Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Die Kolumnen

Assessment Center – Wie man die Mikropolitik in Personalauswahlverfahren reduziert

Da werden mehrere Bewerber einige Tage an einem Ort zusammengeholt, mit mehr oder minder schwierigen Aufgaben konfrontiert und bei der Lösung dieser Aufgaben von Psychologen sowie Führungskräften des Unternehmens aufmerksam beobachtet. Alles nur, um aus dem Kreis der Bewerber zielsicher die zum Unternehmen passenden Berufseinsteiger oder die bereits im Unternehmen vorhandenen „High Potentials“ auszuwählen.

Eine zeit- und kostenintensive Angelegenheit, angesichts derer sich nicht wenige Unternehmen fragen, ob sich dieser ganze Aufwand lohnt. Wie kann man aber die Effizienz oder Ineffizienz von Assessment Centern bestimmen? Die Leistungsfähigkeit der Abgewiesenen kann nur schwer beurteilt werden. Meistens ist das Gedächtnis in Organisationen sogar so schlecht, dass man sich nicht einmal daran erinnert, wenn die erfolgreiche Geschäftsführerin des Konkurrenzunternehmens vor zehn oder fünfzehn Jahren im eigenen Assessment Center als ungeeignet eingestuft wurde.

Ein Versicherungsunternehmen war in der glücklichen Lage, die Nützlichkeit ihres Auswahlverfahrens zu bestimmen. Die Vertriebsabteilung hatte zusammen mit der Personalabteilung ein Assessment Center durchgeführt und eine Anzahl von geeignet erscheinenden Vertriebsmitarbeitern ausgewählt. Aber der Markt explodierte und die Firma sah sich gezwungen, auch den zunächst abgewiesenen Kandidaten eine Stelle anzubieten. Diese Firma stellte einem Studenten die Verkaufszahlen der beiden Gruppen zur Verfügung, um zu messen, wie viel höher die Verkäufe von Versicherungspolicen durch die ursprünglich durch das Assessment Center ausgewählte Gruppe im Vergleich zu den ursprünglich Abgelehnten war.

Das Unternehmen erlebte eine Überraschung – die Verkaufszahlen der beiden Gruppen unterschieden sich nicht merklich. In einigen Aspekten waren die ursprünglich abgelehnten Kandidaten sogar besser als die zuerst eingestellten Vertriebsmitarbeiter. Die üblichen Verdächtigen für diesen Lapsus lassen sich schnell benennen: Das Verfahren war ungenügend, die engagierten Psychologen nicht professionell genug und die eigenen Führungskräfte durch die Assessoren-Schulung nur unzureichend vorbereitet. Aus diesem Blickwinkel folgt ein Wachstumsauftrag an die ganze Assessment Branche: Noch bessere Verfahren, Berater und Assessoren-Schulungen, um solche Missgeschicke möglichst zu vermeiden. Und ein Blick auf die wachsende Anzahl von Dissertationen, Forschungsprojekten und Veröffentlichungen zeigt, dass diese Branche ziemlich boomt.

Einige Kritiker nehmen eine ganz andere Perspektive ein: Die Qualität der durch Assessment Center getroffenen Entscheidungen, so der in Unternehmen häufig geäußerte Verdacht, ist auch nicht besser als die anderer anerkannter Auswahlverfahren wie Abiturnoten, Los, Vetternwirtschaft oder die mehr oder minder willkürliche Entscheidung eines Vorgesetzten. Ketzerische Stimmen weisen auf den „Viehmarkt-Charakter“ von Assessment Centern hin: Die Zuchtbullen müssten auch lediglich einige stolze Runden drehen, wodurch aber wenig über ihre spätere Leistungsfähigkeit im Unternehmen ausgesagt sei. Als „definitiver Beweis“ wird dann angeführt, dass die Beratungsfirmen, die Assessment Center anbieten, ihre eigenen Mitarbeiter in der Regel nicht durch Assessment Center auswählen.[1]

Ein Grund also auf Assessment Center in Unternehmen zu verzichten und sich billigeren Auswahlverfahren zuzuwenden? Nicht unbedingt – und zwar aufgrund von Funktionen des Assessment Centers, die nicht in den Broschüren, Handzetteln und Foliensätzen der Assessment Berater und Personalabteilungen auftauchen. Bei diesen beiden Funktionen sind die Bewerber, um die es ja offiziell geht, eigentlich nur noch Staffage. In Wirklichkeit geht es um die Personen auf der anderen Seite – die eigenen Führungskräfte und Assessoren.

Alteingesessene Manager zeigen sich häufig resistent gegen alle Versuche, ihnen über Schulungen moderne Führungseigenschaften beizubringen. Die Aufforderung, seinen eigenen Führungsstil zu reflektieren, wird dann mit Verweis auf die fehlende Zeit, die eigenen zufriedenen Mitarbeiter und die Ineffizienz solcher Schulungen erfolgreich abgewiesen. Über die Ausbildung zu Gutachtern in Assessment Centern kann diesen Führungskräften jedoch schonend beigebracht werden, worauf es bei einer modernen Führung ankommt. Durch die Anwendung dieser Kriterien bei der Beobachtung von Bewerbern werden diese dann auch noch eingeübt, ohne dass sich die Führungskräfte allzu sehr auf die Schulbank zurückbeordert fühlen müssten.

Aber noch wichtiger – Personaleinstellungen und Beförderungen sind eine heikle Angelegenheit: Persönliche Geschmäcker, Abteilungsegoismen, Nepotismus und berufliche Vorprägungen auf Seiten der Entscheidungsträger spielen eine wichtige Rolle. Ein idealer Nährboden für heftige mikropolitische Auseinandersetzungen, die noch dadurch verschärft werden, dass es häufig keine definitive Entscheidungsinstanz für Personaleinstellungen gibt. In dieser Situation bietet das Assessment Center eine formalisierte Möglichkeit, um Einstellungsentscheidungen zu fällen.

Betroffene Führungskräfte können über die Rolle des Assessoren in den Entscheidungsprozess eingebunden werden, um sich selbst von der Neutralität und Sachorientierung des Einstellungsverfahrens zu überzeugen. Mit Hinweisen auf die „Objektivität“ und „Rationalität“ des Assessment Centers kann Kritik an getroffenen Entscheidungen effizient abgewiesen werden. Sollte eine Anzahl von Bewerbern floppen, kann man nicht eine einzelne Führungskraft dafür verantwortlich machen, sondern das Verfahren oder die eingesetzten Berater: Man hatte ja die Kandidatin Müller ausgewählt, weil sie in allen Übungen und Gesprächen die beste Punktzahl bekommen hat und man deswegen nicht erwarten konnte, dass sie in der Praxis so versagt.[2]

Es geht also beim Einsatz von Assessment Centern vorrangig um eine Ruhigstellung der Organisation angesichts hochriskanter Entscheidungen und um die Ermöglichung einer effizienten Schuldabweisung für die beteiligten Führungskräfte. Die Bewerber selbst und ihre Qualitäten spielen eigentlich nur eine untergeordnete Rolle. Dieses Verfahren der Ruhigstellung funktioniert natürlich nur solange, wie alle Betroffenen von der Objektivität des Assessment Centers überzeugt sind oder wenigstens so tun als ob. Das bedeutet auch, dass Kritik an Assessment Centern möglichst klein gehalten werden muss – nicht weil es um die Qualität der Bewerber geht, sondern weil man keine adäquaten Alternativen zur Ruhigstellung in solch hochriskanten Entscheidungssituationen wie Einstellungen hat. Übrigens: Die Forschungsarbeit über das Assessment Center bei Vertriebsmitarbeitern lag über Jahrzehnte sicher verwahrt und für die Öffentlichkeit nicht zugänglich in den Stahlschränken der Personalabteilung des Unternehmens.[3]


[1] Ain Kompa: Assessment Center. Bestandsaufnahme und Kritik. München, Mering 1999.

[2] Oswald Neuberger: Assessment Center. Ein Handel mit Illusionen. In: Charles Lattmann (Hrsg.): Das Assessment Center Verfahren der Eignungsbeurteilung. Heidelberg 1989, S. 291–307.

[3] Nach 30 Jahren ist sie inzwischen zugänglich. Siehe Dirk Barnard: Der Erfolg von Bewerberauswahlverfahren für den Versicherungsaußendienst. Mannheim 1993.

Zynismus – Zur manchmal überlebenswichtigen Distanzierung von Organisationen

Zur Einschätzung der Motivationslage brauchen Organisationsspitzen eine Vorstellung von dem Grad des Zynismus in ihren eigenen vier Wänden. Wie reagieren Mitarbeiter beispielsweise, wenn sie das Leitbild ihrer Organisation erläutern? Erklären sie ernsthaft, wie die verschiedenen Werte zu verstehen sind, oder präsentieren sie die Werte mit einem süffisanten Lächeln? Wird auf ein von oben initiiertes Change Projekt mit Interesse reagiert, oder bekommt es vor Sarkasmus nur so triefende Labels wie „noch so ein nützliches Programm“?

Das Problem ist, dass die Führungsspitze angesichts der sicherlich verständlichen Identifikation mit ihrer Organisation häufig gar kein Gespür für den tatsächlichen Grad des intern vorherrschenden Zynismus’ besitzt. Die Leitung einer Supermarktkette bekommt gar nicht mit, dass der über einen partizipativen Prozess festgelegte zentrale Wert der Organisation der „Kundenorientierung“ auf der Hinterbühne für die Mitarbeiter allenfalls belustigend wirkt, weil diese ganz genau wissen, dass die „Kundenorientierung“ mit Hilfe der Überwachung durch Kameras und durch die von der Firmenzentrale entsandten „Mystery Shoppers“ durchgesetzt wird.[1] Die Geschäftsleitung realisiert nicht, dass ein von ihnen angeregter „Fancy Dress Day“, in dem sich die gesamte Belegschaft  aufbrezeln soll, von den Angestellten als „cheesy“ wahrgenommen wird und die daraus entstehenden Ressentiments gegenüber der verordneten „Fun-Kultur“ letztlich sogar zu einer noch größeren Distanzierung der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen führt.[2] Man vertraut den Ergebnissen quantitativer Mitarbeiterbefragungen, ohne mitzubekommen, wie zynisch die Einstellung der Angestellten inzwischen geworden ist.

Der Zynismus ist die Schattenseite der Identifikation mit der Tätigkeit in einer Organisation. Die Söldnerin ist dagegen gefeit, weil ihr ja von vornherein klar ist, dass sie einen Auftrag nur wegen des Geldes ausgeführt hat. Indes reagiert die Identifizierte verbittert, wenn ihre hehren Vorstellungen nicht erfüllt werden können.[3]

Zynismus stellt sich allerdings ein, wenn die Diskrepanz zwischen den edlen Prinzipien und der wahrgenommenen Realität zu groß wird. Das erklärt, weswegen sich eine solche Gehässigkeit besonders in den Organisationen ausbildet, die auf eine hohe Identifikation ihrer Mitarbeiter setzen – man denke an Entwicklungshilfeorganisationen, Schulen oder Krankenhäuser. Das Problem dieser Organisationen ist, dass sie die Entstehung des Idealismus bei ihrer Belegschaft nur begrenzt kontrollieren können, weil die Ausbildung für solche Tätigkeiten häufig nicht in den Organisationen selbst stattfindet. Lehrer erleben nach der Ausbildung dann einen Praxisschock, wenn sich Schüler nicht so verhalten, wie sie es in der Universität gelernt haben. Ärzte erlernen ihren von ihnen selbst idealisierten Beruf an medizinischen Hochschulen und müssen nach ihrer Ausbildung feststellen, dass es schwierig ist, die Orientierung am Patientenwohl mit den ökonomischen Anforderungen in einem Krankenhaus zu vereinbaren.[4]

Zynismus ermöglicht das Weiterarbeiten in einer für das Organisationsmitglied schwierigen Situation. Denn es entsteht der Eindruck, dass der Job nicht einfach gekündigt werden kann. Der Ausstieg aus der Entwicklungshilfeorganisation ist nach fünfzehn oder zwanzig Jahren nicht leicht, weil man nicht ohne Weiteres einen neuen geeigneten Arbeitsplatz finden kann. Eine Verbeamtung als Lehrer gibt man nicht so leicht auf, auch wenn der Leidensdruck groß ist. Eine Tätigkeit im Krankenhaus versucht man zu überstehen, hoffend, dass danach noch etwas anderes kommt. Zynismus erfüllt hier eine wichtige psychosoziale Funktion.

Die Auswirkungen auf die Organisation können jedoch verheerend sein. Mitarbeiter gehen ja nicht nur in eine innere Kündigung, sondern lassen ihren negativen Emotionen bei jeder sich bietenden Gelegenheit freien Lauf. Sie bestimmen mit ihrem Sarkasmus die Gespräche in den Kaffeeecken, sorgen für die Hintergrundkommentierungen auf Managementkonferenzen und erlangen nicht selten eine Meinungsführerschaft auf den Hinterbühnen.

Das Management betrachtet einen solchen Zynismus primär als Problem der Mitarbeiter. Dabei übersehen sie in vielen Fällen, dass Organisationen, die über Jahrzehnte weitgehend frei vom Zynismus gewesen sind, sich diesen durch eine Hyperaktivität bei der unter dem Label der „Purpose Driven Organizations“ geführten Sinnsuche überhaupt erst eingehandelt haben. Statt sich über den Zynismus der Mitarbeiter zu beklagen und diese aus dem System zu entfernen, macht es viel mehr Sinn, die Gehässigkeit zum Anlass zu nehmen, ihre überschießenden Erwartungen an die Identifikation mit der Organisation etwas schwächer zu dosieren.


[1] Emmanuel Ogbonna, Barry Wilkinson: Corporate Strategy and Corporate Culture. The View from the Checkout. In: Personnel Review 19 (1990), S. 9–15.

[2] Peter Fleming: „Workers“ Playtime. Boundaries and Cynicism in a „Culture of Fun“ Program. In: Journal of Applied Behavioral Science 41 (2005), S. 285–303.

[3] Thomas Ramge: Das Ich und die Organisation. In: Brandeins 6 (2009), S. 84–89.

[4] Siehe dazu den klassischen Artikel Howard S. Becker, Blanche Geer: The Fate of Idealism in Medical School. In: American Sociological Review 23 (1958), 1, S. 50. Immer noch lesenswert die bellitristische Verarbeitung in Samuel Shem: The House of God. New York 1988.

Total Quality Management – Wider der Vorstellung eines „Je mehr desto besser“

Während nach dem Zweiten Weltkrieg in den meisten Organisationen lange Zeit das betriebliche Vorschlagswesen als Mittel des Qualitätsmanagements eingesetzt wurde, wird heutzutage eher eine ganze Palette von verschiedenen Instrumenten genutzt: Balanced Scorecard, Qualitätszirkel, kontinuierliche Verbesserungsprozesse, KVP2, Kaizen, Japan-Diät, Genesis, Zertifizierung nach den ISO-9000ff Qualitätsnormen oder Verbesserungsprogramme nach den Standards der European Foundation for Quality Management. Um sich die Aufzählung der vielen weiteren Modelle zu sparen: Die Maßnahmen, welche die Qualität in Unternehmen steigern sollen, sind inzwischen kaum noch überschaubar.[1]

Der Boom auf dem Markt des Qualitätsmanagements führt in vielen Organisationen zu einer Art „Je mehr desto besser“-Haltung. Es wird davon ausgegangen, dass man von Qualität, ähnlich wie von Profit oder Liebe, nie genug haben kann und deswegen eine Vielzahl verschiedener Mittel sinnvoll seien. Ein zentraler Grund dafür liegt in der Annahme, dass sich die Werkzeuge des Qualitätsmanagements mit der Zeit abnutzen. Die KVP-Gruppen verlieren an Elan, die Güte der Vorschläge im betrieblichen Vorschlagswesen lassen nach und die Kaizen-Workshops werden nach dem Auslaufen der Beraterverträge allenfalls begrenzt fortgeführt. Im Anschluss an die auslaufenden bzw. sich verlaufenden Initiativen werden dann immer wieder neue Instrumente eingeführt, um die Qualitätsbemühungen zu stimulieren. Diesbezüglich ist es also nicht verwunderlich, dass viele Organisationen inzwischen umfangreiche Ressorts für das Qualitätsmanagement eingerichtet haben. Diese Abteilungen sind nicht mehr nur für die Prüfung der Produkt- oder Dienstleistungsqualität verantwortlich, sondern der Erfolg ihrer Arbeit wird auch daran gemessen, inwiefern es ihnen gelingt, über neu entwickelte Qualitätsmaßnahmen die permanente Prozessverbesserung am Laufen zu halten.

Dabei wird jedoch häufig aus den Augen verloren, dass die verschiedenen Instrumente heterogene Umweltanforderungen erfüllen müssen, für die sich ganz unterschiedliche Akteursgruppen innerhalb des Unternehmens verantwortlich fühlen. Folgerichtig werden die Mittel des Qualitätsmanagements häufig von divergierenden Gruppen und Einheiten propagiert, wodurch in letzter Konsequenz eine Vielzahl von Spannungen zwischen so verschiedenen Instrumenten wie dem betrieblichen Vorschlagswesen, dem KVP, Kaizen, der Japan-Diät oder der ISO-9000 Zertifizierung entstehen können.

Die daraus resultierenden Konflikte werden im Hauptstrang der Qualitätsmanagementdiskussion nicht als das organisatorisch verständliche Ergebnis der funktionalen Differenzierung in Organisationen begriffen. Vielmehr werden sie als Aufforderung an eine optimale Abstimmung zwischen Zielen und Wegen bzw. Prozessen verstanden. Konzepte wie Total Quality Management, integratives Qualitätsmanagement oder integriertes Qualitätsmanagement erheben den Anspruch, die verschiedenen Werkzeuge zur Qualitätssteigerung zusammenzuführen. Faktisch lässt sich aber eher die Entwicklung beobachten, dass durch die Einführung neuer Maßnahmen, die eigentlich integrierend wirken sollen, weitere Konflikte und Widersprüche entstehen. Denn durch die ganzheitlichen Konzepte kommen zusätzliche Akteure und mit ihnen auch neue Interessenskonstellationen ins Spiel. Es bilden sich somit eher zusätzliche Unstimmigkeiten aus, als dass es zu einer Reduzierung der Konflikte durch ein integriertes Konzept kommt. Der Versuch, den Effekten der funktionalen Differenzierung in Organisationen und den daraus entstehenden lokalen Rationalitäten durch integrierten Managementkonzepten zu begegnen, erscheint aus dieser Perspektive wie eine Sisyphusaufgabe, die mit der verschärften Bedingung einhergeht, dass der Stein bei jedem neuen Versuch etwas schwerer wird.


[1] Siehe dazu ausführlich Stefan Kühl: Paradoxe Effekte und ungewollte Nebenfolgen des Qualitätsmanagements. In: Hartmut Wächter, Günther Vedder (Hrsg.): Qualitätsmanagement in Organisationen. Din ISO 9000 und TQM auf dem Prüfstand. Wiesbaden 2001, S. 75–113.

Selbstständigkeit – Die Grenzen der Freiheit in Organisationen

Welche Wünsche an die Mitarbeiter stehen auf der Liste einer Geschäftsführerin eines Unternehmensbereiches oder des Leiter einer Verwaltung ganz oben? Ich tippe auf folgende Platzierungen: Erster Platz: der Wunsch nach selbständigen Mitarbeitern, die von sich aus Initiative für grundlegende Veränderungen ergreifen. Zweiter Platz: der Wunsch, dass die Mitarbeiter nicht mühsam motiviert werden müssen, sondern von sich aus mit Begeisterung an die Arbeit gehen. Platz 3: der Wunsch nach Mitarbeitern, die nicht nur ihren Aufgabenbereich erledigen, sondern das große Ganze im Auge haben.

Eine solche Wunschliste ist nachvollziehbar – träumt doch jeder mal davon, dass wie von Gottes Hand die eigene Arbeit erleichtert wird. Problematisch ist jedoch, dass die moderne Managementliteratur den Führungskräften einredet, dass der selbstständige, selbstmotivierte und im Großen und Ganzen denkende Mitarbeiter nicht nur die Arbeit der Führungskräfte erleichtert, sondern auch den betroffenen Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Armeen oder Kirchen zunutze käme. Was würde passieren, wenn Mitarbeiter den Appell zu mehr Selbständigkeit nicht nur als Verzierungen für die Weihnachtsansprache des Geschäftsführers betrachten, sondern wirklich selbständig agieren würden? Was wären die Effekte, wenn sich die Mitarbeiter nicht mehr nur auf ihre Aufgaben, sondern auf das große Ganze der Organisation konzentrierten?

Von dem Soziologen Talcott Parsons stammt ein heutzutage ketzerisch klingender Gedanke: Organisationen erreichen ihre Leistungsfähigkeit nur dadurch, dass sie ihren Mitarbeitern verbieten, sich an den übergeordneten Zielen dieser Organisation zu orientieren und stattdessen lediglich die ihnen vorgeschriebenen Aufgabe erledigen. Man mag von Mitarbeitern verlangen, dass sie sich scheinheilig zu den „großen“ Zielen wie „Profite machen“, „Menschen beglücken“, „Kranke heilen“ oder „Seelen retten“ bekennen, jede Organisation würde einen Mitarbeiter aber sofort kündigen, wenn dieser anfangen würde, seine Handlungen wirklich an diesen abstrakten Zielen und nicht an den vorgeschriebenen Aufgaben zu orientieren.[1]

Man stelle sich nur den Mitarbeiter eines Fließbandes vor, der die Produktionshalle verlässt, weil er der Meinung ist, dass es dem Unternehmen noch mehr nutzt, wenn er in seiner Mittagspause selbst gemalte Werbeplakate für den von ihm produzierten Mercedes aufhängt. Oder man denke an die Sekretärin einer Privatklinik, die die Aufforderung des Krankenhausmanagements ernst nimmt, dass jeder Mitarbeiter wie ein eigenes Profitcenter anfangen sollte eigene Einnahmen zu generieren, und deswegen anfängt, den Privatpatienten Kaffee nur noch gegen eine „Praxisgebühr“ auszuhändigen. Der US-Marine, der nicht wie verordnet den Terrorismus im Irak bekämpft, sondern seinen Einsatz an der Heimatfront für vordringlicher hält, würde keine Medaille für selbstständiges Denken erhalten, sondern wegen Fahnenflucht ins Gefängnis wandern.  Der ganz Clou organisationsinterner Arbeitsteilung basiert darauf, dass Mitarbeiter ihre Handlungen nicht als ein Mittel für ein übergeordnetes Ziel begreifen, sondern die ihnen vorgegebene Aufgabe als den wichtigsten Zweck überhaupt begreifen und ihre Kreativität, Initiative und Energie nur daran orientieren. Der einzige Mitarbeiter, bei dem diese Kreativität, Initiative und Energie mit dem obersten Ziel einer Organisation zusammenfällt, ist die Top-Führungskraft. Aber die sollte erkennen, dass die Orientierung am großen Ganzen sein (und nur sein) Job ist und dass die Hoffnung, dass andere seinen Job tun, ein verständlicher, aber frommer Wunsch bleiben wird.


[1] Siehe dazu Talcott Parsons: A Sociological Approach to the Theory of Organizations. In: ders. (Hrsg.): Structure and Process in Modern Societies 1960, S. 16–58. dass.: Some Ingredients of a General Theory of Formal Organization. In: ders. (Hrsg.): Structure and Process in Modern Societies. New York 1965, S. 59–96.

Ranking – Ein Instrument zur Produktion von Aufmerksamkeit

Beim Blick in die Massenmedien könnte man den Eindruck bekommen, dass inzwischen versucht wird, alles irgendwie in die Form eines Rankings zu bringen. Gerankt werden die Korruptionsanfälligkeiten von Ländern, die Popularität von Business Schools bei Studierenden, die Beliebtheit von Hotels in einer Stadt, der Leistungsgrad von Spielern in nationalen Basketballligen oder der Erotikgrad von sexuellen Eroberungen.

Ein Ranking kann man sich vergleichsweise einfach zusammenbasteln. Man erhebt für eine vorher definierte Kategorie – Restaurants in einer Region, Unternehmen in einer Branche, Mitarbeiter in einer Organisation – Daten, lässt andere im Internet quantitative Bewertungen generieren oder erhebt solche Statistiken selbst, etwa durch Befragungen. Diese zu einer Kategorie gehörenden Einheiten macht man dann vergleichbar, indem man sie in Reihenfolgen von mehr oder weniger bringt.[1] In der sich mit Prozessen der Quantifizierung auseinandersetzenden Forschung wird eine solche Hochaggregierung von Zahlen in Form von Rankings – oder auch von Ratings oder Indizes – als Meta-Messungen bezeichnet.[2]

Die Funktion von Rankings besteht darin, in einer mit Informationen überfluteten Welt Aufmerksamkeit zu produzieren. Man weiß oder ahnt zumindest, dass die Korruption in verschiedenen Ländern der Welt unterschiedlich funktioniert, aber erst wenn Organisationen in eine Rangliste gebracht werden entsteht ein entsprechendes Interesse, weil es sich für eine massenmediale Dramatisierung eignet.[3] 

Die Aufmerksamkeit wird dadurch generiert, dass Ranking nach dem Prinzip des Nullsummenspiels funktionieren – der erste Platz des einen geht stets mit dem Umstand einher, dass jemand anderes diesen ersten Platz nicht mehr einnehmen kann. Der Aufstieg des einen bedeutet zwangsläufig immer auch den Abstieg eines anderen. Mit „Spielen ohne Gewinner“ oder „Win-Win-Situationen“ haben Rankings überhaupt nichts zu tun – diese wären für eine Aufmerksamkeitsgenerierung nämlich viel zu langweilig.

In Organisationen werden Rankings dafür genutzt, um Druck für Veränderung zu produzieren. Es werden über verschiedene Organisationen einer Branche hinweg „Gemeinkostenwertanalysen“ angefertigt, die dabei helfen sollen, einen Rationalisierungsdruck in der Organisation zu „verargumentieren“. Es werden „Organizational Health Indices“ erstellt, die versprechen, alle zentralen Elemente einer Organisation – etwa der Innovationsgrad oder die Produktivität pro Mitarbeiterstelle – im Vergleich zu anderen Organisationen der gleichen Branche zu messen.[4] 

Die Datenqualität, die den Meta-Messungen in Form von Rankings zugrunde liegt, ist unterschiedlich. Das Anzweifeln des Rankings der Mannschaften einer Basketballliga auf der Basis von gewonnen oder verlorenen Spielern kann niemand anzweifeln, weil diese nur bei Übertragungs- oder Rechenfehlern Chance auf Erfolg haben. Bei den Korruptionssindizes ahnt man, dass der Wert der Daten, auf der Österreich im weltweiten Ranking zwei Stufen nach unten gestuft wird, begrenzt ist, aber gleichzeitig geht man davon aus, dass die Qualität wenigstens so gut ist, dass sie sich für eine grobe Einschätzung eignen. Das Ranking der Klasse von Beratungsunternehmen anhand von Kundeneinschätzungen hat einen so offensichtlichen Fiktionsgehalt, dass sich einige als Top-Firmen geführte Beratungsunternehmen von den Veranstaltern dieser Zahlenlotterien unter Androhung von Klagen aus den Rankings entfernen lassen.

Aber in der Regel wird die Qualität der Datenbasis, die Rankings zugrunde liegt, erfolgreich „verdunkelt“. Manager wissen, dass die quantitativen Rankings, die ihnen große Expertenberatungsfirmen zur Einschätzung der Leistungsfähigkeit ihrer Organisation liefern, häufig nicht aussagekräftiger sind als grobe Schätzungen. Trotzdem nutzen sie die Reputation der Firma, um die Zahlen intern zu „validieren“. Personaler wissen, dass die von Beratungsfirmen eingeführten quantitativen Potenzialeinschätzung von Mitarbeitern kaum Aussagekraft besitzen, aber nutzen eine visuell aufgemotzte Darstellung, um sie plausibel erscheinen zu lassen.[5]

Trotz des Wissens über den hohen Grad an Konstruiertheit reagieren Organisationen auf Rankings nicht selten wie Pawlowsche Hunde auf den Klingelton, der ihnen ein neues Leckerli verspricht. Unternehmen, die sich auf einem hart umkämpften Arbeitsmarkt gegen Konkurrenten durchsetzen müssen, richten eigene Stellen ein, die die Außendarstellung so optimieren sollen, dass das Unternehmen auf den Rankings für „die attraktivsten Arbeitgeber“ ganz oben erscheinen soll. Universitäten, die um Platzierungen auf Tabellen für Top-Universitäten erscheinen wollen, richten – jedenfalls teilweise – ihre eigene Struktur auf die Kriterien dieser Rankings aus und leisten sich auf ihren Gehaltslisten Professorinnen und Professoren, die zwar fast nie anwesend sind, aber aufgrund ihrer Publikationstätigkeiten versprechen, die Universität in den relevanten Rankings weiter nach oben zu bringen.[6]

Mit ihrem Fokus auf Rankings machen sich Organisationen – oder zumindest Organisationseinheiten – abhängig von Kriterien, die nicht ihre eigenen sind. Sie übernehmen die ihnen von außen vorgegebenen Messverfahren und setzen sich einem Druck aus, den sie selbst nicht kontrollieren können. Im extremen Fall wird dadurch situationssensibles Lernen der Organisation verhindert, weil alle Bemühungen darauf ausgerichtet sind, durch die Verbesserung auf dem für sie nach externen Kriterien ausgerichteten Ranking weiter nach oben zu rutschen.


[1] Siehe dazu Bettina Heintz: „Wir leben im Zeitalter der Vergleichung“. Perspektiven einer Soziologie des Vergleichs,. In: Zeitschrift für Soziologie 45 (2016), S. 305–323, hier S. 317.

[2] Siehe zum Konzept der „meta-measurements“ oder „second-order-measurements“ Michael P. Power: Counting, Control and Calculation: Reflections on Measuring and Management. In: Human Relations 57 (2004), S. 765–783.

[3] Zur Entstehung des Korrputionsindex von Transparency International lesenswert Jens Ivo Engels: Alles nur gekauft? Korruption in der Bundesrepublki seit 1949. Darmstadt 2019, 204f.

[4] Duff McDonald: The Firm. The Story of McKinsey and its Secret Influence on American Business. New York et al. 2013, S. 302.

[5] Für eine der beste Studien über die Konstruktionsweise von Zahlen siehe Alexander Gruber: Beraten nach Zahlen. Über Steuerungsinstrumente und Kennzahlen in Beratungsprojekten. Wiesbaden 2015.

[6] Zur „reactivity“ in Bezug auf Rankings, siehe einschlägig Wendy Nelson Espeland, Michael Sauder: Rankings and Reactivity. How Public Measures Recreate Social Worlds. In: American Journal of Sociology 113 (2007), S. 1–40.

Moral – Weswegen die Forderung nach Integrität Mitarbeiter zu Heuchlern macht

Integrität ist die neue Lieblingsvokabel im Management. Mitarbeiter sollen sich nicht mehr nur an staatlichen Gesetzen und internen Regeln orientieren, sondern sich auch unter moralischen Gesichtspunkten korrekt verhalten. Die Spitzen der Organisationen verpflichten sich zu einer „integren Unternehmenspolitik“, bekennen sich zu einer „werteorientierten Führung“ und fordern von ihren Mitarbeitern eine „moralische Haltung“ ein. Unternehmen richten inzwischen die Position des Chief Integrity Officers ein. Verwaltungen starten umfassende Programme zur Erhöhung der Integrität unter den Mitarbeitern. Krankenhäuser verteilen Fragenkataloge, mit deren Hilfe Mitarbeiter vor jeder Entscheidung abschätzen können sollen, ob diese den Ansprüchen an Integrität entspricht oder nicht. Wie ist es zu dieser Popularität der Moral gekommen? Und was sind die Folgen, wenn Moral so offensiv als Maßstab für organisatorisches Handeln eingefordert wird?

Der Grund für die Beliebtheit der Integrität wird im „Versagen“ der klassischen Systeme zur Regeleinhaltung gesehen.[1] Unter dem Begriff der „Compliance“ haben alle größeren Organisationen ganze Regeldoktrinen eingeführt, mit denen die Einhaltung von staatlichen Gesetzen, branchenweiten Standards und organisationsinternen Vorgaben sichergestellt werden sollten. Es wurden Abteilungen eingerichtet, die nicht selten aus Hunderten von Mitarbeitern bestanden, deren einzige Aufgabe war, die Befolgung der Regeln sicherzustellen. Fast schon erwartungsgemäß bildeten sich darüber hinaus sogar eigene Karrierewege für sogenannte „Compliance Manager“ aus.

Die Logik dieser klassischen Systeme zur Überprüfung der Regeleinhaltung ist denkbar einfach. Organisationen geben sich Programme, an die sich die Mitglieder zu halten haben, wenn sie nach wie vor ein Mitglied der Organisation bleiben wollen. Eine Entscheidung, die durch das Programm gedeckt ist, ist richtig. Eine Entscheidung, die dem Programm widerspricht, ist falsch.[2] Ein Beispiel: Bei Ausschreibungen über 20.000 Euro sind mehrere Angebote einzuholen – wenn man dies macht und dabei die Ausführungsbestimmungen beachtet, ist man als Mitglied auf der sicheren Seite, wenn man dies nicht befolgt, steht man bei Bekanntwerden des Verstoßes unter Rechtfertigungszwang. Die Aufgabe des Compliance Managements besteht in diesem Szenario lediglich darin, die Einhaltung dieser Vorgaben so gut es geht zu überwachen.

Die Wahrnehmung, dass solche Systeme zur Regeleinhaltung nicht ausreichen, um Korruption, Geldwäsche, Kartellbildungen und Umweltverstöße zu bekämpfen, hat zur inzwischen so populären Forderung geführt, dass Organisationen sich an „moralischen Werten“ orientieren sollen. Man sollte sich, so das Argument, nicht nur an Regeln halten, sondern sich gezielt an Werten orientieren. Ziel könne nicht mehr nur die stupide Befolgung von Regeln sein – die Vermeidung von Verstößen gegen staatliche Gesetze, branchenspezifische Standards oder interne Bestimmungen. Es komme vielmehr auf die Entwicklung einer „spezifisch werteorientierten Haltung“ an, die weit über die durch die Organisation gesetzten Regeln hinausgehe.[3]

Das Bekenntnis zu Werten hat auf den ersten Blick eine gewisse Plausibilität. Es wäre überraschend, wenn die Geschäftsführer eines Unternehmens offen für eine „korrupte Unternehmenspolitik“ einträten, eine „unmoralische Haltung“ ihrer Mitarbeiter einforderten und eine von „Werten befreite Führung“ propagieren würden. Der Vorteil von Werten ist, dass sie eine hohe „Konsenschancen“ haben.[4] Im Wesentlichen kann man sich schließlich schnell darauf einigen, dass Menschenrechte, Umweltschutz und Gerechtigkeit, Frieden und Freiheit anzustreben sind. 

Das Problem ist jedoch, dass Werte im Gegensatz zu Programmen nur sehr unbestimmte Anhaltspunkte für Entscheidungen geben. Sie lassen weitgehend unklar, welche Entscheidung einer anderen vorgezogen werden muss. Wie soll man darauf reagieren, wenn die Freiheit, sich mit einem Auto beliebig fortzubewegen, den vorzeitigen Tod von Tausenden Anwohnern von Schnellstraßen durch Stichoxide und Feinstaubbelastung zur Folge hat? Soll man im Konfliktfall für die Durchsetzung von Menschenrechten einen Krieg führen? Die Orientierung an Werten führt – anders als die Orientierung an Programmen – bei konkreten Entscheidungen zu einer Vielzahl von sehr praktischen Widersprüchen.

Die Forderung nach Integrität ist erst einmal die Aufforderung an die Mitarbeiter, sich moralisch vorbildlich zu verhalten. Mitarbeiter müssten „Charakterstärke“ zeigen, in schwierigen Situationen für „das Rich­tige und Gerechte“ einstehen und zwar auch dann, wenn dieses Verhalten mit hohen Kosten für sie selbst ver­bunden ist. Es gilt, dass man sich aus „Einsicht an die Richtigkeit“ an moralische Richtlinien hält und nicht, weil deren Verletzung mit Sanktionen verbunden sind.

Der moralische Anforderungskatalog an die Mitarbeiter wird zu einer fast unendlichen Liste.[5] Mitarbeiter sollen „in Einklang mit den eigenen Werten“ handeln und sich dabei permanent um einen „fairen Ausgleich“ bemühen zwischen dem, was ihnen persönlich nützt, und dem, was anderen dient. Dabei komme es auf „Authentizität“ an – auf die Übereinstimmung zwischen den „Werten, die man vertritt, und den Handlungen, die man vollführt“. Wichtig sei bei integrem Verhalten die „moralische Standhaftigkeit im Angesicht von Widerständen“ – also in Konfliktsituationen auf das Ergebnis abzuzielen, das „die bestmögliche Realisierung der vertretenen Werte ermöglicht“.[6]

Weil sich weder Einstellungen noch Haltungen befehlen lassen, hat die Attraktivität der Themen Integrität, Moral und Werte zu einem Boom von Kulturprogrammen in Organisationen geführt. Mitarbeiter von Großorganisationen werden von „Chief Innovation Evangelists“ auf „Culture Journeys“ geführt, auf denen sie von Kleinstorganisationen Kommunikation jenseits von Hierarchien lernen sollen. Es werden Kulturen der Zusammenarbeit erlassen, durch die Mitarbeiter dazu verpflichten werden, sich „aufrichtig zueinander“ zu verhalten, „unkompliziert und verlässlich miteinander umzugehen“, sich „auf Augenhöhe“ zu begegnen und sich „freundschaftlich verbunden“ zu fühlen. Welche Effekte hat eine solche moralische Aufladung von Organisationen?

Wenn Organisationen gegenüber ihren Mitarbeitern den Wert der Integrität betonen, führt dies nicht dazu, dass sich diese auch moralischer verhalten. Moral funktioniert nicht wie eine Trivialmaschine, bei der man auf der einen Seite die Forderung nach moralgeleiteten Einstellungen hineinsteckt und dann auf der anderen Seite ein den Ansprüchen entsprechendes Handeln herauskommt. Der Effekt von Integritätskampagnen ist lediglich der, dass die Mitarbeiter ihr Auftreten anders darstellen werden. Denn angesichts der von der Organisationsspitze betriebenen Aufladung mit Werten müssen sie ihr Handeln nicht mehr nur als regelkonform, effizient und innovativ, sondern zusätzlich auch als moralisch vorbildlich präsentieren.

Solche Kampagnen zur Integrität produzieren genau das, was sie eigentlich verhindern wollen: Heuchelei. Sicherlich – keine Organisation kann es sich leisten, auf ein gewisses Maß an Scheinheiligkeit zu verzichten.[7] Jedes Unternehmen, jede Verwaltung, jedes Krankenhaus, jede Partei und jede Nichtregierungsorganisation ist darauf angewiesen, ihrer Umwelt neben ihren eigentlichen Leistungen immer auch eine geschönte Darstellung ihrer selbst zu präsentieren.[8] Scheinheiligkeit und Heuchelei sind lediglich die in der Organisationswissenschaft etablierten, für Praktiker aber vielleicht zuerst unfreundlich klingenden Begriffe für ein solches Aufhübschen der Schauseite von Organisationen.

Aber es gibt gute Gründe, dieses für die Herstellung von Legitimation notwendige Aufhübschen der Organisation Spezialisten zu überlassen. Es ist zentraler Bestandteil der (manchmal impliziten) Jobbeschreibungen von Marketingexperten und PR-Abteilungen, und es gehört nicht selten auch zum Geschäftsführerwissen, eine hübsche Fassade der Organisation aufzubauen, zu pflegen und notfalls zu reparieren. Aber zu ihrer Professionalität gehört gleichermaßen, die aufgehübschte Vorderbühne nicht mit der Realität der Organisation zu verwechseln.


[1] Siehe nur beispielsweise Stephan Grüninger, Lisa Schöttl, Josef Wieland: Unternehmensintegrität & Compliance – Was wirklich wichtig ist. Berlin 2015, S. 2.

[2] N. Luhmann: Rechtssoziologie (wie Anm. 174), S. 88.

[3] Siehe früh schon Lynn Sharp Paine: Managing for Organizational Integrity. In: Harvard Business Review 72 (1994), 2, S. 106–117.

[4] So N. Luhmann: Rechtssoziologie (wie Anm. 174), 88f. Siehe auch ders.: Die Gesellschaft der Gesellschaft. Frankfurt a.M. 1997, S. 343.

[5] Siehe nur beispielhaft Thomas Kuhn, Jürgen Weibler: Führungsethik in Organisationen. Stuttgart 2012. 

[6] S. Grüninger, L. Schöttl, J. Wieland: Unternehmensintegrität & Compliance – Was wirklich wichtig ist (wie Anm. 193), S. 8.

[7] N. Brunsson: The Organization of Hypocrisy (wie Anm. 69), 194ff.

[8] Stefan Kühl: Organisationen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden 2011, 136ff.

Mitarbeiterorientierung – Wie Organisationen Mitarbeiter von ihren eigenen Interessen abstrahieren lassen

Unter manchen Managern herrscht die Vorstellung, ihre Organisation bestände nur aufgrund der in ihnen arbeitenden Menschen. Nicht selten fordern manche Führungskräfte in Reden vor Mitarbeitern in Schulungsseminaren oder in den Hochglanzbroschüren daher, dass sich die Angestellten mit ihrer ganzen Persönlichkeit ins Unternehmen einbringen sollen. (-) Ganzheitlichkeit) Aber was würde passieren, wenn dies Wirklichkeit werden würde?

Unternehmen, Verwaltungen und Verbände zeichnen sich dadurch aus, dass sie von den individuellen Interessen ihrer Mitarbeiter abstrahieren. Kurz gesagt: Organisationen bestehen nur, weil sie Mechanismen entwickelt haben, die dazu in der Lage sind, die Vielzahl an verschiedenen individuellen Interessen, die in die Firma hineingetragen werden, zu disziplinieren. Mit der Unterzeichnung eines Arbeitsvertrages erklärt sich ein neuer Mitarbeiter bereit, seine persönlichen Vorlieben zurückzustellen und in den Mittelpunkt seines Handelns stattdessen die von der Organisation geforderten Rollenerwartungen zu stellen, also von eigenen Interessen zu abstrahieren und sich erst einmal auf die Regeln des Systems einzulassen. Organisationen existieren also gerade deswegen, weil Mitarbeiter einen großen Teil ihrer Hoffnungen, Probleme und Erwartungen in den Empfangshallen des Firmengebäudes abgeben und sich eben nicht mit ihrer ganzen Persönlichkeit einbringen.

Der Trick, der an dieser Stelle zum Tragen kommt, wird von Soziologen als „konditionierte Mitgliedschaft“ bezeichnet. Die Mitgliedschaft in einem Unternehmen, einer Verwaltung oder einer Universität ist an die Anerkennung von Erwartungen geknüpft, die die Organisation an ihre Mitglieder stellt. Wenn ein Organisationsmitglied auch nur eine Weisung seines Vorgesetzen aus Prinzip nicht akzeptiert oder einer Vorschrift grundsätzlich die Anerkennung verweigert, rebelliert er damit nicht nur gegen diese eine Anweisung oder Vorschrift, sondern gegen die Grundsätze dieser Organisation insgesamt.

Entlang dieser Beobachtung lässt sich der zentrale Unterschied zwischen Unternehmen, Verwaltungen oder Krankenhäusern auf der einen sowie Freundesgruppen auf der anderen Seite festmachen: Bei Cliquen von Freunden kann man den legitimen Anspruch stellen, dass sich alle mit ihrer ganzen Person einbringen können und sollen – also einschließlich ihrer persönlichen, beruflichen, handwerklichen, religiösen sowie sportlichen Hoffnungen und Sorgen. Man trifft und liebt sich wegen der Persönlichkeit. Man kommuniziert vorrangig, um Beziehungen aufzubauen, ohne dass es unbedingt eine konkrete Aufgabe geben muss.

In Organisationen geht es dagegen nicht darum, interessante, nette und liebenswerte Menschen kennenzulernen, sondern vielmehr darum, Tätigkeiten und Informationen so miteinander zu verknüpfen, dass man Lösungen für anstehende Aufgaben finden kann. Das kann die Entwicklung eines neuen Automobils, die Herstellung eines Schreibtisches oder das Gewinnen eines großen Bauprojektes sein. Zwar wird das Kennenlernen interessanter, netter und liebenswerter Menschen nicht von vornherein ausgeschlossen, aber man kann sich vorstellen, was passieren würde, wenn ein Mitarbeiter seinen Kontaktbedürfnissen höhere Priorität einräumen würde als der Entwicklung des Automobils, der Herstellung des Schreibtisches oder dem Gewinnen des Großprojektes.

Wenn Organisationen das „Menschliche“ in ihre Organisationspolitik wieder einführen, dann mag das zwar eine ideologische Bedeutung haben, aber es handelt sich nur um die sehr begrenzte Wiedereinführung von etwas, was an sich ausgeschlossen ist. Durch Betriebsfeste, humanistisch aufgeklärte Leitbilder oder psychologisch orientierte Kommunikationstrainings versucht die Organisation letztlich nur das „Menschliche“, was sie eigentlich ausschließt, in niedrigen, gut zu beherrschenden Dosierungen wieder hineinzulassen. Was passiert nun, wenn in einer Organisation unter dem Schlagwort der „Mitarbeiterorientierung“ die stärkere Einbindung der Mitarbeiter sowie das Berücksichtigen individueller Interessen gefordert wird?

Durch die Mitarbeiterorientierung werden die „Dressierungen“ der individuellen, lokalen Interessen, quasi der Status quo der Regulierung, aufgelockert. Die Positionen, Rollen und Regeln, die Organisationen sich mühsam aufgebaut haben, werden tendenziell in Frage gestellt: Die Forderung, dass sich Mitarbeiter mit ihrer ganzen Person einbringen sollen, ist letztlich gleichzusetzen mit der Aufforderung, ihre eigenen, durch die Organisation nicht voreilig disziplinierten Vorstellungen, Wünsche und Idee einzubringen. Das kann sicherlich belebend wirken – die Mobilisierung von individuellen Interessen, persönlichen Vorlieben und interessanten Abweichungen führt zur Vielfalt in Organisationen. So kann die Erstarrung des Systems in ihren formalisierten Rollen und Regeln verhindert werden und ihren Anteil zum Erfolg einer Organisation beitragen. Es kann durchaus vorteilhaft sein, wenn nicht alle Mitarbeiter das „Unternehmen im Blut“ haben, sondern das Gefüge durch ihre Abweichungen, Macken und Skurrilitäten nicht zur Ruhe kommen lassen.

Aber trotz aller vermeintlichen Vorteile darf nicht vergessen werden, dass die Mobilisierung von Vorstellungen, Wünschen und Ideen tendenziell immer den Mechanismus in Organisationen unterläuft, sich gegen die Persönlichkeit des Angestellten abzugrenzen. Organisationen, die sich (zu) stark auf die Bedürfnisse und Auffassungen ihrer Mitarbeiter einlassen, verlieren den Zusammenhalt. Sie werden zu einem Haufen ungebündelter Entscheidungen. Sie drohen, je nach Perspektive, zu einem Freundeskreis aufzusteigen oder zu verkommen.

Organisationen stehen also vor dem grundlegenden Problem, dass sie auf der einen Seite darauf angewiesen sind, die lokalen Interessen und persönlichen Wünsche auszublenden, auf der anderen Seite aber genau diese Interessen auch einbeziehen müssen – weil sie anders keine Mitarbeiter für die Organisation gewinnen können. Das Management steckt in einem von Cornelius Costoriadis beschriebenen Dilemma: Die Organisation kann einerseits das Einbringen der Mitarbeiter mit ihrer ganzen Person gebrauchen. Nur so wird die Erstarrung von formalisierten Regeln und Rollen verhindert. Andererseits ist die Organisation auf die Eingrenzung und Ausblendung lokaler und begrenzter Interessen angewiesen, weil nur so das Grundprinzip in Form von formalisierten Regeln und Rollen aufrechterhalten werden kann.[1]


[1] Cornelius Castoriadis: Gesellschaft als imaginäre Institution. Entwurf einer politischen Philosophie. Frankfurt a.M. 1997, 164ff.

Mobbing – Wie Organisationen auf Arbeitsschutzrechte reagieren

Immer, wenn die Arbeitslosenzahlen in die Höhe gehen, wird die Forderung nach einer Auflockerung des Kündigungsschutzes laut. Das Argument ist simpel: Die Ermöglichung einer „Hire and Fire Politik“ kann zwar kurzfristig zu einer Entlassungswelle führen, zahlt sich aber langfristig aus, weil Organisationen viel bereitwilliger Mitarbeiter einstellen. Kurzfristig käme es, so das Argument, zwar zu einem Anstieg von Arbeitslosenzahlen, mittelfristig würden diese aber zurückgehen.

Die Verteidigungshaltung, die die Gewerkschaften gegen eine Auflockerung des Kündigungsschutzes anbringen, wirkt hilflos. Das Argument, dass der einzelne Arbeitnehmer aufgrund seiner schwachen Verhandlungsposition gegenüber dem Arbeitgeber durch Gesetze, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen geschützt werden muss, kann gerade bei einer neoliberalen Grundstimmung kaum verfangen.

Die Frage ist, ob das ökonomische Argument der Flexibilisierer aufgeht. Stimmt die Vorstellung, dass eine Reduzierung des Kündigungsschutzes auch dazu führt, dass sich Unternehmen überschüssiger Arbeitnehmer leichter entledigen können? Diese Annahme hat eine gewisse Spontanplausibilität. Bei näherem Hinsehen lässt sich jedoch bezweifeln, ob im Bereich des Kündigungsschutzes Gesetze auch die intendierten Wirkungen haben werden. Zu welchen Verteidigungsstrategien werden Arbeitnehmer greifen, wenn ihnen der Rückzug auf Kündigungsschutzklauseln nicht mehr zur Verfügung stehen?

Das Beispiel der Vereinigten Staaten zeigt, dass ein kaum existierender gesetzlicher und tarifrechtlicher Kündigungsschutz vorrangig zu einer Verlagerung der Konfliktarenen führt. Arbeitnehmer klagen bei der Entlassung nicht mehr wegen der Verletzung des Kündigungsschutzes, sondern aufgrund von Diskriminierungen anhand von wahlweise Rasse, Geschlecht, Religion oder sexueller Orientierung. Selbst dem weißen, cis-männlichen, protestantischen Heterosexuellen fällt noch eine kleine Absonderlichkeit an sich auf, weswegen er sich von dem ehemaligen Arbeitgeber diskriminiert fühlen könnte.

Hier wirkt eine Besonderheit des US-amerikanischen Rechtssystems, die vielen Deregulierern gewollt oder ungewollt als Vorbild zu dienen scheint: Statt Schutzrechte gesetzlich zu verankern, wird viel Raum für Schadensersatzprozesse geschaffen, in denen sich Bürger ihr Recht erstreiten können. Statt sich auf gesetzlich abgesicherte Verbraucherschutzrichtlinien zu berufen, klagt man vor Gericht auf Erstattung des Schadens. Wie ineffizient diese Verlagerung der Konfliktarena sein kann, lässt sich in einer für die Mediengesellschaft dramatisierten Form in populären US-amerikanischen Anwaltsserien beobachten.

Schon heute wird deswegen in vielen Ländern mit gutem Grund argumentiert, dass das Problem nicht ein zu stark, sondern ein zu wenig reguliertes Arbeitsrecht ist. Da das Arbeitsrecht durch ein hohes Maß an Generalklauseln gekennzeichnet ist, delegiert der Gesetzgeber die Interpretationskompetenzen an die Gerichte. Verhandelt werden dann hoch komplexe Kündigungsfälle, die fast nur noch von spezialisierten Arbeitsrechtsanwälten durchschaut werden können. Hier haben wir es dann zwar mit einer Beschäftigungsmaßnahme für Juristen zu tun, aber ob letztlich Unternehmer oder Arbeitnehmer daraus einen Nutzen ziehen, ist mehr als fragwürdig.

Das ist allerdings kein automatisches Argument für ein striktes Kündigungsgesetz. Der Blick auf Länder mit starkem Kündigungsschutz zeigt: Eine Chefin wird jeden ungewollten Mitarbeiter los, indem sie dem Mitarbeiter die alltägliche Zusammenarbeit zur Qual werden lässt. Wo in anderen Ländern eine „Hire and Fire Gesetzgebung“ erlaubt, sich von Mitarbeitern zu trennen, wird in Ländern mit starkem Kündigungsschutz vermehrt auf Strategien gesetzt, die auf die alltägliche Kommunikation ausgerichtet sind. 

In ihrer wildwüchsigen, unorganisierten Form werden diese Mechanismen in Anlehnung an die Tierwelt als „Mobbing“ bezeichnet.[1] In systematischerer Form heißen sie euphemistisch zum Beispiel „Dienstleistungszentrum Arbeit“. In eigens eingerichtete organisationsinterne Arbeitsämter schiebt das durch Kündigungsschutzgesetze und Betriebsvereinbarungen sich geknebelt fühlende Management nicht mehr gebrauchte Arbeitnehmer ab. Durch regelmäßige regionale Versetzungen, die Abordnung zu ungeliebten Arbeiten oder verordnete Anwesenheit, ohne dass tatsächlich gearbeitet würde, werden Mitarbeiter in diesen „Pools für Heimatlose und Entrechtete“ so mürbe gemacht, dass sie von sich aus ihren Job kündigen.[2] Zugespitzt ausgedrückt: wer ja zu einem rigiden Kündigungsschutz sagt, öffnet auch die Tür zu mehr oder minder systematisiertem Mobbing in Unternehmen.

Kurz: In der alltäglichen Interaktion zwischen Mitarbeitern und Unternehmen werden Gesetze, Richtlinien und Betriebsvereinbarungen klein gearbeitet. Genauso wie der zurzeit von oben verordnete Kündigungsschutz vor Ort effektiv unterlaufen werden kann, werden sich auch Arbeitnehmer bei einer Lockerung von Kündigungsschutzgesetzen Felder schaffen, in denen sie ihre Position wieder stärken können. Die Frage ist dann nicht mehr vorrangig die zwischen Flexibilität und Rigidität, sondern in welchen Arenen die Konfliktaustragung die geringsten Kosten für alle Beteiligten verspricht. Und ob diese Kostenrechnung dann zugunsten einer Auflösung der Kündigungsrechte aufgeht, muss erst noch gezeigt werden.


[1] Siehe für die offensive Vertretung dieser Strategien nur beispielsweise Helmut Naujoks: Kündigung von „Unkündbaren“. Wie Arbeitnehmer ihre Arbeitgeber sabotieren. Düsseldorf 2010.

[2] Siehe zu diesem Begriff Günter Wallraff: Aus der schönen neuen Welt. Expeditionen ins Landesinnere. Köln 2009, S. 245.Wallraff 2009: S. 245.

Leitbilder – Zwischen Abstraktion und Konkretisierung

Eine Zeit lang forderten die Installationsprogramme von Mobiltelefonen als erstes ihre Nutzer auf, ein persönliches Mission Statement, ein individualisiertes Leitbild einzugeben. Irritiert fragte man sich, ob die sich zunehmend als künstlich intelligent präsentierenden Mobiltelefone zukünftig die Eingabe von allen Terminen blockieren werden, die nicht mit dem eigenen Leitbild kompatibel sind. Während die Erstellung persönlicher Leitbilder uns ungewöhnlich, ja fast schon abstrus erscheint, ist dies in Organisationen längst an der Tagesordnung. Unternehmen, aber auch Verwaltungen, Krankenhäuser, Universitäten, Schulen und Kindergärten, die etwas auf sich halten, bieten ihren Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten einen Wertekanon an, der Orientierung in der alltäglichen organisatorischen Unübersichtlichkeit bieten soll.

Die Leitbilder klingen alle überraschend ähnlich. So präsentierte IBM lange Zeit ein Leitbild, das den Dienst am Kunden, die Verpflichtung gegenüber den Aktionären, ein faires Verhalten gegenüber den Lieferanten und die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft verkündete. Das technologische Gemischtwarenunternehmen 3M verkündete als gemeinsame Werte im Unternehmen absolute Integrität, die Achtung individueller Initiative, Toleranz gegenüber Fehlern „in bester Absicht“ sowie qualitativ hochwertige und zuverlässige Produkte.

Die Crux ist, dass Leitbilder so abstrakt formuliert sind, dass sie sich nicht als Grundlage für konkrete Handlungsempfehlungen eignen.[1] Ob man sich jetzt in einer Konfliktsituation eher zugunsten des Kunden, des Aktionärs, des Lieferanten oder der Gesellschaft entscheiden soll, ließ das Leitbild von IBM offen. Ob der Mitarbeiter bei 3M für eine Innovation einen Fehler „in bester Absicht“ riskieren oder sich für den sicheren Weg entscheiden sollte, um ein zuverlässiges Produkt abzuliefern, wurde durch das Leitbild ebenso unklar gelassen.

Handlungsempfehlungen in Leitbildern verhalten sich zueinander wie die beiden Arme einer Küchenwaage. Je allgemeiner die Handlungsempfehlungen und je abstrakter der Wertekatalog einer Organisation formuliert sind, desto weniger können Mitarbeiter daraus schließen, wie sie sich konkret verhalten sollen. Je stärker jedoch ein Leitbild konkrete Handlungsanweisungen vorgibt, desto weniger integrierend kann es wirken, desto stärker dringen die Widersprüchlichkeiten der Organisation an die Oberfläche, desto stärker ähneln sie verbindlichen formalen Regeln.[2]

Aber vielleicht ist die mangelnde Fähigkeit, über Leitbilder Verhalten zu steuern, gar nicht so schlimm. Vielleicht geht es bei Leitbildern ja gar nicht darum, sondern eher um die Produktion von Legitimität für das Unternehmen, die Verwaltung, das Krankenhaus, die Universität, die Schule oder den Kindergarten. Leitbilder scheinen die Ablagefläche für alle nicht-ökonomischen Ansprüche zu sein, die von außen an eine Organisation herangetragen werden. Ein Unternehmen, das als einziges Ziel Profit, Profit, Profit ausgibt, gerät auch in einer Marktwirtschaft in Rechtfertigungsprobleme. Mitarbeiter wollen das Gefühl haben, dass sie täglich acht, neun oder zehn Stunden nicht allein für den schnöden Mammon aufwenden, sondern Teil einer größeren Sache sind. Kunden lassen sich besser binden, wenn man ihnen vermittelt, dass sie nicht gemolken werden, sondern im Mittelpunkt des Unternehmens stehen.

Die Erzeugung dieser Form der Akzeptanz ist die klassische Aufgabe der Leitung. Dem Mitarbeiter am Fließband oder der Pflegerin auf der Krebsstation ist der Ruf ihrer Organisation zwar in der Regel nicht egal, schließlich muss man sich gegenüber seinen Freunden rechtfertigen, aber für die Reputation ist die Spitze zuständig. Das erklärt auch, weswegen das Top-Management und bestenfalls noch die Leitbildbeauftragten mit besonderem Herzblut an dem Wertekatalog hängen, Mitarbeiter die Leitbildkampagnen jedoch mehr oder minder über sich ergehen lassen.

Die Erstellung des Leitbildes ist allerdings schwieriger, als man auf den ersten Blick denken mag. Einerseits darf das Leitbild nicht verstauben, anderseits darf man sein Leitbild nicht zu häufig wechseln, weil sich die Mitarbeiter sonst nur noch über die jeweils aktuelle „Jahreslosung“ lustig machen würden. Auf der einen Seite darf das Leitbild nicht zu weit von den in der Gesellschaft gehandelten Werten abweichen. Man stelle sich nur ein Leitbild vor, das trotz der demokratischen Grundstimmung eine autoritäre Führung für das Unternehmen fordert. Auf der anderen Seite darf es aber auch nicht eine billige Kopie des Wertekatalogs eines anderen Unternehmens sein.[3] Leitbilderstellung ist immer eine Gradwanderung zwischen diesen Polen und allein deswegen schon ein aufwendiger Prozess, der sich nicht standardisieren lässt – weder bei Organisationsleitbildern noch bei persönlichen Mission Statements. Es ist also unwahrscheinlich, dass uns in der nächsten Softwareversion eines Handys eine Programmerweiterung nach zwei Jahren automatisch zur Erneuerung unseres Mission Statements auffordert und das Mobiltelefon einen Warnhinweis gibt, wenn unser persönliches Leitbild zu stark denen anderer Nutzer ähnelt.


[1] Siehe zu diesem Merkmal von Werten allgemein Niklas Luhmann: Rechtssoziologie. Reinbek 1972, 88f.

[2] Siehe dazu Stefan Kühl, Hansjörg Mauch, Christoph Nahrholdt: Leitbilder richtig entwickeln. In: HarvardBusinessManager (2015), 10, S. 56–65.

[3] Siehe ausführlich dazu Stefan Kühl: Leitbilder erarbeiten. Eine kurze organisationstheoretisch orientierte Handreich. Wiesbaden 2017.

Kameradschaft – Zu einer gesteigerten Form von Kollegialität

Bei Kameradschaft handelt es sich um eine spezifische Form der Kollegialität. Kollegialitätsnormen bilden sich in jeder Organisation heraus – bei McDonald’s, wie bei SAP, bei nationalen Bahnunternehmen wie in Universitätskrankenhäusern. Denn Normen gegenseitiger kollegialer Hilfe erleichtern es Organisationsmitgliedern, einen guten Job zu machen, und minimieren das Risiko, entlassen zu werden. In einigen Organisationen – in Armeen, Polizeieinheiten oder Feuerwehren – bildet sich Kollegialität in Form von Kameradschaft aus, weil hier bei der Ausübung des Berufs nicht nur die Rolle als Organisationsmitglied auf dem Spiel steht, sondern die ganze Person. Schließlich droht immer die Gefahr, im Dienst schwer verletzt oder gar getötet zu werden.

Sicherlich – faktisch sind Soldaten, Polizisten oder Feuerwehrleute solchen lebensbedrohlichen Extremsituationen nur selten ausgesetzt.[1] Ihr Alltag besteht zum ganz überwiegenden Teil aus Routinetätigkeiten, Übungen und stundenlangem Warten. Aber gleichwohl prägt die Möglichkeit, in eine lebensbedrohliche Situation zu geraten, ihren Erwartungshorizont.[2] Nicht zuletzt durch das Gewicht der Ausrüstung, die fade Verpflegung, durch Hitze oder Kälte sowie Schmutz und Schlafmangel wird die Existenz dieser Bedrohung immer wieder präsent gemacht.  Kameradschaft ist also ein notwendiges Mittel für Organisationsmitglieder, um ihre Überlebenschancen zu erhöhen.[3]

In der öffentlichen Debatte dominiert ein fast rosarotes Bild davon, wie sich Kameradschaftsnormen ausbilden. Man scheint daran zu glauben, dass sich Kameradschaft allein schon deswegen entwickle, weil im Soldatengesetz festgelegt wird, dass der „Zusammenhalt der Bundeswehr wesentlich auf Kameradschaft beruht“ und alle Soldaten verpflichtet werden, die „Ehre und Rechte des Kameraden zu achten und ihm in Not und Gefahr beizustehen“. Kameradschaft wird hier als eine formale Verhaltenserwartung formuliert, sich auch in Extremsituationen – „Not und Gefahr“ – für Kameraden einzusetzen.

Aber es sind nicht die formalen Festlegungen in einem Soldatengesetz, die zur Ausbildung von Kameradschaftsnormen führen. Vielmehr bilden sich Kameradschaftsnormen quasi im Schatten der offiziellen formalen Organisation aus – in Extremsituationen, in die man als Soldat geraten kann und in der dann die ganze Person bedroht ist. Kameradschaftsnormen entstehen also unabhängig davon, was in Soldatengesetzen steht oder von Vorgesetzten eingefordert wird. Und notfalls werden diese Normen von den Kameraden auch mit Mitteln durchgesetzt, von denen die Armeeführung gar nicht so genau Kenntnis haben will.

Es gibt eine friedfertige Variante, wie sich Kameradschaftsnormen durchsetzen. In der Regel lernen Soldaten schnell, dass man sich Kameraden gegenüber loyal verhält, dass man sie in öffentlichen Situationen nicht bloßstellt, dass man sich gegenseitig hilft, wenn ein Kamerad mit einer Aufgabe überfordert ist, ein Fehler kaschiert werden muss oder kurzfristiges Einspringen erforderlich ist. Im besten Fall bilden sich dabei Vertrauensbeziehungen, die dazu führen, dass man sich gegenseitig unterstützt und dass man weiß, dass man sich in Extremsituationen dann auch auf die Kameraden verlassen kann.[4]

Wenn jedoch jemand die informalen Verhaltenserwartungen nicht akzeptiert, greifen die anderen Kameraden zu negativen Sanktionen. Solche Sanktionen deuten sich in Armeeeinheiten anfangs durch abschätzige Bemerkungen oder direkte Beschimpfungen an und reichen dann über die soziale Isolierung des Kameraden und die Verweigerung von Hilfeleistungen bis hin zu direkten körperlichen Bestrafungen. Die Sanktionen dienen nicht vorrangig zum Ausschluss aus dem Kameradenkreis, sondern im Gegenteil zur Durchsetzung informaler Normen. Soldaten oder Polizisten, die solche häufig offiziell verbotenen Erniedrigungen nicht melden, sondern über sich ergehen lassen, werden dann auch konsequenterweise mit dem Verbleib im Kameradenkreis „belohnt“.

Wir kennen solche Prozesse des Durchsetzens von informalen Normen aus jeder Organisation, bei Polizeien und Armeen treten sie allerdings in einer gewaltbetonteren Form auf. Aber das ist wenig überraschend: Es liegt nahe, dass in einer Organisation, deren Hauptaufgabe darin besteht, Gewalt anzuwenden, und die zur Durchsetzung von Verhaltenserwartungen gegenüber ihren eigenen Organisationsmitgliedern notfalls auf Gewaltspezialisten in Form von Feldjägern zurückgreift, die Durchsetzung informaler Normen körperbetonter stattfindet als in IT-Firmen, Supermärkten oder Gemeindeverwaltungen. Man kann mit sehr guten Gründen allein schon deswegen dagegen sein, dass sich Staaten Armeen halten. Aber wenn man Armeen für sinnvoll hält, dann darf man vor der häufig brutalen Art der Durchsetzung von Kollegialitätserwartungen nicht die Augen verschließen.

Armeen haben mit ihrem in der Öffentlichkeit gezeichneten Wunschbild nichts zu tun. Jenseits der formalen Ordnung gibt es in Armeen immer auch Probleme der Zusammenarbeit, die nicht durch die formale Ordnung gelöst werden können. Vor allem die konkrete Leistungsmotivation der Mitglieder, besonders aber die reibungslose Lösung der Probleme der alltäglichen Zusammenarbeit zwischen den Organisationsmitgliedern lassen sich nicht durch formale Vorschriften allein garantieren. Und genau hier greifen die in Kameradschaftsnormen verdichteten informalen Erwartungen.

Jede Soldatin und jeder Soldat weiß, dass eine Armee nur deswegen funktioniert, weil von den formalen Regelwerken immer wieder abgewichen wird. Jede Kommandantin einer Logistikeinheit weiß, wie sie bei Revisionen „graues Material“ im Feld verstecken muss, weil erst illegale Ersatzteillager sie von dem behäbigen Beschaffungswesen der Armee unabhängig machen. Jeder Leutnant weiß, dass es Sinn machen kann, das verbotene Tragen von Palästinensertüchern in kalten Gefilden teilweise zu dulden, weil dies eine informale „Auszeichnung“ dafür ist, dass jemand im Afghanistan-Einsatz war. Und genauso ist jeder Bataillonsführer gut beraten, zu dulden, dass in seiner Truppe Verhaltensnormen auch mit Mitteln durchgesetzt werden, die nicht immer mit den formalen Vorgaben vereinbar sind. Der Soziologe Niklas Luhmann spricht hier von „brauchbarer Illegalität“.

Selbstverständlich wissen Vorgesetzte, dass diese brauchbaren Illegalitäten nicht für die Öffentlichkeit bestimmt sind. Deswegen gehört es zur Kompetenz eines erfahrenen Militärs, bei Besuchen von Verteidigungspolitikern ein Bild der eigenen Einheit zu zeichnen, das diese als Musterfall der Anwendung des formalen Regelwerks der Armee erscheinen lässt. Es ist deswegen auch wenig überraschend, dass Verteidigungsminister häufig diejenigen sind, die von einem Skandal in ihrer Truppe am meisten überrascht sind.


[1] Siehe dazu die Überlegungen von Sven Grüneisen, Kameradschaft in Militärorganisationen – Kameradschaft in Extremsituationen, Bielefeld 2010; für eine Anwendung auf das Polizeibataillon 101 siehe Sven Grüneisen, „Kameradschaft im Reservepolizeibataillon 101 und der Genozid an den Juden. Eine soziologische Rekonstruktion von Verhaltenserwartungen in Extremsituationen“, in: Alexander Gruber, Stefan Kühl (Hg.), Soziologische Analysen des Holocaust. Jenseits der Debatte über „ganz normale Männer“ und „ganz normale Deutsche“, Wiesbaden 2015.

[2] Auf die Seltenheit von „Extremsituationen“ im Militär macht Hans Paul Bahrdt, Die Gesellschaft und ihre Soldaten. Zur Soziologie des Militärs, München 1987, S. 97, aufmerksam; den Hinweis darauf verdanke ich Thomas Kühne, „Kameradschaft. ‚Das Beste im Leben des Mannes‘. Die deutschen Soldaten des Zweiten Weltkriegs in erfahrungs- und geschlechtergeschichtlicher Perspektive“, in: Geschichte und Gesellschaft 22 (1996), S. 504-529, hier: S. 507.

[3] Siehe Charles C. Moskos, Latent Ideology and American Combat Behavior in South Vietnam, Chicago 1968, und Charles C. Moskos, The American Enlisted Man. The Rank and File in Today’s Military, New York 1970.

[4] N. Luhmann: Funktionen und Folgen formaler Organisation (wie Anm. 5), 334ff.