Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Die Kolumnen

Kultur – Weswegen Kulturprogramme häufig nur zur Kaschierung der faktischen Organisationskultur führen

Organisationskultur ist gestaltbar – das ist ein übereinstimmendes Credo der Managementliteratur zur Organisationskultur.[1] Häufig werden „sinnvermittelnde Maßnahmen“ eingesetzt, durch welche den Mitarbeitern die „Mission“ ihrer Organisation nahegebracht werden soll. Die Beteiligung der Mitglieder an der Entwicklung eines Kulturleitbildes wird angestrebt, um gemeinsam über Veränderungen der internen Kultur zu reflektieren. Die „Anreizsysteme“ sollen so ausgerichtet werden, dass gleichzeitig Werte wie „Kundenorientierung“, „Kollegialität“, „Innovationsbereitschaft“, „Qualitätsbewusstsein“, „Konfliktbewältigung“ und „Gemeinschaftssinn“ befördert werden. Eine „Rotation von Subkulturträgern“ soll zur „Förderung der internen Kenntnis und Akzeptanz der subkulturellen Struktur“ beitragen. Eine „interdisziplinäre Lerngruppenzusammensetzung“ soll als „Maßnahme der Personalentwicklung“ dazu dienen, um die propagierten Werte in der Organisationskultur zu verankern.[2] Der Fantasie sind bei den Vorschlägen zur Gestaltung der Organisationskultur allem Anschein nach keine Grenzen gesetzt.

Dem Management wird eine zentrale Rolle bei diesem Prozess zugeschrieben. Manager würden – so die Vorstellung – dadurch, dass sie die Werte glaubwürdig vertreten und modellhaft vorleben, die Kultur der Organisation prägen. Dies kann auf unterschiedliche Weise gelingen: Über die Fragen, die sie ihren Mitarbeitern stellen, über die wichtigen Probleme, derer sie sich annehmen, sowie über die Themen, über die sie mit ihnen sprechen – all dies (und sicherlich noch viele weitere Initiativen) seien Wege, um einen unmittelbaren Einfluss auf die Organisationskultur nehmen zu können. Dabei sei es, so die Forderung in der Managementliteratur, sinnvoll, dass die Manager zwischen den verschiedenen Bereichen der Organisation rotieren, um so eine einheitliche Kultur im Gesamtgefüge zu etablieren. So könnten auch „Manager ohne Portfolio“ – „Culture Evangelists“ – ernannt werden, deren Aufgabe es sei, Fragen aufzuwerfen, Überzeugungen kritisch zu hinterfragen und neue Ideen vorzuschlagen.

Bei allen Ansätzen zur Gestaltung der Organisationskultur handelt es sich letztlich um die Reaktivierung einer alten Steuerungsfantasie – dem Traum des Managements, die informalen Netzwerke, die verdeckten Anreizstrukturen und impliziten Denkschemata so zu gestalten, dass sie die Organisation insgesamt erfolgreicher machen. Mit dem Begriff der Organisationskultur können Manager somit einerseits den klassischen Steuerungsvorstellungen abschwören, aber andererseits doch die Fiktion einer wenn auch schwerer zugänglichen Lenkung von organisationalen Ordnungen aufrechterhalten.[3] Weil die Organisationskultur eine „kollektive Programmierung des Geistes“ ermögliche, ließen sich, so der Eindruck im Management, Organisationen auch bei zentrifugalen Kräften durch Dezentralisierung einheitlich ausrichten. Weil sich über die Organisationskultur die „Herzen, die Seele und der Geist“ managen ließen, bräuchten sich Manager die Organisationen nicht mehr über hierarchische Weisungen und präzise Programmierungen zusammenzuhalten. Letztlich gebe es keine effizientere Steuerung als eine ausgeprägte, konsistente Organisationskultur.[4]

In der Außendarstellung werden Organisationskulturprojekte in der Regel als große Erfolge gefeiert. Es wird dabei so getan, als ob die wohlklingenden Wertekataloge, die im Rahmen des Kulturprozesses erstellt worden sind, in die innere Struktur eingesickert wären. Gerade die für derartige Verfahren verantwortlichen Handelnden geben sich überzeugt, dass die Formulierung einer neuen attraktiven Zielkultur zu einer faktischen Veränderung des Handelns in der Organisation führen würde bzw. bereits geführt hat. Hinter vorgehaltener Hand wird dann aber häufig über die Wirkungslosigkeit der Vorhaben geklagt.

Letztlich haben die von oben initiierten Kulturprogramme mit ihrer harmonistischen-humanistischen Prosa vorrangig Effekte auf der Schauseite der Organisation. Die Tatsache, dass Schauseitenmanagement von Organisationen betrieben wird, ist an sich nicht problematisch. Mitarbeiter haben für die lebensnotwendige „Scheinheiligkeit“ ihrer Organisation sowohl im Außen- als auch im Innenverkehr in der Regel Verständnis. Dabei wissen Mitglieder aller Hierarchiestufen sehr genau, dass sich sowohl die Organisation als Ganzes als auch einzelne Abteilungen „aufhübschen“ müssen, um gegenüber der Öffentlichkeit gut dazustehen, qualifiziertes Personal auf dem Arbeitsmarkt anlocken zu können und um von anderen Organisationen als respektabler Kooperationspartner wahrgenommen zu werden. Aber Kulturprozesse sind genau für eine solche Art von Schauseitenmanagement nicht geeignet, weil sie sich vom Anspruch her vorrangig nach innen und nicht nach außen richten.

Das Hauptproblem dieser durch Steuerungshoffnungen getriebenen Kulturprozesse ist jedoch ein anderes – die Kaschierung der faktisch existierenden Kultur einer Organisation durch die von oben verordneten Kulturprogramme, die alle auf die Erarbeitung einer idealisierten „Zielkultur“ hinaus laufen. Die Kultur der Organisation solle, so die entsprechende und im Vorlauf bereits angedeutete Vorstellung, in der Aktivierung von positiv aufgeladenen Werten wie „Kundenorientierung“, „Mitarbeiterzufriedenheit“, „Qualitätsbewusstsein“, „Ergebnisverantwortung“, „Innovationsbereitschaft“, „Kommunikationsbereitschaft“, „kollegiale Arbeitsweise“, „Konfliktbewältigungsfähigkeit“ und „Gemeinschaftsgefühl“ bestehen.[5] Aber gerade die schnelle Einigung auf eine aus Wohlfühlformeln bestehende „Zielkultur“ einer Organisation verunmöglicht den Zugriff auf das faktisch existierende Innenleben. 

In der Beraterszene wird die Geschichte eines großen Automobilkonzerns kolportiert, der sich aufgrund eines „Mea Culpa Programms“ nach einem besonders schwerwiegenden Gesetzesverstoß zu einem Kulturwandel verpflichtet hat. Für diesen Kulturwandel wurden weltweit Kulturverantwortliche identifiziert und auf eine entsprechende Reise – eine „Culture Journey“ – zu als vorbildlich geltenden Unternehmen geschickt. Während die parallel laufenden Veränderungen der Formalstruktur vorrangig von männlichen Mitarbeitern getragen wurden – allein schon deswegen, weil auf den verantwortlichen Stellen in der Fertigung und Montage als auch in der Forschung und Entwicklung fast ausschließlich Männer tätig waren –, waren die von der Bereichsleitung ernannten Kulturverantwortlichen fast ausschließlich Frauen. Diese Form von thematisch sehr begrenzter Frauenförderung sagt nicht nur sehr viel über die Kultur des Automobilkonzerns aus, sondern die Zuteilung der „harten Themen“ an Männer und der „weichen Themen“ an Frauen war auch Ausdruck davon, wie ernst die Organisationsspitze diesen Kulturprozess genommen hat. Der dadurch geschaffene „blinde Fleck“ verunmöglichte es, diesen Ausdruck von Geringschätzung wahrzunehmen, geschweige denn ihn überhaupt zu thematisieren. Im Rahmen des Kulturprozesses wurden derweil die immer gleichen wohlklingenden Werteformel produziert – Authentizität in der Kommunikation, Vertrauen im menschlichen Umgang, aufrichtige Verständigung miteinander, verlässliche Kooperation, Sachlichkeit in Konflikten. An die faktisch existierende Kultur, also die alltäglichen Praktiken in Fertigung und Montage sowie in Forschung und Entwicklung, wurden die Kulturverantwortlichen aber gar nicht erst herangelassen.[6]

Das grundlegende Probleme einer Arbeit an der Organisationskultur ist, dass es keinerlei Gewissheit gibt, wie solche Programme bei den Mitarbeitern verfangen werden. Organisationskulturen bilden sich als informale Handlungsnormen durch Wiederholung und Imitation aus. Und die so eingespielten Handlungsnormen lassen sich nicht durch einen an allgemeinen Werten orientierten Leitbildprozess verändern. Aber welche Möglichkeiten hat das Management dann überhaupt, die Organisationskultur zu beeinflussen?

Die Anwort mag im ersten Moment paradox klingen. Der einzige Hebel des Managements, die Organisationskultur zu verändern, liegt in der Veränderung der Formalstruktur. Nicht so, wie es sich ein steuerungsbegeistertes Management vielleicht wünschen mag: dass mit der Verkündung der neuen formalen Struktur auch gleichzeitig die passende Veränderung der Organisationskultur mitangeregt werden kann. Sondern vielmehr dadurch, dass jede Veränderung in den offiziellen Berichtswegen, jede Verkündigung eines neuen offiziellen Ziels, jede Einstellung, Versetzung oder Entlassung Auswirkungen darauf hat, wie die Arbeit informal in den Bereichen, Abteilungen oder Teams koordiniert wird.[7]


[1] Dieser Beitrag basiert auf einer ausführlichen Ausarbeitung in Stefan Kühl: Organisationskulturen beeinflussen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden 2018.

[2] Ich habe nur beispielhafte Zitate eines bekannten Kulturberaters herausgegriffen. Knut Bleicher: Strukturen und Kulturen der Organisation im Umbruch: Herausforderungen für den Organisator. In: Zeitschrift Führung & Organisation 2 (1986), S. 97–106, hier S. 105.

[3] So N. Luhmann: Organisation und Entscheidung (wie Anm. 147), 239f.

[4] Die Aussage über die kollektive Programmierung des Geistes ist von Geert Hofstede: Culture´s Consequences. International Differences in Work Related Values. Beverly Hills, London 1980, S. 13. Vom Managen des Herzens, der Seele und des Geistes schreibt Stanley A. Deetz, Sarah J. Tracy, Jennifer Lyn Simpson: Leading Organizations Through Transition. Communication and Cultural Change. Thousand Oaks, London, New Delhi 2000, S. 1. Die Vorstellung, dass es keine effizizientere Steuerung gibt als die Organisationskultur ist von Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt a.M., New York 2002, S. 452.

[5] Mats Alvesson: Understanding Organizational Culture. London 2013, S. 202.

[6] Siehe dazu S. Kühl: Organisationskulturen beeinflussen (wie Anm. 167), 40f.

[7] Das Argument habe ich an verschiedenen Stellen ausgearbeitet. Siehe nur beispielhaft Stefan Kühl: Organisationskultur. Eine Konkretisierung aus systemtheoretischer Perspektive. In: Managementforschung 18 (2018), 7-35; Stefan Kühl: Jenseits von zweckrationalen Steuerungsfantasien im Management. In: Maja Apelt, Ingo Bode, Raimund Hasse (Hrsg.): Handbuch Organisationssoziologie. Wiesbaden 2019, S. 1–19. Auf diesen Überlegungen

Regeltreue – Die Gefahr der Bürokratisierung

Skandale wegen Regelverletzungen oder Gesetzesbrüchen sind Wachstumsprogramme für die Compliance-Abteilungen – den Spezialisten für Regeltreue in Organisationen. Bei Bekanntwerden eines Skandals fordern die gleichen Politiker, die über Jahre kreative Gesetzesinterpretationen geduldet haben, in Talkshows, dass sich Organisationen strikt gesetzeskonform zu verhalten haben. Lobby-Organisationen für mehr Transparenz beklagen öffentlich die Schwächen der bestehenden Compliance-Systeme und fordern, dass die Spezialisten für die Regeleinhaltung nicht nur die Annahme von Geschenken und die Abrechnung von Spesen überwachen, sondern auch die Einhaltung von Umweltschutzstandards, Menschenrechten und Produktionsbedingungen kontrollieren sollten. Und skandalgeschüttelte Organisationen kommen dieser Aufforderung zum Ausbau der Compliance-Abteilung gerne nach, weil dadurch kostengünstig die Legitimität der Organisation wieder aufgebaut werden kann.[1]

Aber dabei gibt es ein Problem. Die Mitarbeiter der Compliance-Abteilungen haben als Spezialisten für die Einhaltung von Regeln kaum Verständnis für die Funktionalität von alltäglichen Regelabweichungen. Compliance-Abteilungen sind für die Schauseite der Organisation notwendig, sie bekommen deswegen aber von den anderen Abteilungen auch immer nur eine Schauseite präsentiert. Die Anwesenheit von Mitarbeitern aus der Compliance-Abteilung führt bei Workshops, in denen über die realen Arbeitsprozesse gesprochen werden soll, automatisch zu Zensurmechanismen, die man sonst nur bei dem Besuch von Top-Führungskräften beobachten kann. In den Compliance-Abteilungen sitzen deswegen in der Regel die Mitarbeiter, die am wenigsten wissen, was im Unternehmen gerade los ist.

Nach einem Skandal erstellen Organisationen – nicht selten getrieben durch die Abteilung für Compliance – immer neue formale Regeln, allerdings ohne das bestehende Regelwerk grundlegend zu überarbeiten. Und selbst da, wo die formalstrukturellen Regeln überarbeitet werden, komme es, so die Beobachtung, fast nie zu einem Ausdünnen des Regelwerkes, sondern eher zu einem „Vergenauern“. Es würden immer mehr Regelspezifikationen, Auslösebedingungen und Ausnahmeregeln definiert, um endlich „Klarheit“ zu schaffen. Der Effekt wäre dann, dass die Formalstruktur der Organisation anfängt „nach innen“ zu wuchern.[2]

Organisationswissenschaftliche Studien haben gezeigt, dass die Detaillierung der formalen Regeln, die Zuweisung von klaren Verantwortlichkeiten und die damit verbundenen weitreichenden Protokollierungspflichten zu einer erheblichen Verschärfung der üblichen Pathologien bürokratisierter Organisationen führen. Bei Polizeien führt die Erhöhung der Dokumentationspflichten und eine damit verbundene verstärkte Überwachung durch Vorgesetzte dazu, dass Polizisten sich auf „Papierkriege“ konzentrieren. In Universitäten führt die Bestrebung, Mauscheleien bei der Besetzung von Professuren oder Rektoraten durch detailliertere Regeln und die Herstellung eines hohen Maßes an Transparenz zu verhindern, zu einem Anwachsen der auch öffentlich einsehbaren Dokumentationen.[3]

Diese Auswirkungen der Verfeinerung des formalen Regelwerkes sind besonders bei durch Skandale erschütterten Organisationen zu beobachten. Anfangs leiden die Organisationen an den durch die Gerichte angeordneten Strafzahlungen, dem Weggang der für die Gesetzesverstöße verantwortlich gemachten Führungskräfte und dem Reputationsverlust in der Öffentlichkeit. Diese Effekte schleichen sich aber aus, weil sich die Verfahren vor Gerichten klären, neue Führungskräfte eingearbeitet werden und die massenmediale Aufmerksamkeit nicht zuletzt durch Skandale anderer Organisationen nachlässt. Immer deutlicher treten dann aber die Auswirkungen des verfeinerten formalen Regelwerkes und der verstärkten Regelüberwachung zutage: Die Organisation hat an Schnelligkeit in der Entscheidungsfindung eingebüßt und Flexibilität ist verloren gegangen. Die Delegitimierung jeder Form von Regelabweichung und Regelverletzung führt, so Sebastian Barnutz und Sven Kette, zu einer „unbrauchbaren Legalität“, sodass gar ein „Scheitern nach Vorschrift“ droht.[4]  

Die Herausforderung besteht darin, die brauchbaren Illegalitäten so zu managen, dass bei ihrem Bekanntwerden eine Organisation nicht daran zerbricht.[5] Voraussetzung dafür ist aber auch, dass zugestanden wird, dass keine Organisation auf die alltäglichen Regelabweichungen verzichten kann und auch nicht jeder beobachtete Regelbruch sofort zu einer Bestrafung der Verantwortlichen und der Abschaffung der Regelabweichung führen muss. In den meisten Organisationen mangelt es jedoch am Wissen, wie man in Einzelgesprächen und Beobachtungsinterviews die informalen Prozesse erhebt, wie das Wissen so aufbereitet wird, dass es nicht gleich vom Immunsystem der Vorgesetzten abgestoßen wird, und wie man die Prozesse wenigstens teilweise in Workshops besprechbar und damit auch veränderbar macht. Das ist aber nötig, damit das Management signalisieren kann, welche „innovativen Wege“, „großzügigen Regelinterpretationen“ und „Ausnahmen von der Regel“ akzeptiert und erwartet werden und welche zu weit gehen. Letztlich scheitern Organisationen nicht an ihren alltäglichen Regelabweichungen, sondern an dem unprofessionellen Management ihrer brauchbaren Illegalitäten.


[1] Die Überlegungen habe ich erstmals am Beispiel des Abgasskandal bei Volkswagen ausgearbeitet. Stefan Kühl: An VW wird das Falsche kritisiert. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung (29.9.2015).

[2] Sven Kette, Sebastian Barnutz: Compliance managen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden 2019, S. 57.

[3] Siehe für die klassische Studie Frank Anechiarico, James Jacobs: The Pursuit of Absolute Integrity. How Corruption Control Makes Government Ineffective. Chicago 1996. 

[4] Ebd.

[5] Siehe dazu auch Marcel Schütz, Richard Beckmann, Heinke Röbken: Compliance-Kontrolle in Organisationen. Wiesbaden 2018.

Regelbruch – Über das Management brauchbarer Illegalitäten

Regelbrüche und Gesetzesverstöße sind aus einer organisationswissenschaftlichen Perspektive alles andere als überraschend. Sie finden sich – wenn man nur genau hinsieht – in jedem Unternehmen, jeder Verwaltung, jeder Polizei, jeder Armee, jedem Krankenhaus, jedem Ministerium. Organisationen werden mit widersprüchlichen Anforderungen konfrontiert, die nicht alle durch Entscheidungen auf der Formalebene gelöst werden können. Deswegen bilden sich in Organisationen kleine Schleichwege jenseits des offiziellen Ablaufs aus.

Der Fachbegriff für diese in jeder Organisation zu findende Form von Regelbrüchen lautet „brauchbare Illegalität“. Letztlich ermöglicht erst die brauchbare Illegalität, dass sich in Organisationen Regeln trotz ihrer Starrheit halten können. Regeln müssen von Zeit zu Zeit verletzt werden, damit sie als Regeln weiterexistieren können. Nur indem Organisationsmitglieder permanent situativ ausbalancieren, ob sie den formalen Strukturen entsprechend handeln oder ob sie informale Wege gehen, erreichen Organisationen überhaupt erst ihre schnelle Anpassungsfähigkeit.[1]

Nicht umsonst gilt der Dienst nach Vorschrift als eine der effektivsten Sabotageformen in Organisationen. Man erinnert sich beim Dienst nach Vorschrift an die überholten, aber nie offiziell aufgehobenen Regeln und blockiert durch deren Anwendung die Organisation. Man hält sich an die vorgeschriebenen Dienstwege und verweigert, zur schnellen Entscheidungsfindung Abkürzungen zu nehmen. Man lässt jeden Vorschlag prüfen, ob dieser auch mit den existierenden formalen Regeln abgestimmt wurde. Man besteht darauf, dass alle Regeln und Anweisungen buchstabengetreu von den Mitarbeitern ausgeführt werden. Die Organisation würde durch die strikte Orientierung an den formalen Strukturen komplett lahmgelegt werden.[2]

Regelbrüche sind immer dann prekär, wenn nicht nur gegen die formalen Bestimmungen der Organisation verstoßen wird, sondern dabei auch staatliche Gesetze gebrochen werden. Man denke an die Manipulationen an den elektronischen Fahrtenschreibern, um die Lenkzeiten für die LKW-Fahrer zu erhöhen, an die verbotene Überbrückung von Sicherungen von Produktionsmaschinen mithilfe von Drähten, um auch bei einem Schaden der Maschine die Produktion aufrechterhalten zu können, oder an die kleinen Gefälligkeiten gegenüber Betriebsräten, die, wenn sie denn öffentlich werden, vor dem Gesetz als Untreue zu werten sind. In solchen Fällen greifen bei Bekanntwerden nicht nur die Regeln der Organisation, sondern auch übergreifende staatliche Regelungen.

Solche Fälle von Regelverletzungen sind empfindlich gegenüber der Aufdeckung von innen oder von außen. Werden die Strafverfolgungsbehörden eingeschaltet, gibt es, jedenfalls für die Organisationen in der westlichen Welt, kaum noch Möglichkeiten, die dann einsetzende strafrechtliche Prüfung zu unterbinden. Das systematische Schmieren von Auftraggebern, das große Elektronikkonzerne praktizieren, um an große Aufträge für den Bau von Kraftwerken, U-Bahnen oder Flughäfen heranzukommen, geht mit dem Risiko einher, dass eine Aufdeckung dieser Regelverletzung Ermittlungen nicht innerhalb, sondern außerhalb der Organisation in Gang setzt.

Beim Bekanntwerden eines Regelbruchs wird immer wieder die Frage gestellt, welcher „Vollidiot“ entschieden hat, den Erfolg einer Organisation so leichtfertig aufs Spiel zu setzen. Aber regelabweichende informale Prozesse in Organisationen bilden sich meist – und das wird häufig übersehen – nicht durch eine Entscheidung eines Top-Managers oder eines Gremiums aus. Sie schleichen sich langsam ein. In der Regel wird nicht irgendwann offiziell entschieden, zur Erreichung der Ziele auch formal oder gesetzlich verbotene Mittel einzusetzen. Man experimentiert zuerst mit kleinen, kreativen Abweichungen, dann werden diese zu einer bewährten Praxis, die gar nicht mehr auf ihre Rechtmäßigkeit hinterfragt wird. Es etablieren sich Routinen, ohne dass es jemals einen von oben abgesegneten Masterplan zum Regelbruch oder zum Gesetzesverstoß gegeben hätte.

Aber auch wenn sich diese illegalen Routinen langsam einschleichen, so ist das Wissen über die Regelbrüche in der Organisation doch weit verbreitet. Egal ob man sich Skandale in der Pharmaindustrie anschaut, die Vertriebsoptimierung durch Schmiergeldzahlungen in der Elektronikindustrie, die Vorstöße gegen Umweltschutzgesetze durch Automobilkonzerne oder den Untergang von Kreuzfahrtschiffen – immer stellt sich im Nachhinein heraus, dass das Wissen über die Regelbrüche und Gesetzesverstöße an ganz verschiedenen Stellen der Organisation vorhanden gewesen ist. Es ist dann nur eine Frage der internen Recherche, die Wissensspuren bis zum Top-Management nachzuvollziehen.

Die Frage, warum trotzdem die vielfachen Hinweise auf illegales Handeln in den Hierarchien versandet sind, ist einfach zu beantworten. Die großzügigen Gesetzesinterpretationen und die kleinen Regelabweichungen sind für die Organisation funktional gewesen und wurden daher geduldet. Gleichzeitig haben die Führungskräfte – jedenfalls wenn sie geschickt sind – darauf geachtet, dass sie von diesen Praktiken offiziell nicht in Kenntnis gesetzt wurden, weil sie sonst für die Abstellung dieser Regelbrüche verantwortlich gewesen wären, womit aber dann wiederum die Einhaltung der Effizienz-, Kosten- und Terminvorgaben schwieriger geworden wäre. „Das will ich gar nicht wissen“ ist die Kurzformel, mit der Führungskräfte ihre Haltung gegenüber Untergebenen zum Ausdruck bringen, wenn diese so naiv sind, ihre Vorgesetzten mit Hinweisen auf eine brauchbare Illegalität in der Organisation zu belasten.


[1] Siehe dazu E. Friedberg: Le pouvoir et la règle (wie Anm. 184), S. 153.

[2] Diese Regeln orientieren sich an einem Handbuch, das im Auftrag von William J. Donovan, Direktor des United States Office of Strategy Services, dem Vorläufer des CIAs, auf dem Höhepunkt des Zweiten Weltkrieges erstellt wurde, um der mit den USA sympathisierenden Kräften in feindlichen Ländern zu ermöglichen die Arbeit in Organisationen zu sabotieren. Siehe US Office of Strategic Services: Simple Sabotage Field Manual. Washington 1944, 28f. Siehe zum Dienst nach Vorschrift als Streiktechnik, auch Michel Crozier: Le phénomène bureaucratique. Paris 1963, 247ff.

Entlassungen – Kündigungen als Signal an den verbliebenen Rest

Es gibt kaum etwas, das innerhalb einer Organisation eine so hohe Publizität hat wie Fragen, die direkt oder indirekt die Mitgliedschaft einer Person in Organisationen betreffen. Karrieresprünge, öffentliche Abstrafungen, prominente Versetzungen oder Entlassungen werden nicht nur von dem Betroffenen, sondern von einer Vielzahl von Mitgliedern zur Kenntnis genommen. Der Aufstieg in einer Organisation, der Verlust der Mitgliedschaft oder auch nur deren Gefährdung bietet Anlass für vielfältigste Gespräche auf den Gängen, und die Information über eine Entlassung verbreitet sich in der Regel wie ein Lauffeuer durch eine Organisation.[1]

Entlassungen haben mehrere Funktionen für Organisationen. Neben der offensichtlichen Funktion der Kostenreduktion dienen Entlassungen häufig dazu, sich von Personen zu trennen, die dafür bekannt sind, dass sie Entscheidungen in einer bestimmten, von der Organisation nicht mehr gewünschten Art und Weise treffen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise eine Verkaufschefin eingestellt hatte, deren vorrangige Aufgabe es war, innerhalb von kürzester Zeit – auch auf Kosten hoher Anfangsverluste – einen neuen Markt zu erobern, kann sie die falsche Person sein, um in einem sich stabilisierenden Markt Produkte loszuschlagen. In diesem Fall kann die Trennung von dieser Person ein Schritt sein, um sich – in Form einer anders gearteten Person – andere Formen von Entscheidungen einzukaufen.

Soziologisch besonders interessanter ist, dass Organisationen über die Trennung – gewollt oder ungewollt – Botschaften an ihre Umwelt aussenden. Eine erste „Zielgruppe“ dieser Botschaft sind dabei die Felder, die in der Systemtheorie der „externen Umwelt“ einer Organisation zugerechnet werden – also beispielsweise die Zulieferer, Kooperationspartner, Kunden und Klienten, die Massenmedien oder die für die Organisation wichtigen politischen Entscheidungsträger. Die Trennung von Personen kann für die diese Öffentlichkeit unbemerkt erfolgen, sie kann aber auch als Teil einer „symbolischen Politik“ gegenüber der Öffentlichkeit offensiv verkündet werden. Wenn beispielsweise ein Energieunternehmen durch mehrere Störfälle in seinen Atomkraftwerken in die Kritik gerät, dann ist die Entlassung der verantwortlichen Managerin eine Möglichkeit, um gegenüber der Öffentlichkeit zu markieren, dass man zukünftig eine andere Strategie verfolgen wird.

Die zweite Richtung, in die Entlassungen wirken, ist – systemtheoretisch gesprochen – die „interne Umwelt“: die Individuen, die für die Organisation arbeiten. Der Entlassene ist aus der Perspektive der Organisation nicht mehr besonders interessant – er mag mit seinen Leistungen und Fehlleistungen in Form eines Mythos weiter eine Rolle spielen, und manchmal mag sich die Organisation sehnsüchtig erinnern, dass eine schon vor langer Zeit entlassene Führungskraft vielleicht in einer jetzt anstehenden kritischen Situation anders entschieden hätte. Aber unter dem Strich verblassen die Erinnerungen an ehemalige Mitglieder von Organisationen schnell und spielen für die Organisation keine Rolle.

Aber trotz dieser beschränkten Effekte haben Entlassungen starke Auswirkungen auf Organisationen – und zwar durch ihre Wirkung auf die verbleibende Belegschaft. Die Entlassungen können ganze Organisationen so beschäftigen, dass die Mitglieder obsessiv beobachten, ob sie die nächsten sein werden. Im Mittelpunkt des Verhaltens steht dann die Frage, was man machen muss, um nicht Opfer der nächsten Entlassungswelle zu werden. Ergebnis dieser Beobachtungen ist dann häufig eine auffällige Konformitätsbereitschaft der Mitarbeiter, weil diese davon ausgehen, dass ein solches Verhalten am ehesten das „Überleben“ in der Organisation sichert.[2]

Manche Unternehmen setzen diese Publizität personalpolitischer Maßnahmen bewusst ein. Sie verkünden, dass sie jedes Jahr zehn Prozent der Mitarbeiter entlassen werden – und zwar unabhängig davon, wie es dem Unternehmen geht. Die Hoffnung ist dabei nicht nur, sich systematisch von den 10% „Underperformern“ der Organisation zu trennen, sondern besonders auch, ein Signal an die verbleibenden 90% zu senden. Hinter dieser Form der Personalpolitik steckt letztlich ein alter, Mao Tse-tung zugeschriebener Gedanke: „Bestrafe einen, erziehe hundert.“ Aber diese Situation ist eher die Ausnahme. Häufig hat die Organisation kein Interesse daran, dass einschneidende personalpolitische Maßnahmen in der Organisation übermäßig bemerkt werden. Entlassungen können, so eine Sorge, einen so hohen Konformitätsdruck auslösen, dass die Initiativbereitschaft der Mitglieder verloren geht und diese in eine Angststarre verfallen.


[1] Diese Überlegungen basieren auf ersten Ausarbeitungen von mir in S. Kühl: Coaching und Supervision (wie Anm. 51), S. 56–58.

[2] Siehe für eine belletristische Aufarbeitung Joshua Ferris: Wir waren unsterblich. Hamburg 2007.

Löhne – Über die Gefahren der Transparenz

Löhne stoßen deswegen auf großes Interesse, weil es bei den meisten Menschen einen „chronischen Mangel“ an Geld gibt.[1] Wenn man nicht Empfängerin einer großen Erbschaft ist, über lukrative Zinsen abwerfendes Kapital verfügt oder von der Vermietung von Häusern und Wohnungen leben kann, ist man – so schon die Beobachtung von Karl Marx – gezwungen, seine Arbeitskraft zu verkaufen, und das findet in den allermeisten Fällen durch den Verkauf dieser Ware an Organisationen statt.

Aus organisationswissenschaftlicher Perspektive ist der chronische Geldmangel in modernen Gesellschaften deswegen interessant, weil dies ermöglicht, Menschen dazu zu motivieren, Tätigkeiten zu vollziehen, die sie ohne die ihn Aussichtstellung – und in den meisten Fällen auch tatsächlich realisierten Zahlungen – von Löhnen nicht machen würden. Bewerber mögen sich in Assessment Centern noch so sehr als mit den Zwecken der Organisation hyperidentifizierte potentielle Vorzeigemitarbeiter präsentieren und das gesamte Vokabular der von der Mode der Purpose Driven Organization infizierten Personaler bedienen – allen Beteiligten ist zu jedem Zeitpunkt klar, dass die in Frage kommenden Arbeitnehmer letztlich ohne eine Entlohnung nicht in diesem Assessment Center sitzen würden.

Auf den ersten Blick unterliegt die Bestimmung des Lohns – jedenfalls in kapitalistischen Wirtschaftsordnungen – im Grunde genommen den gleichen Prinzipien wie die Bestimmung des Preises für Produkte und Dienstleistungen. Sicherlich – es mag staatlich verordnete Mindestlöhne geben, tarifrechtliche Vereinbarungen oder Deckelungen von Vorstandsgehältern. Letztlich wird aber der Lohn, ähnlich wie bei Butter, Haarschnitten oder Grippemedikamenten, über Angebot und Nachfrage bestimmt.

Wie auf allen Produkt- und Dienstleistungsmärkten herrschen auch auf Arbeitsmärkten nie die perfekten Bedingungen. Selbst wenn es überzeugten Anhängern der Marktwirtschaft gelingen würde, „Marktverzerrungen“ wie Mindestlöhne, Tarifvereinbarungen und Gehaltsdeckelungen abzuschaffen, würden sich Löhne nie als „natürliches“ Ergebnis eines Zusammenspiels von Angebot und Nachfrage ausbilden, weil die Verhandlungsmacht zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern ungleich verteilt ist.[2] Es wird, allem Gerede von „gerechten Löhnen“ zum Trotz, immer gute Gründe geben, weswegen sich der eine Mitarbeiter oder die andere Mitarbeiterin durch die gezahlten Bezüge ungerecht behandelt fühlen wird.

Angesichts dieser Schwierigkeiten beschreiten Organisationen unterschiedliche Wege, um das Gehalt der Mitarbeiter bestimmen zu lassen. In vielen Verwaltungen werden Löhne nach einem an der Qualifikation orientierten strikten Stufensystem vergeben, in dem Mitarbeiter alle zwei Jahre auf ihrer jeweiligen Ebene etwas mehr Gehalt bekommen. In einigen Nichtregierungsorganisationen wird ein Einheitslohn gezahlt, der lediglich durch Kinderzuschläge erhöht werden kann. In vielen Unternehmen verhandeln die Mitarbeiter in einem von der Personalabteilung vorgegebenen Rahmen das Gehalt direkt mit ihren Vorgesetzen.

Interessant sind die Fälle, in denen Organisationen versuchen, über eine höchstmögliche Gehaltstransparenz einen Prozess des selbstorganisierenden Ausmendelns der Gehälter zu erreichen. Kritisiert wird dabei, dass selbst in vielen Organisationen, in denen sonst alle Kennzahlen allen Mitarbeitern zugänglich sind, bei den Löhnen plötzlich eine auffällige Intransparenz herrscht. Das Ziel ist es dann, den Transparenzanspruch in der Organisation auch auf Löhne auszuweiten und damit das typische Dogma à la „Über das Gehalt spricht man nicht – jedenfalls nicht in einem großen Kreis“ zu überwinden.

Die Gefahr ist jedoch, dass sich alle Organisationsmitglieder kollektiv in eine von vornherein vergebliche Suche nach „gerechten Löhnen“ begeben. Es werden immer ausgefeiltere Systeme zur Bestimmung der Löhne entwickelt, immer aufwendigere Abstimmungsrunden über die Gehälter eingeführt oder immer mehr Gremien gebildet, die ein für alle zufriedenstellendes Lohnmodell einführen sollen. Die Transparenz in der Gehaltsfrage droht dabei allerdings zunehmend Aufmerksamkeit auf sich und gleichzeitig von anderen für die Organisation relevanteren Themen abzuziehen.


[1] Dazu Niklas Luhmann: Zweckbegriff und Systemrationalität. Frankfurt a.M. 1973, 140f.

[2] Karl Polanyi: The Great Transformation. Politische und ökonomische Ursprünge von Gesellschaften und Wirtschaftssystemen. Wien 1977, 194ff.

Personal – Über die Daseinsberechtigung einer Abteilung

Die Beschreibungen moderner Personalarbeit sind schillernd. Da werden die Personaler als „strategische Partner des Top-Managements“, als „Change Manager“, als „Employee Champion“ und „administrativer Experte“ bezeichnet. Die Human-Ressource-Manager sollen „internes Unternehmertum vorleben, breit fordern und fördern“. Die Personalabteilung werde dabei zu einem „qualitativen und quantitativen Wertschöpfungscenter“ und erhöhe durch „gezieltes Kompetenzmanagement“ den „Added Value“ des Unternehmens.[1]

Vielleicht braucht man solche bunten Beschreibungen dazu, um beim Top-Management für die Wichtigkeit der Personalarbeit zu werben, um durch jahrelange Tätigkeiten in der Lohnabrechnung „verdorbene“ Mitarbeiter aus der Lethargie zu reißen oder sich auf Konferenzen gegenseitig Wertschätzung zu zollen. Aber ob damit die Funktion von Personalarbeit zufriedenstellend beschrieben werden kann, ist zweifelhaft.

Überzeugend wären Beschreibungen von Personalarbeit, wenn sie so spezifisch wären, dass sie nicht in gleicher Form von anderen Einheiten des Unternehmens gebraucht werden können. Aber stellen sich nicht auch die Logistiker oder Qualitätsmanager eines Unternehmens als „strategische Partner des Top-Management“, als „administrative Experten“ oder als „Change Manager“ dar? Sind nicht auch die Einkäufer oder Verkäufer eines Unternehmens schnell dabei, sich für ihr „internes Unternehmertum“ zu preisen? Proklamieren sich nicht auch Marketing oder Vertrieb als „qualitative und quantitative Wertschöpfungscenter“? Beansprucht nicht auch die Stabsstellen der internen Organisationsentwickler für sich, dass sie durch „gezieltes Kompetenzmanagement“ den „Added Value“ mehren? Wenn man sich mit solchen Worthülsen nicht zufriedengeben will – wie könnte man die Funktion von Personalern in Organisationen präziser bestimmen?

Niklas Luhmann schlägt ein Modell vor, in dem die Komponente Personal als Teil der Struktur von Organisationen bestimmt wird. Sein Organisationsmodell ist einfach: In Organisationen können auf drei Arten Strukturen geschaffen werden. Die erste Art von Strukturen besteht darin, dass sich Organisationen Programme geben – also darüber entscheiden, was getan wird. Die Betriebswirtschaftslehre würde dies vermutlich als Ablauforganisation bezeichnen. Die zweite Art von Strukturen besteht aus den Kommunikationswegen – das, was die Betriebswirtschaftslehre typischerweise als Aufbauorganisation definiert. Über die Kommunikationswege, zum Beispiel die Hierarchien, die Projektorganisationen oder die Mitzeichnungsrechte, wird festgelegt, wer miteinander kommunizieren darf und wer nicht. Der Clou von Luhmanns Modell ist, dass er Personal gleichrangig als die dritte Art von Strukturen betrachtet, weil seiner Meinung nach die Besetzung von Stellen mit bestimmten Personen beeinflusst, wie zukünftig Entscheidungen gefällt werden.[2]

Das Luhmannsche Organisationskonzept wird auch als „3K-Modell“ bezeichnet. Die Struktur einer Organisation besteht aus den Kanälen, über die kommuniziert wird, aus den durch Programme festgelegten Kriterien für richtiges und falsches Verhalten und aus Köpfen, die aufgrund ihrer Erziehung, Ausbildung und Sozialisation bestimmte Formen von Entscheidungen fällen. Jede Entscheidung, die in einer Organisation getroffen wird, wird durch diese drei Ks, die Kanäle, Kriterien und Köpfe, geprägt. 

Man kann sich das Luhmannsche „3K-Modell“ am Beispiel einer Personalabteilung verdeutlichen. Die personalrelevanten Entscheidungen, die in einer Organisation gefällt werden, hängen natürlich davon ab, wie die Personalabteilung in der Hierarchie verankert ist (die Kanäle) und welche Regeln bei der Einstellung oder Entlassung in der Organisation greifen (die Kriterien). Aber die Entscheidungen werden auch dadurch beeinflusst, welche Person (Köpfe) beispielsweise den Posten des Personalleiters bekleidet. Wir wissen, dass Juristen häufig andere Entscheidungen fällen als Betriebswirte, Soziologen oder Psychologen.[3] Deswegen betreibt die Organisation über die Besetzung beispielsweise einer Stelle eines Personalleiters im wahrsten Sinne des Wortes „Strukturpolitik“. Wie kommt es jetzt, dass in den meisten Organisationen die Personal-Kompetenzen, anders als die Kompetenzen über die Kommunikationswege und die Regeln jedenfalls, in vielen Fällen in einer gesonderten Abteilung gebündelt werden?

In der Selbstbeschreibung der Personaler wird die Ausbildung der Spezialisten-Abteilung mit der Notwendigkeit hoher Professionalität begründet. Dieses Argument ist nicht von der Hand zu weisen. Sicherlich hilft es, wenn man weiß, wie ein Arbeitsvertrag juristisch korrekt aufgesetzt, wie eine Versetzung in einer Organisation möglichst reibungslos gestaltet oder wie mit Betriebsräten ein Sozialplan ausgehandelt werden muss. Die Soziologie vermutet jedoch, dass die Bildung von Personalspezialisten einen anderen Grund hat.

Die Konzentration der Komponente Personal in einer spezialisierten Abteilung entsteht aus einem Misstrauen der Organisation gegenüber der Personalpolitik ihrer Vorgesetzten. Das Misstrauen gründet sich darauf, dass die Vorgesetzten ihre Personaleinstellungs- und Personalbeurteilungskompetenzen zu ihrem eigenen Nutzen gebrauchen. Die weit verbreitete Befürchtung ist, dass Personaler ihre Kompetenzen zur Personalbeurteilung dafür einsetzen könnten, handzahme Mitarbeiter heranzuziehen und unbequeme Mitarbeiter abzustrafen.

Deswegen werden in den meisten Organisationen Einstellungen, Karrieren und Entlassungen nicht einzig und allein den Vorgesetzten überlassen, sondern die Kompetenzen wenigstens teilweise auch in eine eigene Abteilung die Personalabteilung – überführt. Die Personalabteilung versucht dann über Assessment Center, Einstellungstests, 360-Grad-Feedbacks und Karriereperspektivgespräche die Macht der Vorgesetzten zu begrenzen.

Durch Personaler wird verhindert, dass Seilschaften und Promotionsbündnisse entstehen. Führungskräften wird es dadurch erschwert, Mitarbeiter mit Versprechen oder der Vergabe von Beförderungen an sich zu binden und sie als verlängerte Arme in zukünftigen mikropolitischen Schlachten einsetzen zu können. Personal sind in gewisser Weise die Kämpfer gegen das „Don-Corleone-Prinzip“ – dem Aufbauen von Seilschaften – in Organisationen.[4] Sie sind gewissermaßen die organisationale Verkörperung des Misstrauens gegen Personalentscheidungen des Managements.

Man kann viele Aufgabenbereiche der Personalarbeit an externe Dienstleister ausgliedern: die Lohnbuchhaltung, das Coachen der Mitarbeiter oder Beratung zu zu entlassenden Mitarbeiter. Aber gerade die Funktion, als Regulativ der Führungskräfte in Personalfragen zu dienen, will eine Organisation nicht ohne Weiteres an Externe abgeben.

Interessant ist, dass in den Selbstbeschreibungen der Personaler in der Regel von der institutionalisierten Misstrauensinstanz kaum etwas zu lesen ist. Stattdessen wird lieber von Personalern als „Sparringspartner der Führungskräfte“, als „Berater der Leitungsinstanzen“ oder als „strategischer Partner des Top-Managements“ gesprochen. Das überrascht nicht, weil diese zentrale Funktion von Personalern nicht offen thematisiert werden kann. Schließlich würde man als Personaler bei seinen Führungskräftekollegen aus den anderen Abteilungen doch eine gewisse Irritation auslösen, wenn man darstellen würde, dass der Mehrwert einer eigenen Personalabteilung in der Kontrolle ihrer Personalentscheidungen liegt.


[1]  Vgl. nur exemplarisch Rolf Wunderer: Die zehn Maximen des Altermeisters. In: personal magazin 12 (2005), S. 28.

[2] Niklas Luhmann: Allgemeine Theorie organisierter Sozialsysteme. In: ders. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung 2. Opladen 1975, S. 39–50.

[3] Ders.: Die Grenzen einer betriebswirtschaftlichen Verwaltungslehre. In: Verwaltungsarchiv 56 (1965), S. 303–313.

[4] Siehe zum Don-Corleone-Prinzip Horst Bosetzky: Mikropolitik. Netzwerke und Karrieren. Wiesbaden 2019, 29ff.

Fortschritt – Das Versprechen des Paradieses auf Erden

Für viele Managementmoden ist ein mehr oder minder simpel aufgebautes Fortschrittsmodell typisch. Organisationen entwickeln sich in diesen Fortschrittsmodellen dann beispielsweise von einem durch einen alles bestimmenden Boss gekennzeichneten Modell des „Rudels“, über ein durch Regelhaftigkeit gekennzeichnetes Modell der „Armee“ und eine vorrangig an Effizienz ausgerichteten Modell der „Organisation“ hin zu einem durch eine Kombination aus klassischer Hierarchie und hoher Selbständigkeit gekennzeichneten Modell der „Familie“, bis sie schließlich im Modell des aus selbstorganisierenden Einheiten bestehenden „Netzwerkes“ ihre Vollendung finden.[1] 

Solche Modelle von sich permanent zum Besseren evolvierenden Organisationsformen lassen sich problemlos mit der Entwicklung von Führungsrollen kombinieren. Auf die Vorstellung des Big Bosses mit strikter Hierarchie folge, so die Erzählung, die Idee der beidseitigen Leitung, in der die klassische Top-down-Führung mit geteilter Führung kombiniert werde. Nach der Ausbildung von der geteilten Unternehmenslenkung komme dann das Prinzip der demokratischen Führung, bei dem Mitarbeiter ihre Chefs selbst wählen, um letztlich in der durch absolute Gleichheit aller Mitglieder gekennzeichneten führerlosen Organisationen zu enden.[2]

Manchmal werden die Entwicklungsstufen noch zusätzlich mit Farben hinterlegt, um die Verortung noch einfacher zu gestalten. Auf einer durch impulsiven Führungsstil geprägten magentaroten Organisation würde ein durch formale Führung dominiertes bernsterngelbes System folgen, welches durch ein leistungsorientiert geprägtes oranges Gefüge abgelöst werden würde. Auf dieses folge dann eine durch Partizipation gekennzeichnete grüne Organisation, die in der Endstufe in einer durch ganz neue Formen der Zusammenarbeit geprägten blau-grün schimmernden Organisation münden würde.

Bei dieser Konzeption von Managementmoden fühlt man sich unweigerlich an marxistische Vorstellungen eines durch die Entwicklung der Produktionsmittel getriebenen permanenten gesellschaftlichen Fortschritts hin zu einem paradiesischen Endzustand erinnert. Was auf der einen Seite für die Managementvordenker die Entwicklung der Organisation in Form von Rudeln, Armeen und Maschinen bis hin zu Familien und schließlich Netzwerken ist, stellte auf der anderen Seite für Karl Marx die Entwicklung von der archaischen Stammesgesellschaft über die hierarchisch strukturierten Sklaven- und Feudalgesellschaften und die kapitalistische Gesellschaft hin zu sozialistischen und schlussendlich zu einer nur noch an der Gemeinschaft orientierten kommunistischen Gesellschaft dar. 

Wie im durch Karl Marx inspirierten historischen Materialismus sind auch die Managementmodelle fast alle durch Vorstellungen einer durch den technischen Wandel getriebenen Entfaltung hin zu etwas Besseren geprägt. Es mag immer wieder Rückschläge geben, aber letztlich wird davon ausgegangen, dass wir es mit einer linearen Entwicklung zu etwas höher Entwickeltem zu tun haben. In Aussicht gestellt wird ein Paradies auf Erden, in denen die Menschen ihre endgültige Erfüllung finden und gemeinschaftlich für etwas großes Ganzes zusammenwirken.

Man darf die Funktion dieser Fortschrittssuggestionen für Managementmoden nicht unterschätzen. Jede Managementmode droht ein Versagen des Managements zu implizieren, schließlich haben diese das in der Managementmode propagierte Prinzip noch nicht eingeführt und damit ihre Organisation einem vehementen Risiko des Scheiterns ausgesetzt. Durch die Darstellung ihres Prinzips als nächste Stufe in einem der häufig genutzten Fortschrittsmodelle werden die Manager jedoch beruhigt, handelt es sich bei der Adaption der jeweiligen Mode doch lediglich um die nächste Stufe in der Entwicklung der Organisation zu etwas noch Besserem und Größerem.


[1] Frederic Laloux: Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels 2014.

[2] Heike Bruch: Pioneering Future Leadership & Work. St. Gallen 2017.

Zyklen – Wie man innerhalb von Organisationen Nachfrage nach eigenen Leistungen schafft

Weswegen werden in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Universitäten und Schulen zunehmend Personalentwicklungsmaßnahmen wie Coaching oder Supervision nachgefragt? Lassen sich Supervision und Coaching als Reaktionen auf solche Entwicklungen verstehen, wie sie durch soziologische Erklärungsansätze von der Subjektivierung der Arbeit, der Ausbildung von Arbeitskraftunternehmern oder von der Entberuflichung nahegelegt werden? Verändern sich die Mechanismen, mit denen Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäuser, Kirchen oder Organisationen der sozialen Hilfe ihre Mitglieder inkludieren, und ist die Ausbildung von personenorientierter Beratung in Organisationen eine Reaktion darauf?

Bei der Begründung für den allgemein konstatierten wachsenden Bedarf stößt man bei den Selbstbeschreibungen der Personalentwickler in der Regel auf die „üblichen Verdächtigen“, die auch für die Neuausrichtungen von Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Kirchen oder Organisationen der sozialen Hilfe verantwortlich gemacht werden: Globalisierung, Internationalisierung der Organisationen, verstärkter Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, Wettbewerbsdruck, aber auch die Virtualisierung der Arbeitsbeziehungen.[1] 

In der Literatur wird mit der immer gleichen Argumentationskette gearbeitet: Die Kontextbedingungen von Organisationen in der Wirtschaft, in der Politik, im Bildungs-, Gesundheits- und Sozialwesen hätten sich verändert. Dadurch bildeten sich neue Erwartungen an Selbstkontrolle, Selbstökonomisierung und Selbstrationalisierung der Beschäftigten in Organisationen. Die verstärkte selbstständige Planung, Steuerung und Überwachung der eigenen Tätigkeiten, die zunehmend geforderte „Produktion“ und „Vermarktung“ der eigenen Fähigkeiten und Leistungen sowie die mit der Auflösung der Trennung von Berufs- und Privatleben einhergehende „Verbetrieblichung der Lebensführung“ würden neue, nur schwer zu bewältigende Anforderungen an die Beschäftigten darstellen, weil sich damit nicht nur ihre Handlungs- und Gestaltungsspielräume erhöhen, sondern auch der Leistungsdruck stark zunehme. Dadurch entstehe ein „neuartiger Bedarf“ an personenorientierter Beratung, der durch die Angebote von Supervisoren und Coaches befriedigt werde.[2]

Diese Argumentation ist – gerade aus den oben erwähnten Perspektiven – plausibel, bringt jedoch eine Verkürzung mit sich. Es ist fraglich, ob sich Organisationsstrukturen in einer gern als „komplex“, „reflexiv“ oder „postmodern“ bezeichneten Gesellschaft kausal aus Umweltbedingungen ableiten lassen. Der Kontingenzansatz in der Organisationsforschung, der dies vor einigen Jahrzehnten für die Ausbildung von Organisationstypen versucht hat, hat unter Wissenschaftlern mittlerweile stark an Plausibilität eingebüßt. Ohne explizit auf ihn zurückzugreifen, schimmert er aber bei der Erklärung der Ausbildung von neuartigen Beratungsansätzen mehr als deutlich durch. Coaching oder Supervision werden dann als Lösungen angeboten, mit denen die Mitarbeiter in Unternehmen, Verwaltungen, Verbänden und anderen Organisationen mit den gestiegenen Anforderungen zurechtkommen können.

Wissenschaftlich ist ein Erklärungsansatz eingängiger, der die gewachsene Nachfrage nach personenorientierter Beratung nicht allein mit den veränderten Umweltanforderungen erklärt, sondern mit Problemlagen, die sich die Organisationen selbst geschaffen haben. Die Nachfrage nach besonders neuartigen Personalentwicklungsmaßnahmen ist, so die These, vorrangig durch den Boom der Personaldiagnostikmaßnahmen in den letzten zwanzig Jahren entstanden. Erst durch Maßnahmen wie die Potenzialanalyse, das Führungskräfte Assessment Center und das 360-Grad-Feedback konnten einige Trainingsmaßnahmen, aber besonders die personenbezogenen Beratungen durch Coaches oder Supervisoren, an Attraktivität gewinnen. Es bilden sich, so das Argument, in Organisationen zunehmend Personalentwicklungszyklen aus – eine Art personaler „Rundumversorgung“ von Mitarbeitern mit den Instrumenten der Personaldiagnostik, der Personalentwicklungsmaßnahmen und der Fortschrittsmessung.

Mit der Ausbildung neuer personenorientierter Managementdiskurse seit den 1990er Jahren hat sich eine Vielzahl von Personaldiagnostikinstrumenten in Unternehmen, aber auch in Verwaltungen, Krankenhäusern, Sozial- und Pflegehilfeeinrichtungen und sogar in Non-Profit-Organisationen etablieren können. Bei Führungskräfte Evaluationen, Mitarbeitergesprächen, Management Audits, Potenzialanalysen, 360-Grad-Feedbacks oder Nachwuchs Assessment Centern geht es darum, die Stärken und Schwächen von bereits in der Organisation tätigen Mitarbeitern einzuschätzen. Ziel ist es jedoch nicht vorrangig, die Eignung der Getesteten für ihre momentane Position zu überprüfen, sondern Informationen darüber zu sammeln, ob sie für hierarchisch höher gestellte Posten geeignet sind.

Dabei kommt es in der Regel zu einer irgendwie gearteten Defizitbestimmung: Die Führungskraft mag beim 360-Grad-Feedback – der anonymisierten Beurteilung durch Untergebene, Kollegen, Vorgesetzte und manchmal auch Kunden – überall gute Werte erreichen, aber in der Arbeit mit Organisationsexternen noch Schwächen zeigen. Das Assessment Center zeigt, dass der Mitarbeiter seiner jetzigen Aufgabe voll und ganz gewachsen ist, aber in vielen Bereichen noch nicht den Anforderungen der nächsten Führungsposition genügt. Beim Management Audit werden Schwächen im Ausbalancieren von Arbeitsanforderungen und Privatleben festgestellt.

Aus diesen Defizitbestimmungen der Personalentwicklung entsteht sehr häufig die Nachfrage nach Personalentwicklungsmaßnahmen, mit denen die Mängel reduziert werden können. Als Reaktion auf die Defizitwahrnehmungen in der Personaldiagnostik liefert die Personalentwicklung Angebote in „Paketform“: Inhouse-Seminare, offene Einschreibungen in Business Schools, Mentoring mit Top-Management, kollegiale Beratung, Coaching oder Supervision.[3]

Abgerundet wird die Verknüpfung von Managementdiagnostik und Intervention mit einer Messung des (Miss-)Erfolges der Intervention. Es wird festgestellt, ob sich die Leistung eines Teams aufgrund einer Maßnahme verbessert hat. Die Leistungssteigerung eines Außendienstmitarbeiters, der ein Coaching erhalten hat oder ein Training besucht hat, wird erhoben. Oder das 360-Grad-Feedback einer Führungskraft wird nach einer Reihe von Coaching Sitzungen noch einmal wiederholt, um Fortschritte in der Mitarbeiterbeurteilung zu erheben.

Den kompletten Prozess aus „Diagnostik – Planung von Interventionen – Interventionen – Fortschrittsevaluation mit erneuter Diagnostik“ bezeichnen wir als Personalentwicklungszyklus. Mit dem Begriff des Zyklus’ soll beschrieben werden, dass die verschiedenen Diagnostik-, Interventions- und Evaluierungsinstrumente kreisförmig angeordnet werden und die Führungskräfte nach dem Durchlaufen des Zyklus mehr oder minder automatisch wieder in den nächsten Kreislauf eingespeist werden. Der Vorteil für die Personalentwicklung: Sie kann sich letztlich immer wieder ihre eigene Nachfrage generieren.


[1] Siehe nur als ein Beispiel von vielen Jean Paul Thommen: Coaching: Modewort oder modernes Managementinstrument. In: Zeitschrift Führung & Organisation 2 (2006), 2005, S. 64–70, hier S. 64.

[2] Hans J. Pongratz: Der Typus \’arbeitskraftunternehmer\‘ und sein Reflexionsbedarf. In: Ferdinand Buer, Gertrud Siller (Hrsg.): Die flexible Supervision 2004, S. 17–34, hier S. 20. Dieser Erklärungsansatz liegt aus einer arbeitssoziologischen – aber übrigens auch aus einer betriebswirtschaftlichen und arbeitspsychologischen – Forschungsperspektive nahe. Die Fremdbeschreibungen der anwendungsorientierten Wissenschaftler überschneiden sich hier häufig mit den Selbstbeschreibungen der Supervisoren und Coaches.

[3] Siehe nur beispielhaft dazu Fred Luthans, Suzanne J. Peterson: 360 degree Feedback with Systematic Coaching: Empirical analysis Suggests a Winning Combination. In: Human Resource Management 42 (2003), S. 243–256; James W. et al Smither: Can Working with an Executive Coach Improve Multisource Feedback Ratings over Time? A Quasi experimental Field Study. In: Personnel Psychology 56 (2003), S. 23–44.

Bewegungen – Über die Stärken und Schwächen einer alternativen Form der Strukturierung

Viele Organisationen träumen davon, wie Bewegungen zu funktionieren. Strukturvertriebe – egal ob sie Küchenmaschinen, Nahrungsergänzungsmittel oder Kryptowährungen zu verkaufen suchen – tun so, als wenn sie eine Bewegung sind, in der es darum geht, aus der jetzigen Welt eine bessere zu machen. Fitnessstudios, die einen neuen Gymnastikkurs ersonnen haben, stellen sich selbst als Teil einer sich weltweiten stretchenden Sportbewegung dar. Politiker legen in ihrer Außendarstellung darauf Wert, dass sie nicht von einer schnöden Partei zum Sieg getragen wurden, sondern von einer organisationsübergreifenden Bewegung. 

Organisationen versuchen dabei, an dem in der Regel mit positiven Assoziationen verbundenen Systemtypus der Bewegung zu parasitieren. Auch wenn die Identifizierung mit den einzelnen Bewegungen – man denke nur an die Arbeiterbewegungen, an nationalistische Bewegungen, faschistische Bewegungen, Friedensbewegungen, Frauenbewegungen, Studentenbewegungen oder die Schwulen- und Lesbenbewegungen – gering sein mögen, so würden manche Organisationslenker doch gerne etwas von deren Dynamik, Flexibilität und Mobilität in ihrer eigenen Organisation mobilisieren.

Der Charme von Bewegungen leuchtet unmittelbar ein. Die Zwecke sind für die Mitglieder so attraktiv, dass sie bereit sind, sich für diese mit hohem Engagement einzusetzen. Egal ob es sich dabei um die Verhinderung einer Aufrüstungsspirale, die Gleichstellung der Geschlechter oder die Schaffung einer rassenreinen Gesellschaft handelt – es ist die Attraktivität dieser Zwecke für die Mitglieder, die dazu führt, dass diese nicht nur bereit sind, auf eine Entlohnung zu verzichten, sondern die „gute Sache“ häufig sogar noch mit Spenden unterstützen. Auf eine Hierarchie kann in Bewegungen indes verzichtet werden, weil die Identifikation so stark ist, dass eine Kontrolle der Leistungserbringung über Hierarchien nicht nötig ist.[1]

Auf der anderen Seite fällt die Schwäche von Bewegungen auf. In der Regel lässt nach wenigen Jahren, häufig auch schon nach wenigen Monaten das Engagement nach. Viele Sympathisanten lassen sich nicht mehr so leicht für Demonstrationen mobilisieren und die Gruppierungen, die sich auf dem Höhepunkt gebildet haben, lösen sich auf. Zwangsläufig lässt die Aufmerksamkeit für die Bewegung in den Massenmedien nach, was die Mobilisierungsprobleme weiter verschärft.

Aber angesichts dieses ehernen Gesetzes der abnehmenden Bedeutung von Bewegungen gibt es eine bewährte Überlebensstrategie – sie bilden Organisationen aus, die die Sache weitertreiben.[2] Egal welche Bewegungen man sich ansieht – die frühe Arbeiterbewegung in Deutschland oder Großbritannien, die faschistische Bewegung in Italien nach dem Ersten Weltkrieg oder die Friedensbewegung der 1980er Jahre –, immer haben sich aus diesen Phänomenen heraus Organisationen gebildet, die irgendwann angefangen haben, sich über das Einwerben von Spenden oder Zuschüsse zu finanzieren um damit hauptberuflich tätige Mitarbeiter zu bezahlen. Diese Organisationen existieren weiter, auch wenn sich die Bewegungen faktisch aufgelöst haben. 


[1] Das Argument basiert auf meine Überlegungen zu den Unterschieden von Organisationen und Bewegungen; siehe ders.: Gruppen, Organisationen, Familien und Bewegungen. Zur Soziologie mitgliedschaftsbasierter Systeme zwischen Interaktion und Gesellschaft. In: Bettina Heintz, Hartmann Tyrell (Hrsg.): Interaktion – Organisation – Gesellschaft revisited. Sonderheft der Zeitschrift für Soziologie. Stuttgart 2015, S. 65–85, 70f.

[2] Siehe für Mayer N. Zald, Robert Ash: Social Movement Organizations: Growth, Decay and Change. In: Social Forces 44 (1966)den klassischen Text

Qualitätsmanagement – Über den Kampf gegen die Informalität

Von Beratern unterstützte Reformprojekte setzen in der Regel an den offensichtlichen Strukturen einer Organisation an. Dass sich die in Planung stehenden Veränderungen daran orientieren ist nachvollziehbar – schließlich sind die sichtbaren Anlagen einer Organisation allgemein bekannt und damit leichter erwähn- sowie diskutierbar. Schon in den Frühphasen gibt es eine verständliche Neigung dazu, Veränderungsprojekte an den offensichtlichen Strukturen zu orientieren. Das Top-Management braucht eine Vorstellung, wie viele Ressourcen durch das Unterfangen gebunden werden. Die betroffenen Linienmanager möchten wissen, was sich in ihrer Organisation ändern soll. Die Berater wollen einen klar formulierten Auftrag haben, um ihre eigene Kostenkalkulation vornehmen zu können und den Personaleinsatz zu planen.

Im Qualitätsmanagement gibt es jedoch häufig einen anderen Ansatzpunkt. Hinter dem Einsatz von Instrumenten wie Qualitätszirkel, Kaizen und KVP steckt die Hoffnung, die strikte Trennung zwischen Hand- und Kopfarbeit zu überwinden. Die zuerst in der Automobilindustrie und dann in fast allen anderen Branchen eingesetzten Hilfsmittel zielen auf die Mobilisierung des Erfahrungs- und Produktivitätswissens der Beschäftigten und stehen damit in deutlicher Konkurrenz zur klassischen Expertenrationalisierung. Statt die Qualitäts- und Rationalisierungsverantwortung lediglich einigen wenigen Sachkundigen zu übertragen, sollten alle im Unternehmen mobilisierbaren Kräfte unabhängig von ihrem Status und ihrer Funktion für die kontinuierliche Verbesserung der Produktion genutzt werden.

Mit der angesprochenen Aufhebung einer strikten Trennung von Kopf- und Handarbeit soll eines der Grundprobleme der tayloristischen Organisationsform angegangen werden: die Diskrepanz zwischen den von Experten ersonnenen Planungen und einer Realität des Produktionsablaufes, der nach ganz eigenen Gesetzmäßigkeiten abläuft. Qualitätszirkel, Kaizen und KVP waren als Ansätze deswegen immer auch darauf ausgerichtet, den abgerissenen Rückfluss von Anwendungserfahrungen aus der Produktion in die Planung wiederherzustellen und den Kreislauf von Planungs- und Erfahrungswissen wieder zu schließen.[1]

Konkret äußert sich dies in den dazugehörigen Qualitätsworkshops in dem Versuch, das informal genutzte Erfahrungswissen der Mitarbeiter in formalisierte Standards zu überführen. Die Hoffnung ist, dass die Lösungen, die dezentral gefunden worden sind, durch einen Formalisierungsprozess als Strukturen, Regeln oder Prozesse im Organisationsgedächtnis verankert werden. Sobald sie sich bewährt haben, gehört es nach Ansicht von Massaki Imai zu den zentralen Aufgaben des Managements, den Nutzen der Verbesserungen über die gesamte Organisation zu verbreiten, indem die Neuerungen durch klare Vorgaben verbindlich gemacht werden.[2]

Aber genau an dieser Stelle stoßen die Qualitätsmanagementinitiativen erfahrungsgemäß auf Probleme.[3] Warum sollten sich Mitarbeiter dafür begeistern, im Rahmen einer Qualitätskampagne hinsichtlich ihres informalen Arbeitsverhaltens ihre verdeckten Spielräume und leistungsrelevanten Reserven aufzudecken? Das Erfahrungswissen, die verdeckten Spielräume, die Kenntnis der informalen Abläufe in der Organisation und die geheim gehaltenen Leistungsreserven sind Trumpfkarten, welche die Mitarbeiter in den organisatorischen Machtkämpfen einsetzen können; Formalisierung und Standardisierung stellen indes eine Bedrohung für sie dar, für welche sie genau jene Trumpfkarten parat halten.

Im dominierenden Strang des Qualitätsmanagements würde die Existenz von informalem Arbeitsverhalten, verdeckten Spielräumen und leistungsrelevanten Reserven als Ansatzpunkt der in Planung stehenden Qualitätsmaßnahmen angesehen werden. Man würde genau an den informalen Aspekten der Organisation ansetzen, um sie in formalisierte (und damit kollektiv optimierbare) Arbeitsbedingungen zu überführen. Übersehen wird dabei jedoch, dass die Informalitäten eine wichtige Funktion erfüllen.

Dieser Kampf gegen die Organisationskultur, der häufig implizit bei Kaizen-Kampagnen und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen geführt wird, geht von einem zweckrationalen Organisationsverständnis aus. Es wird unterstellt, dass Organisationen einen eindeutigen Zweck haben und die Ausrichtung an diesem über Hierarchien nach unten durchgesetzt werden kann und muss. Wenn man jedoch davon ausgeht, dass die Organisationen durch inkonsistente Zwecke und brüchige Hierarchien gekennzeichnet sind, dann erscheint der Versuch zur Eindämmung von Informalität als ein Don-Quichote-Kampf.


[1] Siehe dazu lesenswert Manfred Moldaschl: Arbeitsorganisation und Leistungspolitik im Qualitätsmanagement. In: Hartmut Hirsch-Kreinsen (Hrsg.): Organisation und Mitarbeiter im TQM. Berlin 1997, S. 63–96.

[2] Masaaki Imai: Kaizen: der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb 1991.

[3] Für die Empirie zu diesem Fall und eine ausführliche Fassung des Arguments siehe S. Kühl: Formalität, Informalität und Illegalität in der Organisationsberatung. Systemtheoretische Analyse eines Beratungsprozesses (wie Anm. 109).