sich ein Spieler im Rahmen der Regeln vieles einfallen lassen: Er kann den Ball über einen Doppelpass ins Tor tragen, den Ball über den Torwart heben oder mit einem knallharten Direktschuss in die linke Ecke die Gegner überraschen. Mit hervorragender Technik, guter Kondition und taktischem Gespür kann man es zu einem sehr guten Spieler bringen, zur Weltklasse wird man aber erst, wenn man ein untrügliches Gespür für die richtige Wahl der Mittel hat.

Die Logik des Trainers oder Managers ist von der Logik des Fußballers nicht weit entfernt. Auch hier geht es um die kreative Wahl von Mitteln, um eine Fußballmannschaft zum Erfolg zu führen. Klar – der Trainer ist in den neunzig Minuten des Spiels zur körperlichen Passivität verdammt, aber vor, während und nach dem Spiel besteht die Arbeit des Trainers vorrangig darin, für das Ziel des Spielgewinns eine Vielzahl von entsprechenden Strategien zu entwickeln, zu erproben und in ihrer Anwendung zu perfektionieren. 

Aber Schiedsrichter ticken grundsätzlich anders – und das ist gut so. Eine Ausrichtung der Unparteiischen an der Logik des Fußballers oder Trainers hätte auch für das internationale Schiedsrichterwesen verheerende Auswirkungen. Wir brauchen uns nur vorzustellen, wenn ein Schiedsrichter das Ziel „möglichst reibungsloser und inspirierender Ablauf des Spieles“ vorgegeben bekäme und er seine Professionalität vorrangig darin sehen würde, seinerseits einfallsreiche Mittel zu finden, um das Ziel zu erreichen. Er würde der Gastmannschaft einen Elfmeter versagen, weil dies Unruhe in den Zuschauerrängen auslösen würde. Er könnte das Spiel vorzeitig abpfeifen, weil er das Ziel eines für alle befriedigenden Fußballmatches bereits nach 75 Minuten erfüllt sieht.[2]

Nein, Schiedsrichter sind perfektionierte Wenn-Dann-Maschinen: wenn Foul im Strafraum, dann Elfmeter; wenn Notbremse als letzte Frau oder letzter Mann, dann rote Karte. Die Aktivität eines Schiedsrichters besteht einzig und allein darin, im Laufe eines Spieles permanent nach Impulsen zu recherchieren, die laut Regelbuch eine Reaktion verlangen. Man darf die Schwierigkeit dieser Aufgabe nicht unterschätzen. Schiedsrichter ähneln an dieser Stelle Richtern, bei denen die Feststellung eines Tatbestandes ebenfalls eine komplizierte und wegen ihrer Komplexität häufig auch leicht kritisierbare Angelegenheit ist.

Man kann also nicht sagen, wer die schwierigeren Aufgaben hat – die Fußballprofis oder die Schiedsrichter. Aber Matthäus hat vollkommen Recht, wenn er darauf hinweist, dass die Funktionsweise eines Schiedsrichters ganz und gar nichts mit der Erfahrungswelt eines Fußballprofis zu tun hat.


[1] J. G. March, H. A. Simon: Organizations (wie Anm. 100), S. 141.

[2] Siehe zu Schiedsrichtern aufschlussreich Dietrich Zur Nedden, Michael Quasthoff: Pfeifen. Vom Wesen des Fußballschiedsrichters. Göttingen 2006.

Scharlatanerie – Weswegen es so schwer ist, die Qualität eines Prozesses des Veränderungsmanagements zu bestimmen

Change Manager werden in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Hochschulen oder Polizeien nicht selten mit dem Verdacht der Scharlatanerie konfrontiert. Mitarbeiter beschweren sich über schlechte Erfahrungen mit Change Managern und beklagen, dass Berater mehr oder minder gedankenlos die jeweils aktuelle Managementmode propagierten und am Ende nichts als „verbrannte Erde“ hinterlassen. Aber auch die Veränderungsspezialisten selbst bedauern nicht selten, dass es an einheitlichen Standards für die Herstellung, Entwicklung und Sicherung der Qualität von Change Prozessen fehle.[1]

Hintergrund für das Qualitätsproblem im Change Management ist, dass es sich bei der Durchführung und Begleitung von Veränderungsprozessen um komplexe Dienstleistungen handelt, die sich einer statischen Qualitätsmessung und -sicherung entziehen. Da der Kunde mitverantwortlich für den Erfolg einer Maßnahme ist, sind Beratungsprozesse im Change  Management stark mit Unsicherheit behaftet. Diese Unsicherheit verhindert, dass die Prozesse und Ergebnisse vor der Folie von gesetzten Fixpunkten gemessen, abgeglichen und verbessert werden können.

Im Gegensatz zu der Produktion einer Metallbox, der Einrichtung einer telefonischen Verkaufsaktion, der Bedienung von Kunden im Restaurant oder der logistischen Verkettung mit Zulieferern ist ein Organisationsentwicklungsprozess nur schwer steuer-, plan- und voraussagbar. Die Probleme des Klienten sind meistens so gebaut, dass sie nicht durch „einfache Rezeptologien“ gelöst werden können.[2] Sie sind so komplex, dass für sie kein Standardablauf entwickelt werden kann und Entscheidungen von Fall zu Fall getroffen werden müssen.

Die vielen Fragen, mit denen sich Change Manager in Veränderungsprozessen konfrontiert sehen, sind für diese Unsicherheit charakteristisch: Wie wirken sich die geplanten Interventionen aus? Wie reagiert das Klientensystem auf die Diagnosen und Eingriffe der Berater? Welche ungewollten Nebenfolgen könnten sich im Rahmen eines Organisationsprozesses ausbilden, und wie würden sie sich verhindern lassen? Welches Eigenleben hat die Organisation, und wie beeinflusst dieses mein Handeln? Welche Immunisierungsbestrebungen gibt es in der Organisation, und wie sollte man als Berater darauf reagieren?

In der Soziologie wird diese Unsicherheitsbelastung von Tätigkeiten als „Technologiedefizit“ bezeichnet. Demnach ist eine Tätigkeit so komplex, dass sie nicht in einzelne Komponenten zerlegt werden kann.[3] Das Technologiedefizit bringt ein zentrales Problem der Qualitätssicherung mit sich. Bei in einzelne Komponenten zerlegbaren Tätigkeiten ist es nämlich möglich, vorweg Standards der Qualität zu definieren und am Produkt oder am Prozess zu überprüfen, ob die dazugehörigen Werte eingehalten worden sind oder nicht. Man braucht sich lediglich den Produktionsprozess in einer Dosenfabrik anzusehen, um zu erkennen, welche Rolle definierte und überprüfbare Qualitätsstandards, zum Beispiel in Form von ISO-Normen, spielen. Bei mit Unsicherheit belasteten Tätigkeiten ist diese Form der formalisierten Qualitätssicherung nicht möglich. Es lässt sich nicht eindeutig feststellen, ob eine Intervention den Richtlinien entspricht.

Etablierte Professionen wie die Medizin, die Juristerei oder die Theologie haben das Technologiedefizit dadurch in den Griff bekommen, dass sie eigene Professionen ausgebildet haben. Hochschulen mit standardisierten oder teilstandardisierten Ausbildungsgängen wurden eingerichtet, in denen auch durch Forschung die wissenschaftlichen Grundlagen weiterentwickelt worden sind. Professionsverbände wurden gegründet, die nicht nur den Anspruch haben, alle in dem Bereich Tätigen zu organisieren, sondern gleichzeitig – ganz wichtig – den Zugang zum Beruf kontrollieren. Professionelle Maßstäbe wurden etabliert, an denen sich alle in der Branche zu orientieren haben. Gleichzeitig wurden Möglichkeiten geschaffen, Personen von der Ausübung der Tätigkeit auszuschließen, wenn sie sich nicht an diese Standards halten.

Eine vergleichbare Professionsbildung ist im Bereich des ChangeManagements nicht einmal in Ansätzen zu beobachten. Jede x-beliebige Person – die 16-jährige Gymnasiastin genauso wie der 80-jährige verrentete Immobilienmakler – kann Leistungen in der Organisationsentwicklung anbieten und sich die Bezeichnung ChangeBerater oder Organisationsentwickler auf seine Visitenkarten drucken. Das einzige Erfolgskriterium liegt in der Frage, ob und inwiefern sich auf dem Markt eine Nachfrage für die angebotenen Leistungen finden lässt.

Zugegebenermaßen lässt sich aber auch durch eine Professionsbildung Scharlatanerie nicht vollkommen vermeiden. Selbst in den ausdifferenzierten Professionen der Medizin, der Rechtswissenschaft und der Theologie kommt es zu eklatanten Kunstfehlern. Patienten werden falsch operiert und wachen mit der berühmt-berüchtigten Schere in ihrem Bauch wieder auf. Klienten bekommen eine falsche Rechtsberatung und verlieren trotz guter Ausgangsbasis ihren Prozess. Gläubige werden vom Theologen falsch beraten und kommen trotz der Befolgung aller Anweisungen durch das christliche Fachpersonal in die Hölle.

Der Unterschied von Professionen zu Nichtprofessionen ist jedoch, dass etwaige Probleme innerhalb der Gemeinschaft der Professionellen kontrolliert werden. Durch die ausdifferenzierten Professionen können Scharlatanerie, Kunstfehler und Stümpereien überhaupt benannt und sanktioniert werden. Diese eindeutige und unbestrittene Benennung findet durch die Professionsmitglieder selbst und nicht etwa durch den Kunden oder durch Gerichte statt. Durch die Professionsbildung wird die geleistete Arbeit nicht unbedingt besser, aber die Akteure in einem durchprofessionalisierten Tätigkeitsfeld können die Vorwürfe gegen ihre Arbeit besser kontrollieren. Sie können Kritik aus der Öffentlichkeit und Beschwerden von Kunden damit zurückweisen, dass sie auf die Qualitätssicherungsstandards in ihrer jeweiligen Profession verweisen. Dies fehlt im Bereich des Change Managements komplett.

Angesichts der fehlenden generalisierten Merkmale für ein qualitätsgesichertes Change  Management bilden die Kunden Sicherheitssurrogate aus, die sich an der Person der Berater festmachen. Ein Beispiel hierfür wäre der zu Genüge bekannte „Graue-Haare-Faktor“ in der Beratungsbranche. Dass dem grauhaarigen Berater unbewusst ein höheres Maß an Weisheit und Professionalität zugestanden wird, hängt auch damit zusammen, dass aufgrund der mangelnden Professionalisierung kaum andere, objektivierte Sicherheiten angeboten werden. Auch die Betonung der Signalwirkung von handgenähten Schuhen und hochpreisigen Flanell- und Nadelstreifenoutfits ist im Beratungsbereich besonders wichtig, weil nur wenig formalisierte Kompetenzsignale zur Verfügung stehen. Von einem professionell organisierten Arzt in Birkenstocksandalen lässt man sich behandeln, von Beratern in Birkenstocksandalen wohl eher nicht.


[1] Siehe dazu eine erste Darstellung von mir am Beispiel des Coachings S. Kühl: Coaching und Supervision (wie Anm. 51), 111ff.

[2] So Klaus Krämer: Kritische Aspekte der Organisationsentwicklung. In: Claus Henning Bachmann (Hrsg.): Kritik der Gruppendynamik. Frankfurt a.M. 1981, S. 313–339, hier S. 315.

[3] Siehe zum Thema Technologiedefizit grundlegend Niklas Luhmann, Karl Eberhard Schorr: Das Technologiedefizit der Erziehung und die Pädagogik. In: DIES (Hrsg.): Zwischen Technologie und Selbstreferenz. Fragen an die Pädagogik. Frankfurt a.M. 1982, S. 11–40.

Komplexität – Das Irrtum der Vereinfacher

Komplexitätsreduktionisten gehen von der Annahme aus, dass einfache Regeln und Strukturen auch zu einfachen, niedrigkomplexen Organisa­tionen führen. Wie trügerisch diese Annahme ist, zeigen neuere Erkenntnisse aus der Mathematik, Wirtschaftswissenschaft, Physik und Biologie. Eine interdiszi­plinäre Forschungsgruppe in Santa Fe, New Mexico, stößt immer wieder auf das Phänomen, dass einfache Regeln hochkomplexe Systeme erzeugen. So lässt sich zum Beispiel zeigen, wie einfache Rechenvorschriften bei ihrer wiederholten Anwendung komplexe, selbstähnliche Strukturen ausbilden. Der Gebrauch der Berechnungs­vorschrift z(n+l) = [z(n)2] + c ergibt komplexe Zahlenreihen, die ähnliche, jedoch nie gleiche Strukturen aufweisen. Um dieses Prinzip zu erklären, das sich auch in der Chemie, Astronomie und Ökonomie finden lässt, verweist John H. Holland, Wissenschaftler am Santa Fe-Institute, auf Spiele, die mit einigen wenigen Regeln hochkom­plexe Spielverläufe hervorbringen. Obwohl (oder besser weil) Schach mit einer geringen Anzahl von Regeln auskommt, wurde es zu einem so komplizierten Spiel, dass selbst Schachgroßmeister und leistungsstarke Computer seine Komplexität nur ansatzweise erfas­sen können. William Brian Arthur, Wirtschaftswissenschaftler an der Stanford University und einer von Hollands Kollegen am Santa Fe-Institute, erklärt das Phäno­men noch eindrucksvoller: Man lässt ein bisschen Wasser auf eine glatte Oberfläche tropfen. Es entsteht ein komplexes Tröpfchen­gebilde; nicht etwa, weil hier hochkomplizierte Regeln zugrunde liegen, sondern weil sich zwei relativ simple Regeln gegenseitig ergänzen: Auf der einen Seite versucht die Schwerkraft, das Wasser auseinanderzutreiben und die Oberfläche mit einem dünnen, fla­chen Wasserfilm zu bedecken. Auf der anderen Seite treibt die Oberflächenspannung der Wassermoleküle diese dazu, sich zu einer großen, kompakten Kugel zu vereinigen. Die gleichzeitige Wirkung dieser beiden einfachen Regeln produziert nicht nur die komplexen Tropfenmuster, mehr noch, jedes Muster ist einmalig. Wenn man das Experiment wiederholt, entsteht ein völlig neues Arrangement.[1]

Der verzweifelte Kampf des Managements gegen Überkomplexität und Komplexitätstreiber richtet sich gegen das gleiche Phänomen, das Schach zu einem so hochkomplexen Spiel macht und das Wasser auf der Oberfläche zu einem bizarren und einmali­gen Muster formt: Komplexität entsteht durch das Zusammenwirken einiger einfacher Regeln und ist nicht Ergebnis eines umfangreichen und detaillierten Regelwerkes. Sowohl die Entwicklung des Taylorismus’ als auch die des Lean Managements zeigen, dass ange­sichts einer zunehmend komplexer werdenden Umwelt alle Versu­che der Komplexitätsreduzierung letztlich vergeblich sind: Jede Reduzierung der Komplexität führt wiederum zu neuer, gesteiger­ter Komplexität.

Konkret bedeutet dies, dass die traditionellen Zielwerte des von wuchernden Organisationsstrukturen, wachsenden Produktpaletten und langatmigen Entscheidungsverfahren überforderten Manage­ments – nenne man sie nun Abmagerung, Verknappung oder Verschlankung – letztlich zur weiteren Erhöhung der Komplexität führen. Der Systemtheoretiker Dirk Baecker beschreibt dieses Paradox wie folgt: „Jede Vereinfachung steigert Komplexität, und zwar eine Komplexität, die nicht irgendwo anfällt, sondern genau da, wo vereinfacht wurde. Das Einfache ist nicht der Gegenbegriff zum Komplexen, sondern ein Moment der zur Steigerung der Komplexität beitragenden Komplexitätsbewältigung.“[2] Einfachheit ist also nicht, wie es uns das Alltagsverständnis nahelegt, der klassische Gegensatz zur Komplexität. Unternehmen stellt sich nicht einfach die Wahl zwischen einer komplexitätssteigernden und einer komplexitätsvereinfachenden Strategie. Eine Organisation ist nicht entweder hoch komplex oder einfach, sondern sie kann ihre Komplexität durch Vereinfachungs­strategien steigern.

Mit Hilfe der Aufhebung der klassischen Gegensätzlichkeit von Vereinfachung und Verkomplizierung wird verständlich, warum Komplexitätsreduzierungskonzepte auf grundsätzlich fragwürdigen Prämissen be­ruhen. Der Abbau von Zeitpuffern als Rationalisierungsstrategie führt zu erhöhter Störanfälligkeit. Das Kaizen als kontinuierliches Verbesserungskonzept resultiert im Verlust jeder Flexibilität. Die Perfektionierung des Produktionsablaufs führt wiederum zu ge­steigerter Komplexität.

Das Komplexitätsdilemma für postbürokratische Unternehmen besteht darin, dass angesichts der Unübersichtlichkeit und Kom­plexität inner- und außerhalb der Organisation die Mitarbeiter nach einfachen, schlanken, komplexitätsreduzierenden Strukturen lechzen, aber gerade diese zu einer weiteren Steigerung der Unübersichtlichkeit führen würden. Dass selbst hochbürokratisierte Unternehmen nach Komplexitätsreduzierung streben, ist für postbürokratische Unter­nehmen nur ein schwacher Trost. Die Tatsache, dass sogar die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von Unternehmen, die in jahre­langer organisationeller Starre verharrten, nach Einfachheit und Sicherheit trachten, gibt den Mitgliedern postbürokratischer Un­ternehmen lediglich einen Vorgeschmack, was an Komplexitätsbe­wältigung auf sie zukommt.

Die Gefahr des Dilemmas, dass die heißersehnten Maßnahmen der Komplexitätsreduzierung nur zur Komplexitätssteigerung füh­ren, besteht dabei nicht so sehr in dem Dilemma selbst, sondern in dem Unwillen oder der Unfähigkeit, diese wahrzunehmen. Der momentane Run auf Simplifizierungs- und Vereinfachungsstrate­gien im Management birgt Risiken – ja sogar „tödliche Gefahren“: Die steigende Komplexität wird nicht wahrgenommen, da man ja eigentlich mit einer Reduzierung gerechnet hatte. Die Komplexität, die aus Vereinfachungsstrategien entsteht, kann von der Organisa­tion nicht mehr beherrscht werden. Die gewaltsamen Verein­fachungen widersprechen den Eigengesetzlichkeiten des Systems. Das System „wehrt sich“ und entwickelt eine Komplexität, die vom Management nicht mehr zu kontrollieren ist.


[1] Siehe ausführlich dazu S. Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren (wie Anm. 24), 110ff.

[2] Dirk Baecker: Fehldiagnose „Überkomplexität“. Komplexität ist die Lösung, nicht das Problem. In: gdi impuls 4 (1992), S. 55–62, hier S. 56.