Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Die Kolumnen

Mobbing – Wie Organisationen auf Arbeitsschutzrechte reagieren

Immer, wenn die Arbeitslosenzahlen in die Höhe gehen, wird die Forderung nach einer Auflockerung des Kündigungsschutzes laut. Das Argument ist simpel: Die Ermöglichung einer „Hire and Fire Politik“ kann zwar kurzfristig zu einer Entlassungswelle führen, zahlt sich aber langfristig aus, weil Organisationen viel bereitwilliger Mitarbeiter einstellen. Kurzfristig käme es, so das Argument, zwar zu einem Anstieg von Arbeitslosenzahlen, mittelfristig würden diese aber zurückgehen.

Die Verteidigungshaltung, die die Gewerkschaften gegen eine Auflockerung des Kündigungsschutzes anbringen, wirkt hilflos. Das Argument, dass der einzelne Arbeitnehmer aufgrund seiner schwachen Verhandlungsposition gegenüber dem Arbeitgeber durch Gesetze, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen geschützt werden muss, kann gerade bei einer neoliberalen Grundstimmung kaum verfangen.

Die Frage ist, ob das ökonomische Argument der Flexibilisierer aufgeht. Stimmt die Vorstellung, dass eine Reduzierung des Kündigungsschutzes auch dazu führt, dass sich Unternehmen überschüssiger Arbeitnehmer leichter entledigen können? Diese Annahme hat eine gewisse Spontanplausibilität. Bei näherem Hinsehen lässt sich jedoch bezweifeln, ob im Bereich des Kündigungsschutzes Gesetze auch die intendierten Wirkungen haben werden. Zu welchen Verteidigungsstrategien werden Arbeitnehmer greifen, wenn ihnen der Rückzug auf Kündigungsschutzklauseln nicht mehr zur Verfügung stehen?

Das Beispiel der Vereinigten Staaten zeigt, dass ein kaum existierender gesetzlicher und tarifrechtlicher Kündigungsschutz vorrangig zu einer Verlagerung der Konfliktarenen führt. Arbeitnehmer klagen bei der Entlassung nicht mehr wegen der Verletzung des Kündigungsschutzes, sondern aufgrund von Diskriminierungen anhand von wahlweise Rasse, Geschlecht, Religion oder sexueller Orientierung. Selbst dem weißen, cis-männlichen, protestantischen Heterosexuellen fällt noch eine kleine Absonderlichkeit an sich auf, weswegen er sich von dem ehemaligen Arbeitgeber diskriminiert fühlen könnte.

Hier wirkt eine Besonderheit des US-amerikanischen Rechtssystems, die vielen Deregulierern gewollt oder ungewollt als Vorbild zu dienen scheint: Statt Schutzrechte gesetzlich zu verankern, wird viel Raum für Schadensersatzprozesse geschaffen, in denen sich Bürger ihr Recht erstreiten können. Statt sich auf gesetzlich abgesicherte Verbraucherschutzrichtlinien zu berufen, klagt man vor Gericht auf Erstattung des Schadens. Wie ineffizient diese Verlagerung der Konfliktarena sein kann, lässt sich in einer für die Mediengesellschaft dramatisierten Form in populären US-amerikanischen Anwaltsserien beobachten.

Schon heute wird deswegen in vielen Ländern mit gutem Grund argumentiert, dass das Problem nicht ein zu stark, sondern ein zu wenig reguliertes Arbeitsrecht ist. Da das Arbeitsrecht durch ein hohes Maß an Generalklauseln gekennzeichnet ist, delegiert der Gesetzgeber die Interpretationskompetenzen an die Gerichte. Verhandelt werden dann hoch komplexe Kündigungsfälle, die fast nur noch von spezialisierten Arbeitsrechtsanwälten durchschaut werden können. Hier haben wir es dann zwar mit einer Beschäftigungsmaßnahme für Juristen zu tun, aber ob letztlich Unternehmer oder Arbeitnehmer daraus einen Nutzen ziehen, ist mehr als fragwürdig.

Das ist allerdings kein automatisches Argument für ein striktes Kündigungsgesetz. Der Blick auf Länder mit starkem Kündigungsschutz zeigt: Eine Chefin wird jeden ungewollten Mitarbeiter los, indem sie dem Mitarbeiter die alltägliche Zusammenarbeit zur Qual werden lässt. Wo in anderen Ländern eine „Hire and Fire Gesetzgebung“ erlaubt, sich von Mitarbeitern zu trennen, wird in Ländern mit starkem Kündigungsschutz vermehrt auf Strategien gesetzt, die auf die alltägliche Kommunikation ausgerichtet sind. 

In ihrer wildwüchsigen, unorganisierten Form werden diese Mechanismen in Anlehnung an die Tierwelt als „Mobbing“ bezeichnet.[1] In systematischerer Form heißen sie euphemistisch zum Beispiel „Dienstleistungszentrum Arbeit“. In eigens eingerichtete organisationsinterne Arbeitsämter schiebt das durch Kündigungsschutzgesetze und Betriebsvereinbarungen sich geknebelt fühlende Management nicht mehr gebrauchte Arbeitnehmer ab. Durch regelmäßige regionale Versetzungen, die Abordnung zu ungeliebten Arbeiten oder verordnete Anwesenheit, ohne dass tatsächlich gearbeitet würde, werden Mitarbeiter in diesen „Pools für Heimatlose und Entrechtete“ so mürbe gemacht, dass sie von sich aus ihren Job kündigen.[2] Zugespitzt ausgedrückt: wer ja zu einem rigiden Kündigungsschutz sagt, öffnet auch die Tür zu mehr oder minder systematisiertem Mobbing in Unternehmen.

Kurz: In der alltäglichen Interaktion zwischen Mitarbeitern und Unternehmen werden Gesetze, Richtlinien und Betriebsvereinbarungen klein gearbeitet. Genauso wie der zurzeit von oben verordnete Kündigungsschutz vor Ort effektiv unterlaufen werden kann, werden sich auch Arbeitnehmer bei einer Lockerung von Kündigungsschutzgesetzen Felder schaffen, in denen sie ihre Position wieder stärken können. Die Frage ist dann nicht mehr vorrangig die zwischen Flexibilität und Rigidität, sondern in welchen Arenen die Konfliktaustragung die geringsten Kosten für alle Beteiligten verspricht. Und ob diese Kostenrechnung dann zugunsten einer Auflösung der Kündigungsrechte aufgeht, muss erst noch gezeigt werden.


[1] Siehe für die offensive Vertretung dieser Strategien nur beispielsweise Helmut Naujoks: Kündigung von „Unkündbaren“. Wie Arbeitnehmer ihre Arbeitgeber sabotieren. Düsseldorf 2010.

[2] Siehe zu diesem Begriff Günter Wallraff: Aus der schönen neuen Welt. Expeditionen ins Landesinnere. Köln 2009, S. 245.Wallraff 2009: S. 245.

Leitbilder – Zwischen Abstraktion und Konkretisierung

Eine Zeit lang forderten die Installationsprogramme von Mobiltelefonen als erstes ihre Nutzer auf, ein persönliches Mission Statement, ein individualisiertes Leitbild einzugeben. Irritiert fragte man sich, ob die sich zunehmend als künstlich intelligent präsentierenden Mobiltelefone zukünftig die Eingabe von allen Terminen blockieren werden, die nicht mit dem eigenen Leitbild kompatibel sind. Während die Erstellung persönlicher Leitbilder uns ungewöhnlich, ja fast schon abstrus erscheint, ist dies in Organisationen längst an der Tagesordnung. Unternehmen, aber auch Verwaltungen, Krankenhäuser, Universitäten, Schulen und Kindergärten, die etwas auf sich halten, bieten ihren Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten einen Wertekanon an, der Orientierung in der alltäglichen organisatorischen Unübersichtlichkeit bieten soll.

Die Leitbilder klingen alle überraschend ähnlich. So präsentierte IBM lange Zeit ein Leitbild, das den Dienst am Kunden, die Verpflichtung gegenüber den Aktionären, ein faires Verhalten gegenüber den Lieferanten und die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft verkündete. Das technologische Gemischtwarenunternehmen 3M verkündete als gemeinsame Werte im Unternehmen absolute Integrität, die Achtung individueller Initiative, Toleranz gegenüber Fehlern „in bester Absicht“ sowie qualitativ hochwertige und zuverlässige Produkte.

Die Crux ist, dass Leitbilder so abstrakt formuliert sind, dass sie sich nicht als Grundlage für konkrete Handlungsempfehlungen eignen.[1] Ob man sich jetzt in einer Konfliktsituation eher zugunsten des Kunden, des Aktionärs, des Lieferanten oder der Gesellschaft entscheiden soll, ließ das Leitbild von IBM offen. Ob der Mitarbeiter bei 3M für eine Innovation einen Fehler „in bester Absicht“ riskieren oder sich für den sicheren Weg entscheiden sollte, um ein zuverlässiges Produkt abzuliefern, wurde durch das Leitbild ebenso unklar gelassen.

Handlungsempfehlungen in Leitbildern verhalten sich zueinander wie die beiden Arme einer Küchenwaage. Je allgemeiner die Handlungsempfehlungen und je abstrakter der Wertekatalog einer Organisation formuliert sind, desto weniger können Mitarbeiter daraus schließen, wie sie sich konkret verhalten sollen. Je stärker jedoch ein Leitbild konkrete Handlungsanweisungen vorgibt, desto weniger integrierend kann es wirken, desto stärker dringen die Widersprüchlichkeiten der Organisation an die Oberfläche, desto stärker ähneln sie verbindlichen formalen Regeln.[2]

Aber vielleicht ist die mangelnde Fähigkeit, über Leitbilder Verhalten zu steuern, gar nicht so schlimm. Vielleicht geht es bei Leitbildern ja gar nicht darum, sondern eher um die Produktion von Legitimität für das Unternehmen, die Verwaltung, das Krankenhaus, die Universität, die Schule oder den Kindergarten. Leitbilder scheinen die Ablagefläche für alle nicht-ökonomischen Ansprüche zu sein, die von außen an eine Organisation herangetragen werden. Ein Unternehmen, das als einziges Ziel Profit, Profit, Profit ausgibt, gerät auch in einer Marktwirtschaft in Rechtfertigungsprobleme. Mitarbeiter wollen das Gefühl haben, dass sie täglich acht, neun oder zehn Stunden nicht allein für den schnöden Mammon aufwenden, sondern Teil einer größeren Sache sind. Kunden lassen sich besser binden, wenn man ihnen vermittelt, dass sie nicht gemolken werden, sondern im Mittelpunkt des Unternehmens stehen.

Die Erzeugung dieser Form der Akzeptanz ist die klassische Aufgabe der Leitung. Dem Mitarbeiter am Fließband oder der Pflegerin auf der Krebsstation ist der Ruf ihrer Organisation zwar in der Regel nicht egal, schließlich muss man sich gegenüber seinen Freunden rechtfertigen, aber für die Reputation ist die Spitze zuständig. Das erklärt auch, weswegen das Top-Management und bestenfalls noch die Leitbildbeauftragten mit besonderem Herzblut an dem Wertekatalog hängen, Mitarbeiter die Leitbildkampagnen jedoch mehr oder minder über sich ergehen lassen.

Die Erstellung des Leitbildes ist allerdings schwieriger, als man auf den ersten Blick denken mag. Einerseits darf das Leitbild nicht verstauben, anderseits darf man sein Leitbild nicht zu häufig wechseln, weil sich die Mitarbeiter sonst nur noch über die jeweils aktuelle „Jahreslosung“ lustig machen würden. Auf der einen Seite darf das Leitbild nicht zu weit von den in der Gesellschaft gehandelten Werten abweichen. Man stelle sich nur ein Leitbild vor, das trotz der demokratischen Grundstimmung eine autoritäre Führung für das Unternehmen fordert. Auf der anderen Seite darf es aber auch nicht eine billige Kopie des Wertekatalogs eines anderen Unternehmens sein.[3] Leitbilderstellung ist immer eine Gradwanderung zwischen diesen Polen und allein deswegen schon ein aufwendiger Prozess, der sich nicht standardisieren lässt – weder bei Organisationsleitbildern noch bei persönlichen Mission Statements. Es ist also unwahrscheinlich, dass uns in der nächsten Softwareversion eines Handys eine Programmerweiterung nach zwei Jahren automatisch zur Erneuerung unseres Mission Statements auffordert und das Mobiltelefon einen Warnhinweis gibt, wenn unser persönliches Leitbild zu stark denen anderer Nutzer ähnelt.


[1] Siehe zu diesem Merkmal von Werten allgemein Niklas Luhmann: Rechtssoziologie. Reinbek 1972, 88f.

[2] Siehe dazu Stefan Kühl, Hansjörg Mauch, Christoph Nahrholdt: Leitbilder richtig entwickeln. In: HarvardBusinessManager (2015), 10, S. 56–65.

[3] Siehe ausführlich dazu Stefan Kühl: Leitbilder erarbeiten. Eine kurze organisationstheoretisch orientierte Handreich. Wiesbaden 2017.

Kameradschaft – Zu einer gesteigerten Form von Kollegialität

Bei Kameradschaft handelt es sich um eine spezifische Form der Kollegialität. Kollegialitätsnormen bilden sich in jeder Organisation heraus – bei McDonald’s, wie bei SAP, bei nationalen Bahnunternehmen wie in Universitätskrankenhäusern. Denn Normen gegenseitiger kollegialer Hilfe erleichtern es Organisationsmitgliedern, einen guten Job zu machen, und minimieren das Risiko, entlassen zu werden. In einigen Organisationen – in Armeen, Polizeieinheiten oder Feuerwehren – bildet sich Kollegialität in Form von Kameradschaft aus, weil hier bei der Ausübung des Berufs nicht nur die Rolle als Organisationsmitglied auf dem Spiel steht, sondern die ganze Person. Schließlich droht immer die Gefahr, im Dienst schwer verletzt oder gar getötet zu werden.

Sicherlich – faktisch sind Soldaten, Polizisten oder Feuerwehrleute solchen lebensbedrohlichen Extremsituationen nur selten ausgesetzt.[1] Ihr Alltag besteht zum ganz überwiegenden Teil aus Routinetätigkeiten, Übungen und stundenlangem Warten. Aber gleichwohl prägt die Möglichkeit, in eine lebensbedrohliche Situation zu geraten, ihren Erwartungshorizont.[2] Nicht zuletzt durch das Gewicht der Ausrüstung, die fade Verpflegung, durch Hitze oder Kälte sowie Schmutz und Schlafmangel wird die Existenz dieser Bedrohung immer wieder präsent gemacht.  Kameradschaft ist also ein notwendiges Mittel für Organisationsmitglieder, um ihre Überlebenschancen zu erhöhen.[3]

In der öffentlichen Debatte dominiert ein fast rosarotes Bild davon, wie sich Kameradschaftsnormen ausbilden. Man scheint daran zu glauben, dass sich Kameradschaft allein schon deswegen entwickle, weil im Soldatengesetz festgelegt wird, dass der „Zusammenhalt der Bundeswehr wesentlich auf Kameradschaft beruht“ und alle Soldaten verpflichtet werden, die „Ehre und Rechte des Kameraden zu achten und ihm in Not und Gefahr beizustehen“. Kameradschaft wird hier als eine formale Verhaltenserwartung formuliert, sich auch in Extremsituationen – „Not und Gefahr“ – für Kameraden einzusetzen.

Aber es sind nicht die formalen Festlegungen in einem Soldatengesetz, die zur Ausbildung von Kameradschaftsnormen führen. Vielmehr bilden sich Kameradschaftsnormen quasi im Schatten der offiziellen formalen Organisation aus – in Extremsituationen, in die man als Soldat geraten kann und in der dann die ganze Person bedroht ist. Kameradschaftsnormen entstehen also unabhängig davon, was in Soldatengesetzen steht oder von Vorgesetzten eingefordert wird. Und notfalls werden diese Normen von den Kameraden auch mit Mitteln durchgesetzt, von denen die Armeeführung gar nicht so genau Kenntnis haben will.

Es gibt eine friedfertige Variante, wie sich Kameradschaftsnormen durchsetzen. In der Regel lernen Soldaten schnell, dass man sich Kameraden gegenüber loyal verhält, dass man sie in öffentlichen Situationen nicht bloßstellt, dass man sich gegenseitig hilft, wenn ein Kamerad mit einer Aufgabe überfordert ist, ein Fehler kaschiert werden muss oder kurzfristiges Einspringen erforderlich ist. Im besten Fall bilden sich dabei Vertrauensbeziehungen, die dazu führen, dass man sich gegenseitig unterstützt und dass man weiß, dass man sich in Extremsituationen dann auch auf die Kameraden verlassen kann.[4]

Wenn jedoch jemand die informalen Verhaltenserwartungen nicht akzeptiert, greifen die anderen Kameraden zu negativen Sanktionen. Solche Sanktionen deuten sich in Armeeeinheiten anfangs durch abschätzige Bemerkungen oder direkte Beschimpfungen an und reichen dann über die soziale Isolierung des Kameraden und die Verweigerung von Hilfeleistungen bis hin zu direkten körperlichen Bestrafungen. Die Sanktionen dienen nicht vorrangig zum Ausschluss aus dem Kameradenkreis, sondern im Gegenteil zur Durchsetzung informaler Normen. Soldaten oder Polizisten, die solche häufig offiziell verbotenen Erniedrigungen nicht melden, sondern über sich ergehen lassen, werden dann auch konsequenterweise mit dem Verbleib im Kameradenkreis „belohnt“.

Wir kennen solche Prozesse des Durchsetzens von informalen Normen aus jeder Organisation, bei Polizeien und Armeen treten sie allerdings in einer gewaltbetonteren Form auf. Aber das ist wenig überraschend: Es liegt nahe, dass in einer Organisation, deren Hauptaufgabe darin besteht, Gewalt anzuwenden, und die zur Durchsetzung von Verhaltenserwartungen gegenüber ihren eigenen Organisationsmitgliedern notfalls auf Gewaltspezialisten in Form von Feldjägern zurückgreift, die Durchsetzung informaler Normen körperbetonter stattfindet als in IT-Firmen, Supermärkten oder Gemeindeverwaltungen. Man kann mit sehr guten Gründen allein schon deswegen dagegen sein, dass sich Staaten Armeen halten. Aber wenn man Armeen für sinnvoll hält, dann darf man vor der häufig brutalen Art der Durchsetzung von Kollegialitätserwartungen nicht die Augen verschließen.

Armeen haben mit ihrem in der Öffentlichkeit gezeichneten Wunschbild nichts zu tun. Jenseits der formalen Ordnung gibt es in Armeen immer auch Probleme der Zusammenarbeit, die nicht durch die formale Ordnung gelöst werden können. Vor allem die konkrete Leistungsmotivation der Mitglieder, besonders aber die reibungslose Lösung der Probleme der alltäglichen Zusammenarbeit zwischen den Organisationsmitgliedern lassen sich nicht durch formale Vorschriften allein garantieren. Und genau hier greifen die in Kameradschaftsnormen verdichteten informalen Erwartungen.

Jede Soldatin und jeder Soldat weiß, dass eine Armee nur deswegen funktioniert, weil von den formalen Regelwerken immer wieder abgewichen wird. Jede Kommandantin einer Logistikeinheit weiß, wie sie bei Revisionen „graues Material“ im Feld verstecken muss, weil erst illegale Ersatzteillager sie von dem behäbigen Beschaffungswesen der Armee unabhängig machen. Jeder Leutnant weiß, dass es Sinn machen kann, das verbotene Tragen von Palästinensertüchern in kalten Gefilden teilweise zu dulden, weil dies eine informale „Auszeichnung“ dafür ist, dass jemand im Afghanistan-Einsatz war. Und genauso ist jeder Bataillonsführer gut beraten, zu dulden, dass in seiner Truppe Verhaltensnormen auch mit Mitteln durchgesetzt werden, die nicht immer mit den formalen Vorgaben vereinbar sind. Der Soziologe Niklas Luhmann spricht hier von „brauchbarer Illegalität“.

Selbstverständlich wissen Vorgesetzte, dass diese brauchbaren Illegalitäten nicht für die Öffentlichkeit bestimmt sind. Deswegen gehört es zur Kompetenz eines erfahrenen Militärs, bei Besuchen von Verteidigungspolitikern ein Bild der eigenen Einheit zu zeichnen, das diese als Musterfall der Anwendung des formalen Regelwerks der Armee erscheinen lässt. Es ist deswegen auch wenig überraschend, dass Verteidigungsminister häufig diejenigen sind, die von einem Skandal in ihrer Truppe am meisten überrascht sind.


[1] Siehe dazu die Überlegungen von Sven Grüneisen, Kameradschaft in Militärorganisationen – Kameradschaft in Extremsituationen, Bielefeld 2010; für eine Anwendung auf das Polizeibataillon 101 siehe Sven Grüneisen, „Kameradschaft im Reservepolizeibataillon 101 und der Genozid an den Juden. Eine soziologische Rekonstruktion von Verhaltenserwartungen in Extremsituationen“, in: Alexander Gruber, Stefan Kühl (Hg.), Soziologische Analysen des Holocaust. Jenseits der Debatte über „ganz normale Männer“ und „ganz normale Deutsche“, Wiesbaden 2015.

[2] Auf die Seltenheit von „Extremsituationen“ im Militär macht Hans Paul Bahrdt, Die Gesellschaft und ihre Soldaten. Zur Soziologie des Militärs, München 1987, S. 97, aufmerksam; den Hinweis darauf verdanke ich Thomas Kühne, „Kameradschaft. ‚Das Beste im Leben des Mannes‘. Die deutschen Soldaten des Zweiten Weltkriegs in erfahrungs- und geschlechtergeschichtlicher Perspektive“, in: Geschichte und Gesellschaft 22 (1996), S. 504-529, hier: S. 507.

[3] Siehe Charles C. Moskos, Latent Ideology and American Combat Behavior in South Vietnam, Chicago 1968, und Charles C. Moskos, The American Enlisted Man. The Rank and File in Today’s Military, New York 1970.

[4] N. Luhmann: Funktionen und Folgen formaler Organisation (wie Anm. 5), 334ff.

Jobwechsel – Das Diktat des permanenten Wechsels

Kein Mitarbeiter sollte länger als drei oder vier Jahre auf einer Stelle bleiben. Diese Idee ist zum Dogma der Personalpolitik vieler Unternehmen und staatlichen Institutionen geworden. Jobwechselndet  falso nicht nur statt, weil sich ein Mitarbeiter auf seinem Arbeitsplatz versagt hat und folglich auf einen anderen Post degradiert wird, oder weil er sich so gut bewährt hat, dass er die Karriereleiter hochstolpert. Der Wechsel nach einigen Jahren ist unvermeidlich, weil dies die generellen Regeln der Personalpolitik der Organisation so verlangen.

Große Entwicklungshilfeinstitutionen wie die Weltbank zwingen ihre Mitarbeiter regelrecht dazu, nach spätestens drei Jahren auf einen anderen Job zu wechseln. Zeitungen, die etwas auf ihre moderne Personalpolitik geben, verlangen von ihren Redakteuren, dass sie nach drei Jahren für ein anderes Ressort schreiben. Die großen Automobilkonzerne lassen ihre High Potentials in kurzen Abständen von einer Station auf eine andere rotieren. War man gestern noch für Unternehmensstrategien in Deutschland zuständig, ist man morgen schon Experte für Kreditgeschäfte in Südostasien.

Das Vorbild dieser „Mitarbeiter-Wechsel-Dich-Strategie“ ist der diplomatische Dienst mit seiner Grundregel „Niemals länger als sechs Jahre auf einem Posten“. Nur so könnte verhindert werden, dass sich die Diplomaten in den lokalen Gegebenheiten verstricken und eine durch ihren Einsatzort stark begrenzte Sichtweise haben. Der regelmäßige Jobwechsel innerhalb einer Institution soll nicht nur das Lernen des wechselnden Mitarbeiters, sondern letztlich auch der Institution fördern. Die Logik: „Wenn sich die Welt permanent verändert, dann können wir doch nicht unsere Mitarbeiter ewig auf den gleichen Positionen lassen.“ Aber warum soll sich eine Organisation an die vermeintlich so unruhige Umwelt gerade durch den permanenten Wechsel seines Personals anpassen?

Für die Organisationsforschung ist diese „Mitarbeiter-Wechsel-Dich-Strategie“ überraschend, dominiert doch in Unternehmen, Verwaltungen und Verbänden gleichzeitig auch das Denken, dass „die bestgeeignete Frau oder der bestgeeignete Mann für jeden Job“ zu akquirieren sei. Und wer ist für ein Arbeitsverhältnis besser geeignet als die Person, die sich einige Jahre an Erfahrung genau in diesem Gebiet angeeignet und auf dieser Stelle auch noch bewährt hat?

Verschwörungstheoretiker könnten hier eine heimliche Kontrollstrategie vermuten. Es fällt auf, dass das Dogma des permanenten Jobwechsels nicht auf den Paketausfahrer von UPS, die Restaurantmitarbeiterin bei McDonalds und ebenfalls nicht auf den Fließbandmitarbeiter an der Endmontage von Opel abzielt, sondern eher die Anzug- und Kostümträger betrifft. Diese lassen sich schwer durch Regeln oder Anweisungen kontrollieren. Eine Chefin hat ein Problem, wenn eine Projektleiterin oder ein Manager sich so gut in einer Materie auskennen, dass ihre Anweisungen mit dem Verweis auf eine bessere Fachkenntnis zurückgewiesen werden kann. Dieses Kontrollproblem kann eine permanente Reduktion des Fachpersonals verhindern. Der Effekt dieser Wechselstrategie ist, dass Mitarbeiter zwar kurzfristig lernen, langfristige Effekte ihres Handelns aber aus den Augen verlieren. Die Mitarbeiterin der Entwicklungshilfeinstitution rotiert aus ihrem Job heraus, bevor sie sehen kann, ob die von ihr initiierten und betreuten Projekte Erfolg versprechen. Die Managerin wechselt auf ihre nächste Karrierestation, bevor sie einschätzen kann, ob ihre Geschäftsstrategie lediglich kurzfristige Einsparungen oder eine langfristige Marktverankerung gebracht hat. Unter dem Postulat des „lebenslangen Lernens durch lebenslangen Jobwechsel“ wird Lernen verhindert. Aber vielleicht ist dies für eine Organisation manchmal auch gar nicht so schlecht.

Heuchelei – Weswegen Organisationen auf ein gewisses Maß an Scheinheiligkeit nicht verzichten können

Der Reflex bei aufgedeckten Skandalen in Organisationen ist immer der gleiche: gleichermaßen Empörung über die Scheinheiligkeit, die in diesen Unternehmen herrsche, wie Erregung über die Widersprüche zwischen den nach außen proklamierten Prinzipien und der alltäglichen Praxis. Grundlage dieser Aufgebrachtheit scheint ein weit verbreiteter Konsens zu sein, demzufolge Parteien, öffentliche Verwaltungen, überstaatliche Organisationen und Unternehmen gefälligst so zu handeln haben, wie sie reden bzw. sich zu erkennen geben. Visionen, Leitbilder, Werthaltungen und Programme müssten, so die dominierende Vorstellung, möglichst eng mit den konkreten Entscheidungen in den Organisationen gekoppelt sein.

Dieser Konsens liegt dem Mantra jeder Parteikritik – „die machen ja am Ende doch nicht, was sie versprechen“ – zugrunde, weil es angesichts der Realität als Regierungspartei nie möglich ist, das zu machen, was ursprünglich mal als Programm ausgeflaggt wurde. Und diese Erregung über die Heuchelei eignet sich hervorragend als Grundprinzip für Kommentare in Zeitungen, wenn ein Journalist mal nicht weiß, was er kritisieren soll. Mit einem „die machen ja gar nicht, was sie sagen“ hat man bei einer Betrachtung von Parteien, Verwaltungen und Unternehmen einerseits immer recht und andererseits kann man mit dieser Kritik beim Publikum problemlos Moralpunkte sammeln, weil es den Metakonsens gibt, dass zwischen Reden und Handeln keine Differenz bestehen sollte.

Bei aller Klage über Scheinheiligkeiten übersieht man jedoch einen zentralen Punkt: den Nutzen, den Heuchelei für Organisationen besitzt. Scheinheiligkeit, darauf hat zuerst der Ökonom und Organisationsforscher Nils Brunsson aufmerksam gemacht, ist für Organisationen nicht ein Problem, sondern vielmehr eine Lösung. Alle Organisationen – die Regierungsparteien sowie die Parteien der Opposition, die multinationale Entwicklungshilfeorganisationen genauso wie die globalisierungskritischen Nichtregierungsorganisationen, die Betriebsleiter großer Automobilkonzerne ebenso wie der Betriebsrat dieser Firmen – sind darauf angewiesen, möglichst professionell zu heucheln.[1]

Die Ursache für die notwendige organisatorische Heuchelei liegt in den widersprüchlichen Anforderungen, die Parteien, Verwaltungen und Unternehmen gleichzeitig bedienen müssen: Die christliche Partei muss einerseits ihr klassisches Klientel in der Provinz erreichen, andererseits aber auch für die High-Tech-orientierten Städter interessant bleiben. Sie müssen wenigstens den Eindruck erwecken, dass sie dem „C“ in ihrem Namen gerecht werden, ohne gleichzeitig von ihren Mitgliedern eine jesuitenartige Lebensführung verlangen zu können. Eine Entwicklungsbank muss glaubhaft versichern, dass sie die Armut in der Welt abschaffen will und somit ebenso signalisieren, dass man sich selbst überflüssig machen würde. Gleichzeitig steht sie aber unter dem Druck, ihr Kreditvolumen immer weiter zu erhöhen und damit zu wachsen. Wie andere Entwicklungsbanken kann auch sie sich nicht dem Trend entziehen, dass kleinere, an die lokalen Gegebenheiten angepasste Projekte gefördert werden. Die begrenzte Anzahl von Projektmanagern verlangt jedoch, dass die Kampagnen immer größer werden, um möglichst große Kreditvolumina mit einer vergleichsweise geringen Anzahl an Mitarbeitern vergeben zu können. Ein sich teilweise im Staatsbesitz befindlicher Automobilkonzern muss einerseits einen Profit erzielen, der mit dem anderer Branchenkonkurrenten vergleichbar ist, gleichzeitig aber auch die Mitarbeiter durch proportionale Lohnzahlungen zufriedenstellen.

Natürlich könnte sich eine Organisation für nur eine Seite entscheiden: Die christliche Partei für das Zufriedenstellen der Hardcore-Christen in der Provinz, die Entwicklungsbank für die Armutsorientierung oder der Automobilkonzern für die Steigerung des Shareholder-Values. In den meisten Organisationen wird davon geträumt, widersprüchliche Anforderungen aufzulösen und jedes Unternehmen, jede Kirche oder jede Universität unter tatkräftiger Mithilfe von Unternehmensberatungen nur noch auf ein Ziel auszurichten: der möglichst profitable Verkauf von Handys, das Erreichen von Seelenheil für die Gläubigen oder die hundertprozentige Zufriedenheit von Studierenden als „Kunden“ der Universität. Damit würde man dann zwar dem Anspruch von Reinheit und Konsistenz genügen, gleichzeitig aber in vielen Gruppen an Unterstützung verlieren. Die Entscheidungslogik dahinter ist simpel: Entscheidet man sich grundlegend für die eine, dann bleibt die andere Seite notgedrungen unbefriedigt – ein hohes Risiko für Organisationen.

Bereits die US-amerikanischen Soziologen Marshall Meyer und Lynne Zucker haben nachgewiesen, dass mit widersprüchlichsten Anforderungen konfrontierte und deswegen nicht effektiv auf ein Ziel auszurichtende Organisationen häufig überlebensfähiger sind als solche, die dem Modell effizienzorientierter, nur auf ein Ziel und eine Zielgruppe fokussierten Unternehmen folgen. Wer Beispiele für diese auf den ersten Blick überraschende Erkenntnis haben will, schaue sich die Jahrzehnte bzw. teilweise Jahrhunderte lang bestehenden Parteien, Universitäten oder Unternehmen an, die häufig keine Vorbilder für eine stromlinienförmige Organisation sind, aber die widersprüchlichsten Anforderungen mehr oder minder geschickt in ihre Organisation integriert bekommen und diese dann durch eine aufgehübschte Schutzhülle abgesichert haben.[2]

Je stärker die widersprüchlichen Erwartungen an eine Organisation herangetragen werden, desto perfekter muss die Vorderbühne hergerichtet sein. Je heterogener die Wählerschaft einer Partei geworden ist, umso stärker ist sie darauf angewiesen, ein attraktives, aber nicht allzu konkretes Außenbild abzugeben. Je offensichtlicher wird, dass eine Entwicklungsbank Schwierigkeiten hatte, ihre selbst proklamierten Ziele der Armutsorientierung zu erreichen, desto stärker ist sie letztlich auf Scheinheiligkeit angewiesen. Je mehr ein Automobilkonzern mit Ansprüchen der Großaktionäre aus der Wirtschaft, der Politik, der Gewerkschaften, von Umweltschutzinitiativen und nicht zuletzt der Kunden konfrontiert wird, umso mehr Wert muss es darauf legen, sich gleichzeitig als ein kurzfristig profitables, nachhaltig wirtschaftendes, mitarbeiterorientiertes, umweltbewusstes sowie auch noch sozial engagiertes Unternehmen zu präsentieren.

Zugespitzt ausgedrückt: Organisationen müssen professionell heucheln, damit sie ihre eigentlichen Produkte herstellen und Dienstleistungen erbringen können. Oder in der Sprache von Nils Brunsson: Unternehmen, Parteien, Universitäten und Kirchen müssen „Talk“ produzieren, um überhaupt in der Lage zu sein, auch „Action“ zu erreichen.[3] Eine Partei braucht Heuchelei, um häufig in den berüchtigten Hinterzimmern folgewirksame politische Entscheidungen vorbereiten zu können. Die Entwicklungsbank muss viel Energie in die Produktion von Scheinheiligkeit stecken, um große Kreditprogramme abwickeln zu können. Automobilkonzerne brauchen eine ausgeschmückte Vorderbühne, um einigermaßen ungestört ihre Autos herstellen zu können.

Organisationen richten zu diesem Zweck Spezialabteilungen ein, die häufig nichts anderes machen, als die Vorderbühne der Organisation herzurichten: Presseteams, die auch in Krisensituationen dafür zu sorgen haben, dass die Außendarstellung stimmt; Abteilungen für nachhaltiges Wirtschaften, die den Eindruck vermitteln sollen, dass es nicht nur um Profit, sondern auch um die Verantwortung für die Umwelt geht; Korruptionsspezialisten, die gerade in den Bereichen, in denen organisierte Korruption notwendiger Teil des Geschäftes ist, den Anschein von unternehmerischer Integrität erwecken; Strategieabteilungen, die nicht selten die meiste Zeit damit zubringen, Vorlagen für ihren Bereichsvorstand zu erstellen, der dann wiederum nichts anderes macht, als mit diesen Plänen den Gesamtvorstand zu beruhigen. Diese Spezialabteilungen für Heuchelei werden ganz bewusst vom operativen Geschäft entkoppelt, weil sie verhindern sollen, dass zu viel Unruhe von außen an die eigentlich produktiven Bereiche herangetragen wird.

Das Errichten der Legitimationsfassade kann aber selbstverständlich nicht völlig vom Alltagsgeschäft der Organisation entkoppelt sein. Wenn ein Unternehmen aufgrund des öffentlichen Drucks behauptet, dass beim Anbau von Ananas nicht ein heftig kritisiertes Unkrautvernichtungsmittel eingesetzt wird, dann hat dies häufig ungewollte Konsequenzen für seine Anbaumethoden in Entwicklungsländern zur Folge. Wenn ein Elektronikkonzern unter viel öffentlichem Tam-Tam eine Korruptionsbeauftragte ernennt, dann können die bewährten, ökonomisch gut begründbaren Bestechungspraktiken nicht auf die gleiche Art und Weise fortgeführt werden. Aber der größte Fehler eines neu ernannten Nachhaltigkeitsexperten oder einer neuen Korruptionsspezialistin liegt in der Illusion, dass sich die interne Funktionsweise seines oder ihres Unternehmens zukünftig nach dem vorrangig der Außendarstellung dienenden Aufgabenpaket richten wird.


[1] Einschlägig N. Brunsson: The Organization of Hypocrisy (wie Anm. 69).

[2] Marshall W. Meyer, Lynne Zucker: Permanently Failing Organizations. London 1989.

[3] Nils Brunsson: Organized Hypocrisy. In: Barbara Czarniawska, Guje Sevón (Hrsg.): The Northern Lights. Organization Theory in Scandinavia. Kopenhagen, Malmö, Oslo 2003, S. 201–222.

Haltung – Weswegen man auf die Verwendung bestimmter Begriffe verzichten sollte

Die Verfechter neuer Managementkonzepte sind in der Regel nicht bescheiden, was ihre Veränderungsansprüche angeht. Angesichts der Krisen der modernen Gesellschaft käme es nicht nur darauf an, „neue Aktionen“ zu starten, „neue Prozesse“ aufzulegen und „neue Strukturen“ zu schaffen, nötig seien vielmehr darüber hinaus die Etablierung eines grundlegend „neuen Denkens“ und die Kreierung eines „neuen Selbst“. Es reiche nicht aus, die „Strukturen“ der Organisation zu verändern, sondern das „Selbst“ der Menschen müsse verändert werden und sie damit auf ein „neues Entwicklungsniveau“ gehoben werden.[1]

Der Begriff, unter dem die Schaffung dieses, an die neuen Herausforderungen in Organisationen angepassten, „neuen Selbst“ propagiert wird, ist „Haltung“. Bei Haltung handele es sich um eine aus Einsichten, Denkmustern und Werten bestehende Überzeugung, die das Verhalten eines Menschen konkret anleite. Es geht bei Haltung also nicht allein um Ansichten, Einstellungen oder Überzeugungen. Sondern die Denkart – das im Management beschworene „Mindset“ –  müsse sich erkennbar in den Handlungen eines Menschen widerspiegeln.[2] 

Haltung gehört aber – ähnlich wie Vertrauen oder Wertschätzung – zu den Begriffen, die zwangsläufig misstrauisch machen, wenn sie zur Preisung seiner Selbst – „ich bin stolz auf meine Haltung“ – oder gar als Forderung an andere – „Du brauchst eine andere Haltung“ – genutzt werden. Suggeriert wird dadurch, dass man selbst bereits eine „Haltung“ entwickelt hat, die es einem ermöglicht, mit aktuellen Herausforderungen umzugehen, andere diese notwendige „Haltung“ aber erst entwickeln müssen.

Für die exzessive Nutzung des Begriffs der „Haltung“ in den Wortbeiträgen von Managern und Beratern gibt es einen einfachen Grund. Er bietet eine einfache Erklärung für deren Schwierigkeiten bei der Einführung neuer Organisationsstrukturen in ihren Unternehmen, Verwaltungen oder Krankenhäusern. Greift die Einführung einer agilen Organisationsform nicht, dann liegt es daran, dass sich das „agile Mindset“ der Mitarbeiter noch nicht ausreichend ausgebildet hat. Funktionieren sich selbstorganisierte Teams noch nicht so, wie es sich das Management erhofft, dann fehlt es noch an der „agilen Haltung“ bei den Mitgliedern der Teams.

Man fühlt sich unweigerlich an die Klagen der Führung in sozialistischen Staaten erinnert, in denen Schwierigkeiten damit erklärt wurden, dass es Zeit dauere, bis sich die „Haltung“ der durch die kapitalistische Gesellschaft geprägten Menschen ändere. Kam es zu ökonomischen Engpässen bei der Versorgung der Bevölkerung, war nicht die sozialistische Planwirtschaft schuld, sondern die Menschen, die sich noch nicht ausreichend am Gemeinwohl orientierten. Politische Proteste wurden folglich auch nicht als berechtigte Anliegen verstanden, sondern als Ausdruck davon, dass sich das „Mindset“ der Menschen noch nicht ausreichend geändert hätte.

In der Soziologie wird die Obsession in der Managementliteratur mit „Haltungen“ mit dem Begriff der „Personalisierung“ gefasst. Man neigt, so die Beobachtung, nicht nur im Alltagserleben dazu, Schwierigkeiten, Spannungen und Enttäuschungen auf beteiligte Personen zurückzuführen. Irgendjemand habe Schuld, weil er „ehrgeizig, selbstsüchtig, faul oder eitel“ ist oder er wird „als unfähig angesehen, weil er gewisse Erfahrungen nicht erfüllt“.[3] Diese Definition von Sündenböcken über Personalisierung lässt sich, wie Réne Girard gezeigt hat, für die Gesamtgesellschaft beobachten. Sie findet aber in besonders ausgeprägter Form auch in Organisationen statt.[4]

Solche personalen Zurechnungen können zweifellos punktuell eine wichtige Funktion in Organisationen haben. Weil Personen in Organisationen so leicht greifbar sind, können diese für Schwierigkeiten verantwortlich gemacht werden. Personen wird die Verantwortung für eine bestimmte Situation angelastet und durch die persönliche Zuordnung der Fehler weggedrückt. Die Personalisierung entlastet damit die Organisation auf der häufig blockierenden Suche nach anderen Ursachen für die Probleme.

Aber wenn über die exzessive Verwendung von Begriffen wie „Haltung“ die Personalisierung zu einem Grundmuster wird, bekommt die Organisation Schwierigkeiten. Für die Organisation relevante Diskussionen werden mit dem Verweis auf Haltung abgewürgt und notwendige Lernprozesse verhindert.  

Gegen „Haltung“ ist an sich nichts zu sagen. Was sollte auch dagegensprechen, aus eigenen Einsichten und Denkmustern konkrete Entscheidungen und Handlungen folgen zu lassen? Bloß Manager und Berater sollten ihn konsequent aus ihrem Sprachschatz streichen. Wenn sie sich selbst für ihre Haltung preisen, wirkt es peinlich, und wenn sie es von anderen einfordern, ist es übergriffig – und ganz nebenbei machen sie durch die Verwendung des Begriffs „Haltung“ die Organisation auch noch dümmer.


[1] Diese von Verfechtern verschiedener Managementkonzepte eingenommene Position wird hier beispielhaft an der „Theory U“ Otto Scharmers dargestellt, die in den Jahren nach der Jahrhundertwende unter Personalentwicklern und Organisationsberatern eine gewisse Prominenz hatte. Sie dazu Claus Otto Scharmer: Theorie U. Von der Zukunft her führen ; Presencing als soziale Technik. Heidelberg 2009, S. 235.

[2] Siehe für eine typische Bestimmung von Haltung in diesem Sinne Bernd Oestereich, Claudia Schröder: Agile Organisationsentwicklung. Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen. München 2020, 16f.

[3] Siehe dazu schon früh Niklas Luhmann: Der neue Chef. In: Verwaltungsarchiv 53 (1962), S. 11–24, hier S. 16.

[4] René Girard: Le bouc émissaire. Paris 1982.

Familien – über den Kontrast von Familien und Organisationen

Familien funktionieren ganz anders als Organisationen. Während Organisationen dadurch entstehen und erhalten bleiben, dass sie ihre Mitglieder aus einem in der Regel sehr breiten Kreis von Bewerbern rekrutieren und diese bei Nichtkonformität auch wieder entlassen können, basiert die Bildung von Familien darauf, dass neue Mitglieder des Systems in den zumeist gegengeschlechtlichen Partnerschaften entweder durch Geburt oder Adoption eines Kindes angliedert werden, die bei Nichtkonformität nur schwer zu entfernen sind. Vereinfacht ausgedrückt: In Organisationen wird man durch Entscheidungen über den Eintritt zum offiziellen Mitglied, in Familien – jedenfalls im Fall der Kinder – qua Geburt oder Adoption.

Bei Elternschaften können Mitgliedschaften nicht einfach aufgekündigt werden. Kinder können nicht per Entscheidung ausgeschlossen werden, wenn sie sich nicht entsprechend den Ansprüchen der Eltern verhalten. Und auch die eigene Kündigung der Familienmitgliedschaft durch die Kinder selbst fällt schwer. Kinder sind sich dieser Unmöglichkeit des Ausschlusses durchaus bewusst und nutzen dies mit spektakulären Widerstandsaktionen gegen ihre Eltern aus – mit der besonderen Vorliebe, dies bei großen Familienfesten oder in den Warteschlangen vor den Kassen des Supermarktes zu tun. Das Motto lautet: „Was soll schon passieren, die können mich ja nicht einfach entlassen!“

Indes ist die Auflösung einer Mitgliedschaft bei Partnerschaften der Eltern nicht nur vorstellbar, sondern – jedenfalls in der modernen Gesellschaft – die Regel. Aber auch wenn man auf den ersten Blick den Eindruck bekommen kann, dass eine Beziehung – ähnlich wie die Mitgliedschaft in einer Organisation – „kündbar“ ist, muss doch der besondere Charakter von Partnerschaften im Auge behalten werden. In einer Beziehung ist es nur schwerlich möglich, beim Gegenüber Verhaltensweisen einzuklagen, indem man ihm beziehungsweise mit der Trennung droht. Wenn die Fortführung der Partnerschaft unter die Bedingung gestellt wird, dass im Haushalt regelmäßig geputzt, vorsichtiger Auto gefahren oder auf weitere Liebesabenteuer mit anderen Geschlechtspartnern verzichtet wird, hat man es bereits mit deutlichen Krisenerscheinungen zu tun.

Familien sind letztlich eine „riskante Kopplung von Partnerschaft und Elternschaft“, weil die Logik der Partnerschaft eine ganz andere als die der Elternschaft ist.[1] Man mag der Vorstellung anhängen, dass eine Partnerschaft durch die Produktion möglichst vieler „Liebesfrüchte“ vervollkommnet wird, aber spätestens wenn die Kinder da sind, bemerkt man, dass partnerschaftliche Erwartungen an Zweisamkeit und tiefen zwischenmenschlichen Austausch schmerzhaft durch den alltäglichen Trubel des Familienlebens verdrängt werden. Die Anwesenheit von Kindern führt, ob man will oder nicht, zu einem Systemwechsel: Aus einer Liebesbeziehung wird eine Familie, und deren jeweiligen Systemlogiken sind hochgradig gegensätzlich gebaut.

Gerade wegen der Fragilität der Mitgliedschaft zwischen den am Konzept der Partnerschaft festhaltenden Eltern ist heute in Familien Intimkommunikation nicht nur in einem im Vergleich zur vormodernen Gesellschaft überraschend hohen Maße erlaubt, sondern geradezu gefordert.[2] Intimkommunikation bedeutet nicht, dass die Kommunikation in Familien durch ein permanentes Liebesgesäusel geprägt ist. Dafür gäbe es empirisch wenig Plausibilität. Vielmehr besagt Intimkommunikation, dass „alles, was eine Person betrifft,“ prinzipiell „für Kommunikation zugänglich ist“. Derweil könne Geheimhaltung, so Niklas Luhmann, von Eltern, aber auch von Kindern praktiziert werden, „aber sie hat keinen legitimen Status“. Man könne in der Familie „eine Kommunikation über sich selbst nicht ablehnen mit der Bemerkung: das geht Dich nichts an“.[3]

Die Entstehung der Familie als eigenes System fand im Übergang zur modernen Gesellschaft statt. Erzieherische, ökonomische, religiöse und medizinische Funktionen in der modernen Gesellschaft werden, so das klassische Argument, zunehmend auf jeweils einige spezialisierte Organisationen in Form von Schulen, Unternehmen, religiösen Vereinigungen und Krankenhäusern übertragen, während die Familie vorrangig nur noch auf „gegenseitiger Zuneigung“, „mitfühlendem Verständnis“ und dem „Gemeinschaftsgefühl ihrer Mitglieder“ basiert.[4] Weil politische, religiöse und wirtschaftliche Funktionen zunehmend außerhalb der Familien erfüllt werden, braucht – und dieser Gedanke ist zentral – bei der Eheschließung auf die „Verwandtschaftszusammenhänge“ des jeweiligen Partners keine Rücksicht genommen zu werden.[5]

Häufig ohne dass dies explizit vermittelt wird, lernt man, dass Organisationen und Familien ganz unterschiedlichen Logiken folgen. Während Sokrates für die hierarchisch strukturierte Gesellschaft noch ganz selbstverständlich davon ausging, dass die Anforderungen an die Führung einer Familie und einer Armee ähnlich seien, weil es darauf ankomme, sich Untergebene „folgsam und gehorsam zu machen“, „die Schlechten zu bestrafen, die Guten zu ehren“ und bei Untergebenen „gute Gesinnung gegen sich zu erwecken“, würde eine solche Position eines Vater oder einer Mutter in der modernen Gesellschaft gelinde gesagt Irritation hervorrufen.[6] Der Jugendliche, der in einer Organisation wie in einer Familie behandelt werden möchte, wird vermutlich von seiner Umwelt ähnlich skeptisch betrachtet werden wie der Manager, der seine Familie ähnlich führen möchte wie eine Organisation.

Während in den Selbstbeschreibungen von Familien und Organisationen nicht selten die Vereinbarkeit der Mitgliedschaft im eigenen System mit der Mitgliedschaft in anderen Systemen betont wird – Stichwort „wir sind ein familienfreundliches Unternehmen“ –, hebt die Organisationswissenschaft eher die Spannungen hervor, die sich daraus ergeben, dass Personen den Anforderungen unterschiedlicher sozialer Systeme ausgesetzt sind. Während im Zuge der Ausdifferenzierung von Organisationen wie Armeen, Unternehmen und Schulen in den militärischen, erzieherischen und betriebswirtschaftlichen Reflexionstexten immer wieder darauf verwiesen wurde, dass die Mitgliedschaft in diesen Organisationen selbstverständlich mit einer Mitgliedschaft in einer Familie vereinbar sei, wird gerade in den soziologischen Beschreibungen das Spannungsfeld von Organisation und Familie dargestellt. Die Spannungen zwischen Schulen und Familien über die Erziehungshoheit für Schüler, die Auseinandersetzungen zwischen Armeen und Familien über die Zugriffsmöglichkeiten auf junge Erwachsene und die Debatten in Unternehmen über „Work-Life-Balance“, in denen es in der Regel um die Ausbalancierung der Ansprüche von Organisationen und Familien geht, sind nur besonders prominente Beispiele, in denen die Spannungen thematisiert werden, die sich aufgrund der Ausdifferenzierung von Organisation und Familie ergeben haben.[7]


[1] Hartmann Tyrell: Das konflikttheoretische Defizit der Familiensoziologie: Überlegungen im Anschluß an Georg Simmel. In: Bettina Heintz (Hrsg.): Soziale und gesellschaftliche Differenzierung 2008, S. 315–337, hier S. 317.

[2] Klaus Gilgenmann: Romantische Liebe und Liebe zum Kind. Zur Differenzierung der Codierung von Partnerschaft und Elternschaft. In: Alois Herlth u.a. (Hrsg.): Abschied von der Normalfamilie? Partnerschaft contra Elternschaft. Berlin, Heidelberg 1994, S. 64–82, hier S. 66.

[3] Niklas Luhmann: Sozialsystem Familie. In: ders. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung. Opladen 1990, S. 189–209, hier S. 193.

[4] Ernest W. Burgess, Harvey J. Locke: The Family from Institution to Companionship. New York 1945, vii.

[5] Niklas Luhmann: Liebe als Passion. Zur Codierung von Intimität. Frankfurt a.M. 1982, 183f.

[6] Zum Sokrates-Zitat siehe Xenophon: Sokrates 1789, 111f.

[7] Siehe dazu ausführlich S. Kühl: Gruppen, Organisationen, Familien und Bewegungen (wie Anm. 37), 74f.

Gemeinschaftsgefühl – Über formale und informale Möglichkeiten des Team Buildings

In einem von oben angeordneten Qualitätsworkshop in einem Ausbesserungswerk eines großen französischen Verkehrsunternehmens fiel auf, dass sich Mitarbeiter eines Teams mit allen Tricks weigerten, das Thema des Abfallmanagements zu bearbeiten. Jeder Versuch der Berater, den Beteiligten aufzuzeigen, wie die anfallenden Metalle besser gesammelt und abgefahren werden konnten, wurde von den Mitarbeitern des Ausbesserungswerks systematisch unterlaufen. Mit zunehmender Zeit wurde immer deutlicher, dass der eigentliche Grund dafür in dem Umstand lag, dass die Mitarbeiter dieses Altmetall jede Woche zu einem lokalen Schrotthändler fuhren, das von diesem dafür gezahlte Geld aber nicht dem Unternehmen gutschreiben ließen.[1]

Die von der Managementliteratur empfohlene Reaktion auf einen solchen bekanntwerdenden Regelverstoß ist eindeutig: Eine derartige persönliche Bereicherung auf Kosten der Organisation gehört sofort unterbunden. Die verantwortlichen Mitarbeiter sind zu entlassen oder zumindest abzumahnen. Ein Strafverfahren wegen Diebstahl ist einzuleiten. Weil es sich um einen Regelbruch zur Erzielung eines eigenen Vorteils handelt, sei – so die klassische Argumentation – für die betroffenen Mitarbeiter notwendigerweise die Mitgliedschaftsfrage zu stellen.

Diese Position ist unmittelbar einleuchtend, weil es sich offensichtlich um eine für die Organisation nicht funktionale Regelabweichung handelt – auf den ersten Blick also ein idealtypischer Fall einer für die Organisation unbrauchbaren Illegalität. Interessant ist jedoch, wofür die Teammitglieder das beim Schrotthändler erzielte Geld verwendeten. Es wurde nicht unter den einzelnen Mitgliedern aufgeteilt, sondern wanderte in eine gemeinsame Kasse, mit der man regelmäßig mit allen Teammitgliedern Kegeln ging. Kurz – eine ungewöhnliche, aber effektive Form des Team Buildings.

Jetzt kann eine Organisationsspitze mit sehr guten Gründen die Position vertreten, dass es ihr formales Recht ist, zu entscheiden, wie Maßnahmen des Team Buildings abzulaufen haben. Wofür – so das berechtige Argument – würde man sonst eine Abteilung Personalentwicklung unterhalten, die für die Teams Ausflüge in Klettergärten oder zum Rafting organisiere? Weswegen würde man jedes Jahr aufwendige Betriebsfeiern organisieren lassen, deren vorrangiger Zweck darin liegt, dass sich die Mitarbeiter näherkommen?

Man könnte an dieser Stelle einwenden, dass es sich bei dem illegalen Verkauf von Schrott für einen organisierten Kegelabend um eine fast schon vorbildliche Form von Selbstorganisation handelt. Die Mitarbeiter ergreifen selbst die Initiative, arrangieren alles selbst und achten sorgfältig darauf, dass kein Teammitglied ausgeschlossen wird. Diese Maßnahmen des Team Buildings sind nicht nur deutlich kostengünstiger als die von oben angeregten Teamentwicklungsmaßnahmen der Personalentwickler, sondern auch wesentlich effizienter, weil das gemeinsame verbotene Handeln das Gemeinschaftsgefühl im Team noch weiter verstärkt.

Selbstverständlichkeit könnte man den Vorgesetzten im Ausbesserungswerk vorhalten, dass sie – obwohl sie über diese Praxis in Kenntnis gesetzt sind – dies nicht sofort unterbinden. Aber vielleicht steckt dahinter auch eine gewisse Führungsweisheit. Die Mitarbeiter werden auf diskrete Weise darauf aufmerksam gemacht, dass man über diese illegalen Praktiken Bescheid weiß. Zeitgleich wird zu verstehen gegeben, dass die Mitarbeiter diese ungewöhnliche Form der Abfallentsorgung nicht überziehen sollten und man als Gegenleistung für dieses Entgegenkommen an der einen oder anderen Stelle ein überdurchschnittliches Engagement des Teams erwartet.[2]


[1] Siehe für diesen Fall Stefan Kühl: Formalität, Informalität und Illegalität in der Organisationsberatung. Systemtheoretische Analyse eines Beratungsprozesses. In: Soziale Welt 58 (2007), S. 269–291.

[2] Siehe ausführlich zur Differenz zwischen brauchbarer und unbrauchbarer Illegalität ders.: Brauchbare Illegalität. Vom Nutzen des Regelbruchs in Organisationen. Frankfurt a.M., New York 2020.

Geschlecht – Über die Relevanz der Arbeitsteilung im Privaten für die Organisation

Warum sind so wenig Frauen in Führungspositionen? Wie kommt es, dass in vielen Branchen Frauen zwar die Mehrzahl der Mitarbeiter stellen, aber in den Chefetagen unterrepräsentiert sind? Wie lässt sich begreiflich machen, dass in vielen Ländern zwar mehr Frauen als Männer als Ärzte ausgebildet werden, aber auffällig wenig Krankenhäuser von Ärztinnen geleitet werden? Wie ist es erklärbar, dass in vielen Ländern Frauen zwar einen deutlich höheren Anteil an Hochschulabsolventen stellen als Männer, sich das aber in keiner Weise in der geschlechtermäßigen Verteilung bei der Besetzung von Professuren wiederspiegelt?

Der Grund für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen liegt offensichtlich nicht mehr in der Formalstruktur – es gibt in den meisten Ländern keine Positionen mehr, die Frauen formal verwehrt werden. Anders als noch vor der Einführung des Frauenwahlrechts können Frauen heute Premierministerin oder Präsidentin werden. Durch die Zulassung von Frauen zum Studium spricht nichts mehr dagegen, dass sie Lehrstühle besetzen und Universitäten leiten. Und in etlichen Armeen sind Regelungen abgeschafft worden, die es Frauen verwehrten, Kampfgruppen zu kommandieren oder Flugzeuggeschwader zu führen. Mit Blick auf die Formalstruktur sind Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäuser, aber auch Armeen und Polizeien und die meisten Parteien, Nichtregierungsorganisationen und Vereine auffällig „ungendered organizations“.[1]

Für die geringe Anzahl von Frauen in Führungspositionen muss es also andere Gründe geben. Dabei spielen die – manchmal gar nicht so kleinen – alltäglichen Mikrodiskriminierungen eine wichtige Rolle. Es gibt immer noch Verwaltungen, in denen Kollegen den Auftritt von Kolleginnen auf Konferenzen auf der Hinterbühne mit sexistischen Bemerkungen kommentieren. Es existieren immer noch Unternehmen, in denen sich die männlichen Vorstände damit brüsten, mit wie vielen ihrer Assistentinnen sie Sex hatten. Es gibt immer noch Fachhochschulen und Universitäten, in denen unter Studentinnen das Gerücht herumgeht, dass sie bei Professoren durch einen betont weiblichen Kleidungsstil Bevorzugungen in der Betreuung und bei mündlichen Prüfungen erhalten können.

Neben diesen alltäglichen organisationskulturell verankerten Diskriminierungen spielt jedoch ein zentrales Merkmal eine wichtige Rolle – die Frage, ob Frauen Kinder haben oder nicht. Es fällt auf, dass in Unternehmen gerade Spitzenpositionen von weiblichen Führungskräften besetzt werden, die keine Kinder haben. In der Politik waren die ersten weiblichen Präsidentinnen und Kanzlerinnen Frauen ohne Kinder. Und in Universitäten galt lange Zeit das Diktum, dass man als Frau zwar Professorin werden kann, aber dass für eine Frau eine akademische Karriere mit Kindern – jedenfalls mit mehreren – faktisch nicht vereinbar sei.

Wenn man davon ausgeht, dass Kinder für Männer lange Zeit keinerlei Hindernis für eine Karriere in Organisationen waren, muss ein zentraler Grund für die geringe Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen in der familiären Arbeitsteilung in der Familie liegen. Empirisch wenig überraschend – alle Studien weisen darauf hin, dass selbst bei einer Vollzeitbeschäftigung beider Elternteile die Tätigkeiten der Kindererziehung, der Haushaltsführung und Essenszubereitung tendenziell ungleichmäßig verteilt sind. Das liegt nicht an biologischen Faktoren, sondern an über Jahrhunderten gewachsenen Mustern der häuslichen Arbeitsteilung.

Wenn man davon ausgeht, dass sowohl für Frauen als auch für Männer die Tage jeweils nur aus 24 Stunden bestehen, ergibt sich aus der Ungleichverteilung der Arbeitsteilung im Privaten zwangsläufig ein Karrierenachteil für Frauen. Das bedeutet aber, dass der Ansatzpunkt für die Verbesserung der Karrierechancen in Organisationen nicht allein in der Abschaffung der Mikrodiskriminierungen in den Organisationen liegt, sondern auch in einer Gleichverteilung der Tätigkeiten in der Familie. Und auf diese hat die Organisation aus guten Gründen keinen Zugriff – schließlich kann sie den Mann einer Mitarbeiterin nicht über die Hierarchie anweisen, häufiger den Abwasch zu machen oder sich stärker um die Besuche beim Kinderarzt zu kümmern.

Wenn die Ungleichverteilung in der Arbeitsteilung im Haushalt sich erst einmal etabliert, kommt es zu dem bekannten selbstverstärkenden Effekt. Die Frauen bleiben die ersten Monate nach der Geburt zu Hause, nehmen einen Hauptteil der gesetzlich zustehenden Elternzeit und leisten dann anfangs fast zwangsläufig den Hauptteil der Kindererziehung und Haushaltsführung. In der Zeit, in der Frauen ihre Arbeit im Haushalt und am Kind erbringen, nehmen Männer in der Regel die nächsten Karriereschritte, was dazu führt, dass sie spätestens nachdem die Kinder aus dem Gröbsten raus sind, deutlich mehr verdienen als die Frauen. Wenn dann, aus welchen Gründen auch immer, die Entscheidung ansteht, dass eine Person in ihren beruflichen Ambitionen zurückstecken muss, dann ist dies in der Regel die Frau, weil bei einem Verzicht des Mannes das Haushaltseinkommen deutlich geringer ausfallen würde. Die Mechanismen, die die Karriere von Frauen verhindern, setzen also spätestens dann ein, wenn sie – nicht selten aus freien Stücken – sich entscheiden, mehr Zeit mit der Kindererziehung zu verbringen als ihre männlichen Partner.[2]

Es gibt einen fast schon paradoxen Effekt, an denen Organisationen ansetzen können, um die Entwicklung wenigstens im Kleinen aufzubrechen. Allen Bekenntnissen zur Familienfreundlichkeit von Unternehmen zum Trotz, ist es nicht untypisch, dass von Männern, die in längere Teilelternzeit gehen, mehr oder minder die gleichen Leistungen erwartet werden, wie von ihren in Vollzeit beschäftigten Kollegen, und allen Zertifizierungen als familienfreundliche Universität zum Trotz, ist es nicht selten, dass von den männlichen Wissenschaftlern, die sich gleichberechtigt um die Kinder kümmern, ihre Qualifizierungsschritte genauso schnell gehen, wie die ihrer kinderlosen Kollegen. Wenn die Frauen die private Schlacht um Gleichberechtigung im Haushalt gewinnen, müssen viele Organisationen – allen Bekenntnissen auf der Schauseite zum Trotz – die daraus resultierenden Effekte organisationskulturell erstmal verarbeiten.


[1] Zum Konzept der „gendered organizations“ einschlägig Joan Acker: Hierarchies, Jobs, Bodies: A Theory of Gendered Organizations. In: Judith Lorber, Susan Farrel (Hrsg.): The Social Construction of Gender 1991, S. 162–179. Guter Überblick über Probleme der Konzeption Dana Britton: The Epistemology of the Gendered Organization. In: Gender & Society 14 (2000), S. 418–434. Dana Britton, Llaura Llogan: Gendered Organizations. Progress and Prospects. In: Sociological Compass 2 (2008), S. 107–121.

[2] Siehe zur „motherhood penality“ einschlägig Shelley J. Correll, Stephen Benard, In Paik: Getting a Job: Is There a Motherhood Penalty? In: American Journal of Sociology 112 (2007), 5, S. 1297–1339.

Wertschätzung – Weswegen man nicht alles und alle hochachten kann

In vielen Organisationen gehört es zum guten Ton, einen wertschätzenden Umgang untereinander zu fordern. Immer gäbe es, so die Beobachtung, „Wertschätzungsmangelernährte“, die als „Wertschätzungsforderer“ über die Flure zögen, um potentielle „Wertschätzungsspender“ zu identifizieren, von denen sie mehr Anerkennung verlangen könnten. „Wertschätzung“ sei Forderung geworden, die jederzeit vorgebracht werden kann, von der man aber im Tiefsten seines Inneren ahnt, dass sie vermutlich nie befriedigt wird.[1]

Bei aller berechtigten Kritik an der exzessiven Verwendung des Begriffs der Wertschätzung darf deren Funktion in personenorientierten Beratungssituationen nicht unterschätzt werden.[2] Dabei geht es nicht um die alltäglichen Glättungen durch selbstverständliche Höflichkeiten, welche die Interaktionen auch in Organisationen einfacher werden lassen, sondern um das Benehmen den Personen gegenüber, die ihrerseits Verhaltensweisen zeigen, die im ersten Zugang nicht zu einer Wertschätzung einladen. 

Eine solche Form der Wertschätzung ist immer dann nötig, wenn man eine Beratungsbeziehung zu jemandem aufbauen oder erhalten will. Deshalb pflegen Psychotherapeuten – jedenfalls wenn sie aus einer intersubjektiven Schule kommen – eine wertschätzende Beziehung zu ihren Klienten und bemühen sich, wenn sie nicht ohnehin spontan Sympathie für einen Klienten empfinden, Aspekte an ihm oder ihr zu finden, die sie aufrichtig mögen und schätzen können. Deshalb müssen Coaches nach positiven Charaktereigenschaften bei ihren Klienten fahnden, auch wenn sie anfangs noch so sehr durch deren Narzissmus angewidert sein mögen. Nur diese Suche nach bewundernswerten Aspekten beim Gegenüber ermöglicht ein empathisches Eingehen und veränderndes Einwirken auf den anderen.

Auf der anderen Seite ist flächendeckende Wertschätzung in Organisationen nicht notwendig. Organisationen sind – und dieser Grundgedanke wird in der Organisationswissenschaft in immer neuen Varianten wiederholt – gerade dadurch gekennzeichnet, dass Personen sich nicht als „ganze Personen“, sondern nur in ihrer „Rolle als Organisationsmitglied“ einbringen müssen. Das befreit sie nicht nur davon, permanent danach streben zu müssen, als ganze Person wahrgenommen zu werden, sondern entlastet auch davon, bei allen anderen Organisationsmitgliedern nach liebenswerten Seiten zu suchen, um diese als Personen wertschätzen zu können.

Aber eine flächendeckende Wertschätzung ist in Organisationen nicht nur unnötig, die Bestrebung einer Wertschätzung aller durch alle zerstört auch die Inseln, in denen Wertschätzungen tatsächlich von Bedeutung sind. Niemand kann in Organisationen plausibel vermitteln, dass jedes Verhalten per se wertvoll sei. Schon Grundschüler fühlen sich veräppelt, wenn unter ausnahmslos jede Hausaufgabe ein Smiley gestempelt wird, und erkennen schnell, dass eine solche Verzierung keinen Wert hat. Und ebenso fühlen sich Mitarbeiter veräppelt, wenn unter dem Label der „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ ein wertschätzender Umgang aller mit allen als Maxime ausgegeben wird. Die Suche nach Gründen, anderen Personen mit Anerkennung zu begegnen, sollte auf die wenigen Situationen beschränkt werden, in denen sie für die Organisation funktional sind – zum Beispiel bei dem Coaching von Mitarbeitern, bei der Betreuung von Kranken oder bei der Unterrichtung von Schülern. Wer überall und immer die Notwendigkeit von Wertschätzung preist mag damit zwar unter Beweis stellen, dass er oder sie sich an eine der in der Berater- oder Managementszene dominierenden tribalen Sprechweisen halten kann, doch deutlich wird auch, dass der Wert, den Wertschätzung für Organisationen haben können, nicht geschätzt wird.


[1] Mirko Zwack, Audris Muraitis, Jochen Schweitzer-Rothers: Wozu keine Wertschätzung? In: Organisationsberatung, Supervision, Coaching 18 (2011), 4, S. 429–443, 432ff.

[2] Siehe dazu S. Kühl: Coaching und Supervision (wie Anm. 50), 27ff.