Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Die Kolumnen

Hierarchie – Vom Nutzen eines unpopulären Koordinationsmechanismus

Hierarchie wurde lange Zeit kritiklos als der zentrale Koordinationsmechanismus für Unternehmen, Verwaltungen, Armeen, Krankenhäuser, Gefängnisse, aber auch für Universitäten, Schulen und Parteien akzeptiert. Abgesehen von vereinzelten Demokratisierungsversuchen galt Hierarchie lange Zeit als das Steuerungsinstrument par excellence, um komplexe Entscheidungsprozesse miteinander zu verknüpfen.

Inzwischen haben Hierarchien in den meisten Organisationen jedoch eine denkbar schlechte Reputation. Beschwerden über mangelhafte Informationsflüsse aufgrund von zu steilen Hierarchien gehören heute in vielen Organisationen zum Alltag. Hierarchien würden, so der Vorwurf, zu Informations-Osmose führen, in der hierarchische Stellen wie halbdurchlässige Membranen Informationen zwar langsam von oben nach unten diffundieren lassen, kritische Informationen aber kaum von unten nach oben weitergeben.

Das Credo in vielen Organisationen ist deshalb: „Die Hierarchie, so wie wir sie kennen, gehört abgeschafft.“ Mit Verweis auf neue agilere Organisationsformen wird der „Todesstoß“ für die klassische Hierarchie verkündet. Die Rede ist von der Hierarchie als „Auslaufmodell“, das zunehmend durch modernere Organisationsformen ersetzt wird, in denen Führung je nach Thema schnell wechseln kann.

Auch wenn die meisten Organisationen nicht komplett auf Hierarchien verzichten, setzen sie doch zunehmend auf eine Abflachung ihrer Hierarchien. Zu diesem Zweck werden ganze Hierarchieebenen aus der Organisation herausgeschnitten. Parallel werden auf den jeweiligen Hierarchieebenen keine Vorgesetzten mehr eingesetzt, sondern Teams aus gleichberechtigten Mitgliedern gebildet. Kurz – es wird zwar eine hierarchische Grundstruktur beibehalten, aber die Hoffnung ist, durch den Abbau von Hierarchiestufen die negativen Effekte der Hierarchie abzumildern.

Besonders ein Ziel steht dabei im Mittelpunkt: Durch eine weitgehende Abflachung von Hierarchien soll es möglich werden, unter „turbulenten Bedingungen“ schneller und treffsicherer Entscheidungen zu fällen. Aber gerade diese Vorstellungen werden allzu häufig enttäuscht. Sicherlich – die Einführung von Teams auf verschiedenen Ebenen funktioniert in der Regel gut, wenn Entscheidungen „in Ruhe“ gefällt werden können. Die Teams haben dann ausreichend Zeit, ein Problem sorgfältig zu analysieren und eine für alle tragbare Entscheidung vorzubereiten. Der Abbau von hierarchischen Weisungsstrukturen ist aber immer dann problematisch, wenn unter Zeitdruck einschneidende Entscheidungen getroffen werden müssen, also genau in jenen Situationen, in denen abgeflachte Hierarchien eigentlich als vorteilhaft angesehen werden.

Gerade in kritischen Situationen kann es häufig nicht schnell genug zu Entscheidungen kommen, weil es einem Team schlicht nicht gelingt, einen akzeptablen Konsens zu finden. Besonders wenn es um etwas Wichtiges geht, kann es zu heftigen und zeitaufwendigen Machtkämpfen in den Teams kommen. Dieser Effekt wird in der Diskussion über neue Organisationsformen häufig übersehen, weil hier Macht oft mit Hierarchie gleichgesetzt wird. Wenn die Hierarchie an Bedeutung verliert, dann müssten sich doch – so der vorschnelle Schluss – auch die Machtprozesse reduzieren. Der Effekt ist jedoch genau umgekehrt.

Der Grund: Hierarchien verstetigen Machtbeziehungen, weil sich alle Mitglieder – wenigstens in ihrer Selbstdarstellung ‒ an die hierarchische Ordnung gebunden zeigen müssen und Vorgesetzte in vielen Fällen Auseinandersetzungen mit Verweis auf ihre formal abgesicherten Weisungsbefugnisse entscheiden können. Sicherlich – Machtspiele gehören in jeder Organisation, auch in hierarchischen Organisationen, zum Alltag. Sie lassen sich nicht vermeiden, weil die Interessen der Organisationsmitglieder schon allein aufgrund unterschiedlicher Ziele und Aufgaben unterschiedlich sind. Mit der Hierarchie steht aber ein Mechanismus zur Verfügung, mit dem Machtspiele eindämmt werden können. 

In Organisationen, die auf Teams ohne hierarchische Spitze setzen, bleibt in kritischen Situationen häufig nichts anderes übrig, als die Entscheidung über die Problemlage der nächsthöheren hierarchischen Ebene zu überlassen. Da die Problemlage aber oft widersprüchlich und zwiespältig ist, reproduziert sich das Entscheidungsproblem dann noch einmal auf der Ebene des Führungsteams. Teilweise stellt sich das Entscheidungsproblem auf der nächsthöheren Führungsebene sogar noch verschärfter dar, weil diese im Vergleich zu operativen Teams ein wesentlich weniger standardisiertes Aufgabenspektrum haben und über weniger eindeutige Kriterien verfügen, mit denen offene Fragen geklärt werden können.

Wenn Organisationen konsequent über mehrere Hierarchieebenen mit gleichberechtigten Teams arbeiten, steht eine zentrale Funktion von Hierarchien, nämlich als „Notbremse“ für ausufernde Diskussionsprozesse zu dienen, nur noch an der Spitze der Organisation zur Verfügung. Nur hier kann man es sich noch – mit Verweis auf die Akzeptanz der hierarchischen Anweisung als Bedingung der Mitgliedschaft – ersparen, den Untergebenen die Sinnhaftigkeit einer Anweisung im Detail deutlich zu machen. Weil Hierarchien es überflüssig machen, dass Führungskräfte sich auf die persönliche Achtung ihrer Mitarbeiter stützen, hat das Top-Management die Möglichkeit, schnell auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen.

Das Ergebnis der zurzeit unter dem Begriff des Hierarchieabbaus angesagten Reorganisationen ist deshalb paradox. Gerade eine konsequente Abflachung von Hierarchien führt nicht selten zu einer Zentralisierung von Entscheidungen. In Krisenmomenten wird dabei die hierarchische Grundstruktur der Organisation für alle sichtbar, wenn über Entlassungen, Lohnkürzungen oder Arbeitszeitverlängerungen nicht im Konsens, sondern plötzlich qua Vorgesetztenentscheidung entschieden wird – und zwar viel weiter oben als in Organisationen, die auf eine Abflachung von Hierarchien verzichtet haben.[1]


[1] Siehe dazu ausführlich und mit empirischem Beispiel S. Kühl: Sisyphos im Management (wie Anm. 41), 115ff.

Umweltbeobachtung – Was eine Organisation überhaupt wahrnehmen kann

In den letzten hundert Jahren haben Organisationen vielfältige Mechanismen entwickelt, um ihre Umwelt methodisch zu erfassen. Unternehmen fingen an, systematisch Markt- und Konsumforschung auszubilden, Trendforscher zu beschäftigen und Konkurrenzanalyse zu betreiben. Es entstanden Verbände, deren Aufgabe darin bestand, politische Veränderungen zu beobachten und diese in leicht verständlicher Form an ihre Mitgliedsorganisationen aus der Wirtschaft, der Wissenschaft, den Massenmedien oder der Gesundheitsversorgung zu melden. Parteien begannen, Wahlforschungsinstitute zu beauftragen, um herauszufinden, was ihre Wähler wollen und wie sie sich von anderen Parteien abgrenzen können. Selbst Verwaltungen, Universitäten und Gefängnisse fingen an, unter dem Label des Qualitätsmanagements die Zufriedenheit ihrer „Kunden“ abzufragen.[1]

Der Hintergrund war, dass die Organisationen zunehmend den Eindruck entwickelt hatten, ihre Umwelt werde mehr und mehr zu einer „Blackbox“, von deren Inhalt sie nur eine sehr vage Vorstellung haben. Der Wahrnehmung vieler Organisationen folgend bestanden zwischen dem, was sie selbst zu leisten im Stande waren, und dem, was die Umwelt an Leistungen abzunehmen bereit war, „Gräben“, „Schluchten“ und „Berge“, die sich lediglich durch „Kundschafter“, „Scouts“ und „Pfadfinder“ in Form von Markt-, Trend- oder Wahlforschern überwinden ließen.[2]

Klassischerweise wird in der Marktforschung davon ausgegangen, dass sich Organisationen bei der Entwicklung neuer Produkte oder neuer Aufwendungen generell an den Bedürfnissen ihrer Endabnehmer orientieren. Unternehmen – so die Annahme – würden die Wünsche ihrer Kunden „erforschen“ und ihre Produktinnovationen dann auf diese Begehren hin ausrichten. Auf ganz ähnliche Weise hätten auch Parteien ihr Ohr am Mund ihres Wählerklientels und würden ihre Programme entsprechend dieser Rückmeldungen modifizieren.

Die Organisationsforschung hat jedoch herausgearbeitet, dass sich viele Organisationen nicht am Markt orientieren, sondern an Konkurrenten im gleichen organisationalen Feld. Wir wissen aufgrund von Studien über so unterschiedliche Branchen wie das Hotel- und Gaststättenwesen, den Maschinenbau und der Entwicklungshilfe, dass die Diffusion von Innovationen in der Regel nicht auf die sich verändernde Nachfrage von Kunden, sondern auf die Beobachtung von Gegnern zurückzuführen ist.[3]

Die Orientierung an der Opposition statt am Verbraucher ist funktional. Die Wünsche von möglichen Käufern sind für Leistungsanbieter in vielen Fällen nur schwer zu erheben, weil die Information nicht ohne Weiteres zugänglich sind. Schlimmer noch – häufig weiß der Konsument selbst gar nicht so genau, was er eigentlich will. Konkurrenten sind dagegen deutlich einfacher zu beobachten und zu durchschauen. Während die Produktwünsche eines Kunden häufig vage bleiben, sind die Erzeugnisse des Kontrahenten transparent. Zwar mag oftmals nicht klar sein, was potentielle Verbraucher für ein Produkt zu zahlen bereit sind, doch sind die Preise der unternehmerischen Gegnerschaft leicht zu ermitteln. Systemtheoretisch ausgedrückt: In dem Maße, in dem eine Umwelt komplex ist, weicht man darauf aus, andere Beobachter zu beobachten.[4]


[1] Siehe ausführlich dazu Stefan Kühl: Märkte explorieren. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. Wiesbaden 2017.

[2] Siehe dazu Kai-Uwe Hellmann: Nachwort. In: Dominik Schrage, Markus R. Friederici (Hrsg.): Zwischen Methodenpluralismus und Datenhandel. Zur Soziologie der kommerziellen Konsumforschung. Wiesbaden 2010, S. 191–199, 192f.

[3] Zu Hotels Theresa K. Lant, Joel A.C Baum: Cognitive Sources of Socially Constructed Competitive Groups. In: W. Richard Scott, Soren Christensen (Hrsg.): The Institutional Construction of Organizations. Thousand Oaks 1995, S. 15–38.; zum Maschinenbau Martin Heidenreich, Gert Schmidt: Informatisierung, Arbeitsorganisation und Organisationskultur. Eine vergleichende Analyse der Einführung von Informationssystemen in italienischen, französischen und deutschen Unternehmen. Bielefeld 1992.  und zur Entwicklungshilfe Stefan Kühl: Capacity Development as the Model for Development Aid Organizations. In: Development and Change 40 (2009), S. 1–27.

[4] Niklas Luhmann: Risiko und Gefahr. In: ders. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung. Opladen 1990, S. 131–169, hier S. 191.


 [TK1]Meint das Dienstleistungen?

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse – Wie man Qualitätsverbesserungsfassaden aufbaut

Kooperations-Verhinderungs-Programm, kosmetisches Verrechnungsprinzip, Konzept virtueller Partizipation, klassische Verschleppungspraxis, kontinuierlicher Verdrängungsprozess – die fantasievollen Schmähwörter, mit denen der KVP – der kontinuierliche Verbesserungsprozess im Organisationsalltag – belegt wird, legt den Verdacht nahe, dass in vielen Unternehmen mit dem Prozess etwas nicht stimmt.[1]

Sicherlich – durch einen regelmäßigen Verbesserungsprozess können immer wieder ansehnliche Produktivitätssteigerungen erreicht werden. Über gut gestaltete Optimierungsprogramme kann es gelingen, Erfahrungswissen der Mitarbeiter zu mobilisieren, welches aufgrund der starken Arbeitsteilung und der hierarchischen Organisation sonst nicht zum Tragen käme. Mitarbeiter durchforsten das Unternehmen nach Problemen und Schwachstellen. Es kommen Fehler und Verschwendungen an die Oberfläche, die den Mitarbeitern immer schon bekannt waren, auf deren Existenz sie aber bisher nicht aufmerksam machen konnten.

Aber Erfahrungen zeigen, dass mit zunehmender Zeit auch die Anzahl und Qualität der Veränderungsvorschläge abnehmen. Die Begeisterung, mit der die Mitarbeiter anfangs noch Jagd nach Schwachstellen gemacht haben, kommt zum Erliegen. Die Anregungen werden immer banaler und trivialer. Energie und Elan verschwinden. Es scheint das Paradox aufzutreten, dass der kontinuierliche Verbesserungsprozess überwiegend kurzfristige Erfolge einbringt. Der Anspruch, dass der KVP zu einem nie endenden Verfahren der Besserung wird, lässt sich nicht ohne Weiteres mit der Erfahrung in Einklang bringen, dass der Nutzen dieser Prozesse nach einer gewissen Zeit nachlässt.

Das Hauptproblem scheint darin zu bestehen, dass die Programme des KVP in verregelten, stark hierarchisch und arbeitsteilig geführten Unternehmen offenbar nach hinten losgehen können. Die Anwendungen des KVP, die ja eigentlich der mangelnden Ausbeutung des Erfahrungswissen der Mitarbeiter aufgrund einer zu starken Hierarchie und Arbeitsteilung entgegenwirken sollen, können die Schwachstellen der Organisation sogar letztlich noch verstärken.

Der KVP kann in einem arbeitsteiligen Unternehmen zu verstärkten Machtspielen zwischen den Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen führen. Die Beschäftigten in der Produktion weisen ihre Kollegen in der Entwicklung, Planung und Arbeitsvorbereitung nicht frühzeitig auf mögliche Fehler hin, um so durch eine höhere Anzahl von Verbesserungsvorschlägen glänzen und die dazugehörigen Prämien kassieren zu können. Statt gemeinsamen kontinuierlichen Arbeiten zur Optimierung von bestimmten Prozessen verschärft sich also vielmehr die Konkurrenz zwischen den verschiedenen Arbeitsbereichen.

Der KVP in Unternehmen führt häufig zu ausgeprägtem Täuschungsverhalten. Je stärker in Unternehmen der individuelle Erfolg an die Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge gebunden wird, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ausgefeilte Potemkinsche Dörfer aufgebaut werden. Wer seinem Mitarbeiter für 1000 eingereichte Verbesserungsvorschläge einen Kleinwagen schenkt, braucht sich beispielsweise nicht wundern, wenn Schraubenkasten am Fließband  im Rahmen von regelmäßig eingereichten Verbesserungsvorschlägen jeden Monaten die Seite wechselt, ohne dass dies einen unmittelbaren Nutzen mit sich bringt. Es entstehen „Qualitätsverbesserungsfassaden“, um der Führungsspitze zu beweisen, wie konsequent man an der Verbesserung von Prozessen und Produkten arbeitet.[2]


[1] Für die Schmähwörter siehe Manfred Moldaschl: KVP als Kooperations-Verhinderungs-Programm. In: Qualität und Zuverlässigkeit 42 (1997), S. 403–408.

[2] Für eine frühe ausführliche Fassung siehe Stefan Kühl: KVP. Wunderwaffe zur Qualitätsverbesserung oder Modewelle ohne nachhaltige Wirkung? In: Ratio (1998), 2, S. 8–9.

Motivation – Warum man die Erfahrungen aus Vereinen nicht auf Unternehmen übertragen kann

Immer wieder hört man die Klage von Managern: Die Mitarbeiter sind mit großer Begeisterung und Verantwortungsbereitschaft in Häkel- oder Kleingartenvereinen tätig, legen in den Unternehmen aber nicht das gleiche Engagement an den Tag. Zweifelnd fragt sich das Management, was denn die Mitarbeiter daran hindert, die gleiche Begeisterung wie in den Vereinen auch im Unternehmen aufzubringen. Aufgeklärte Manager setzen darauf, durch Aufgabenerweiterung, mehr Mitsprachemöglichkeiten und größere Verantwortung die Motivation ihrer Mitarbeiter zu steigern.

Das Bild des hochengagierten Häkel- oder Kleingartenvereinsaktivisten wirkt als Leitvorstellung für den neuen Mitarbeitertypus auf den ersten Blick überaus überzeugend. Das Ziel „100%ige Motivation der Mitarbeiter“ scheint kaum kritisierbar zu sein. Aber ist es für Unternehmen wirklich erstrebenswert, so „motivierte Mitarbeiter“ zu haben? Verlieren Unternehmen nicht viel von ihrer Dynamik, wenn sie ihre Mitarbeiter ähnlich motivieren würden, wie Vereine?

Das überzeugende Erklärungsangebot des Soziologen Niklas Luhmann ist es, die fehlende Motivation als das Ergebnis einer evolutionären Errungenschaft in Unternehmen und Verwaltungen zu begreifen.[1] Provokant ausgedrückt: Erst durch den Verzicht darauf, die Mitarbeiter mit allen Informationen zu einer Entscheidung immer auch motivieren zu wollen, erreicht ein Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität. Eine 100%ige Motivation der Mitarbeiter würde ein Unternehmen unbeweglich machen. Lassen Sie mich dies durch einen Vergleich von Vereinen und Unternehmen verdeutlichen.[2]

Erstens: In einem Verein ist man darauf angewiesen, mit seinen Worten immer auch zu motivieren. Nur Masochisten würde freiwillig in einem Verein bleiben, wenn sie an dem Zusammensein, der Kommunikation und der Auseinandersetzung nicht auch eine große Freude hätten. Dadurch ist die Kommunikation in den Vereinen jedoch begrenzt. Es sind vorrangig nur Themen ansprechbar, die gleichzeitig auch die Mitglieder motivieren. Wenn zu viel und zu lang über Unangenehmes gesprochen werde würde, würde sich der Verein vermutlich ziemlich schnell auflösen.

Zweitens: Jede, die einmal Vorsitzende in einem Verein gewesen ist, kennt das Problem. Man kann sich nicht darauf verlassen, dass die Mitglieder etwas nur deswegen machen, weil man zur Vorsitzenden gewählt worden ist. Man hat lange nicht die gleichen Weisungsbefugnisse wie die Chefin in einem Unternehmen. Vielmehr ist man permanent darauf angewiesen, sich mit seiner ganzen Persönlichkeit, seinem ganzen Charisma und seiner ganzen Überzeugungskraft dafür einzusetzen, dass die Mitglieder das machen, was man gerade ausgeheckt hat.

Drittens: In einem Verein ist man engagiert, weil man den Zweck dieses Vereines – die Propagierung des Umweltschutzes, die Bekämpfung der Wehrpflicht oder die Förderung des Kleingartenwesens – als sinnvoll erachtet. Deswegen lösen sich Vereine – siehe viele Bürgerinitiativen – auch so schnell auf, wenn ein Zweck erreicht wurde. Den Wechsel zu einem anderen – vielleicht sogar unattraktiveren – Zweck überstehen Vereine nur sehr selten. Den Wechsel des Zwecks von der Förderung des Kleingartenwesens hin zu einem Verein zur Diskussion aktueller Börsenentwicklungen müsste der Kleingartenverein vermutlich mit einem Verlust eines Großteils der Mitglieder bezahlen. Mit all diesen Problemen von Vereinen braucht sich ein Unternehmen nur in sehr begrenztem Maße herumzuschlagen. Warum?

Weil es über ein äußerst effektives Motivationsmittel verfügt: Geld. Der Mitarbeiter erhält für seine Mitgliedschaft in einem Unternehmen oder einer Verwaltung Geld und erklärt sich dafür aber bereit, wenigstens tendenziell auf die drei Punkte zu verzichten, die ihm in einem Verein so wichtig erscheinen. Er verlangt nicht, dass alle Anweisungen, die er bekommt, ihn gleichzeitig auch motivieren. Er akzeptiert die Worte des Vorgesetzten auch dann, wenn er mit diesen überhaupt nicht einverstanden ist und der Vorgesetzte nicht gerade sein Freund ist. Er verrichtet die Arbeit, obwohl er es nicht als seinen Lebensinhalt begreift, Kochttöpfe, Sprengköpfe oder Backpulver herzustellen.

All diese Punkte entlasten das Management davon, die Motivationsfrage im eigenen Handeln permanent mitzudenken. In Unternehmen hat das Management den Vorteil, dass die Anweisungen, die man gibt, nicht immer Begeisterung und Motivation auslösen, aber trotzdem befolgt werden. In Unternehmen erhalten Vorgesetzte Autorität qua Position. Sie können sich immer darauf berufen, dass Mitarbeiter ihre Stelle verlieren, wenn sie ihren vielleicht nicht besonders charismatisch und persönlich authentisch vorgetragenen Befehlen nicht Folge leistet. Viele Unternehmen profitieren davon, dass die Mitarbeiter sich nicht mit ihren Zielen vollkommen identifizieren. Anderenfalls hätten Versicherungen, Rüstungsfirmen und Immobilienmakler wohl Schwierigkeiten, ausreichend Mitarbeiter zu finden.

Durch diese Trennung von Kommunikationen, Autoritäten und Zwecken von dem Motivationsproblem stellen Unternehmen überhaupt erst ihre Flexibilität sicher. Sie brauchen bei Entscheidungen das Motivationsthema eben nicht immer mitzudenken und können es in die für Personal, Incentives und Trainings zuständige Abteilungen überweisen. Worin besteht angesichts des Supermotivators „Geld“ jetzt überhaupt noch das Motivationsproblem in Unternehmen?

Das Motivationsproblem in Unternehmen hängt damit zusammen, dass das Unternehmen bei der Einstellung eines Mitarbeiters seine Arbeitskraft immer in weitgehend unbestimmter Form einkauft. Es steht eben nicht fest, welche Arbeit er genau in den acht Stunden seiner Anwesenheit verrichten muss. Diese Unbestimmtheit ermöglicht dem Unternehmen ein Höchstmaß an Flexibilität. Er kann den Mitarbeiter hin- und herschieben, ohne sich allzu große Sorgen darüber zu mache, ob der Mitarbeiter dieses Hin- und Herschieben akzeptiert oder nicht.

Das vieldiskutierte Motivationsproblem ist ein Folgeproblem dieses Flexibilitätsvorteils. Der Mitarbeiter kann den durch die Unbestimmtheit seines Arbeitsvertrages geschaffenen Vorteil dazu nutzen, sich dem Unternehmen zu entziehen. Dabei laviert er immer zwischen zwei Interessen: Einmal geht es ihm darum, seine Arbeitskraft so weitgehend zu schonen, wie es geht, andererseits hat er ein Interesse daran, nicht entlassen zu werden und eventuell die Bedingungen für die Mitgliedschaft im Unternehmen sogar noch zu verbessern. Wollte das Management dieses Motivationsproblem aus der Welt schaffen, indem es entweder das Unternehmen wie einen Verein organisieren oder Aufgaben im Arbeitsvertrag im Detail beschreiben würde, dann müsste es auf Flexibilität verzichten. Man kann im Unternehmen eben nicht beides haben: 100%ige Flexibilität und 100%ige Motivation. Also wird man wohl gezwungen sein, so weiter zu machen wie bisher – ein alltägliches Austarieren zwischen den gegensätzlichen Anforderungen an Flexibilität und Motivation.


[1] N. Luhmann: Funktionen und Folgen formaler Organisation (wie Anm. 5), 89ff.

[2] Einschlägig Heinz-Dieter Horch: Strukturbesonderheiten freiwilliger Vereinigungen. Analyse und Untersuchung einer alternativen Form menschlichen Zusammenarbeitens. Frankfurt a.M., New York 1983. Siehe auch ders.: The Intermediary Organisational Structure of Voluntary Associations. In: Voluntary Sector Review 9 (2018), S. 55–72.

Benchmarking – Wie man künstlich eine Krise produziert

Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, um Produkte, Dienstleistungen und Praktiken gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firma, die als Industrieführer angesehen wird, zu messen. Statt den Blick nach innen zu wenden und beim Organisationswandel eine Nabelschau zu betreiben, sollen durch Benchmarking neue Ideen für erprobte Verfahren von Vorreiterunternehmen übernommen werden. Durch Benchmarking, so die Hoffnung, könne die Realität des Marktes besser erfasst, die Stärken und Schwächen der Konkurrenzen treffender analysiert und eine objektive Auswertung der Kundenanforderungen erreicht werden.

Die klassische Annahme ist, dass es beim Benchmarking um eine „objektive“ Bestandsaufnahme geht. Eine Annahme, die angesichts der Tatsache, dass selbst die „Best Practice Unternehmen“ häufig gar keinen „objektiven“ Überblick über all ihre Zahlen haben und die intern gehandelten Zahlen natürlich auch aus verständlichen Gründen anderen Unternehmen nicht völlig ungefiltert zur Verfügung stellen, nicht wenige Praktiker überrascht. Aber vielleicht geht es beim Benchmarking auch gar nicht um die viel gerühmte „objektive Bestandsaufnahme“.[1]

In der Organisationswissenschaft setzt sich die Einsicht durch, dass Organisationen nur in sehr stabilen Verhältnissen ihre Umweltbedingungen einigermaßen verlässlich „scannen“ können. In einer komplexen Umwelt, so die Überzeugung, schaffen sich Unternehmen, Verwaltungen und Verbände ihre je eigene Umwelt selbst, indem sie die verwirrende, chaotische und irritierende Welt nach ihrem Gutdünken interpretieren und sich in dieser konstruierten Umwelt bewegen. Organisationen reagieren dann also nicht auf gegebene Umweltbedingungen, sondern sie erfinden, erschaffen und konstruieren sich ihre Wirklichkeit. Sie „setzen in Szene“, was sie als Marktbedingung, politisches Umfeld oder Kundenwünsche ansehen und als Rahmen für ihre Handlungen verstehen wollen.[2]

Diese Kreation von Umweltbedingungen ist häufig ein wildwüchsiger Prozess. Es gelingt dem Management nur sehr begrenzt, zu bestimmen, was in der Organisation überhaupt als relevanter Umweltfaktor begriffen wird. Benchmarking ist der Versuch, diesen wildwüchsigen Prozess wieder in den Griff zu bekommen. Es dient als Instrument, um sich als Organisation in gesteuerter Form ein eigenes Bild von der Umwelt zu erarbeiten.

In Unternehmen kann es keine Gewissheit über die Zukunft geben – das ist die Spezifik von Zukunft gegenüber Gegenwart und Vergangenheit. Diese Unbestimmtheit von Zukunft erzeugt Stresssymptome in den Organisationen. Man ist sich unsicher, ob man für die nächsten Jahre gerüstet ist. Es ist unklar, ob man vielleicht in eine Winterstarre zu fallen droht. Durch Benchmarking versuchen sich Unternehmen eine Antwort auf die bei Sozialpädagogen so beliebte Frage zu geben, ob man „okay“ ist. Benchmarking vermittelt das Gefühl, dass man sich durch aktive Umweltbeobachtung und Offenheit gegenüber Veränderungen für die Zukunft selbst „versichert“.

Dabei können Organisationen durch Benchmarking Veränderungsdruck aufbauen. Benchmarking dient als eine künstlich erzeugte, vorsichtig dosierte Krise. Die Organisation soll „außer sich“ geraten, um sich aus der verfremdeten Perspektive eines durch die Krise erschütterten Selbstbildes schneller zu wandeln. Die Organisation wird zu einer Reaktion provoziert, welche über die therapeutisch unterstützte Verarbeitung der Krise zu neuen „Einsichten“ und damit zu selbstgesteuerten Veränderungsprozessen führt. Im Extremfall versucht das Management durch Benchmarking die Organisation so zu definieren, dass Reformen notwendig erscheinen. Benchmarking ist dabei in gewisser Weise ein künstlich produzierter Misserfolg, der Veränderungsdruck auslösen soll.

Organisationen steuern durch die Auswahl der Benchmarking-Kriterien, durch die Art des Benchmarkings, durch die Benchmarking-Partner und durch den Typus der betreuenden Beratungsfirma selbst, was bei einem Benchmarking-Prozess herauskommen soll – bloß eines wird nie herauskommen: eine „objektive Bestandsaufnahme“ der Umweltbedingungen der Organisation.


[1] Siehe zur Funktion von Bewertungen und Evaluationen als Übersicht Michèle Lamont: Toward a Comparative Sociology of Valuation and Evaluation. In: Annual Review of Sociology 38 (2012), S. 201–221.

[2] Karl E. Weick: Organization Design. Organizations as Self designing Systems. In: Organizational Dynamics 2 (1977), S. 31–46.

Rolle – Über die Grenzen des Lobs des Personals

Seit Jahrzehnten wird unter immer neuen Begrifflichkeiten ein „neuer Mitarbeitertypus“ zelebriert. Man denke an den geforderten Wechsel von einem Verständnis von Mitarbeitern als desinteressiert und arbeitsscheu zu einem Verständnis von Mitarbeitern als intrinsisch motiviert und an sinnhafter Arbeit interessiert, an die Umstellung von den tayloristischen Organisationen mit ihren „low trust relations“ hin zu agilen Organisationen mit einer Vielzahl von „high trust relations“ oder an die gerade aktuelle Forderung, derzufolge Organisationen statt auf Paragraphenreitern, Korinthenkackern und Konformisten lieber auf  Musterbrecher, Organisationsrebellen und Unternehmensrevolutionäre setzen sollten.

Sicherlich – für diese „Begeisterung für das Personal“ gibt es gute Gründe. Welches Unternehmen, welche Verwaltung und welches Krankenhaus träumt nicht von Mitarbeitern, die nicht nur ihren „Job“ machen und penibel auf die Trennung ihrer Rolle als Arbeiterin von der Rolle der Privatperson achten, sondern als loyale Organisationsmenschen auch nach Dienstschluss für die Organisation die Kastanien aus dem Feuer holen.

Ein zentraler Grund lässt die Euphorie für diese sogenannten „Ressource Menschen“ plausibel erscheinen. Ein komplexes Gebilde wie ein Unternehmen, eine Verwaltung oder ein Krankenhaus kann nur dadurch funktionieren, dass Menschen mit all ihrer Subjektivität flexibel auf Pannen, Pleiten und Planungsfehler des Systems reagieren. Schon die wissenschaftlich durchgeplante, strikt hierarchische und arbeitsteilige Organisationsform eines Frederick Taylor konnte nur deswegen am Laufen gehalten werden, weil die Mitarbeiter nicht Dienst nach Vorschrift machten, sondern flexibel auf Unvorhergesehenes reagierten. Je mehr Widersprüchlichkeiten und Unsicherheiten in den Organisationskern vordringen, desto wichtiger werden solch flexible Reaktionen von „selbstständigen Mitarbeitern“. So weit, so gut – aber wo liegen die Begrenzungen dieser Begeisterung für Personal?

Ein zentrales Merkmal von Organisationen ist und bleibt, dass diese nicht die komplette Person inkludieren, sondern lediglich einen Teil des Verhaltensrepertoires abfragen. Damit unterscheiden sich Organisationen in der modernen Gesellschaft in einem zentralen Punkt von ansonsten auffällig ähnlichen Gebilden wie Gilden oder Klöstern. In diesen Organisationsformen, die in der Schichtungsgesellschaft dominierten, hatte und hat man es mit einer sehr weitgehenden, wenn nicht sogar vollständigen Inklusion der Mitglieder zu tun, nahmen (und nehmen) diese Gebilde doch für sich in Anspruch, Lebensgemeinschaften zu sein und dementsprechend auch alle Rollen eines Mitglieds zu bestimmen. Organisationen sind gegenüber ihren im Mittelalter und teilweise noch in der frühen Neuzeit dominierenden Vorläufern durch eine doppelte Ignoranz gekennzeichnet.

Auf der einen Seite kann eine Organisation außerorganisatorische Anforderungen des Mitglieds zurückweisen. Die Frage nach einer Gehaltserhöhung, weil man ein neues Haus gebaut hat, erscheint genauso illegitim wie die Bitte, doch nicht entlassen zu werden, weil man eine Großfamilie zu versorgen hat. Das Innehaben eines Amtes in einer Organisation kann nicht mehr – so schon die Beobachtung von Max Weber – wie im Mittelalter als „Besitz einer gegen Erfüllung bestimmter Leistungen ausbeutbaren Renten- oder Sportelquelle“ verstanden werden. Heute gilt in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern oder Universitäten bei der Übernahme eines Amtes – in unserem Zeitalter würde man wohl „Job“ sagen – eine „spezifische Amtstreuepflicht gegen Gewährung einer gesicherten Existenz“.[1]

Auf der anderen Seite kann aber auch das Organisationsmitglied erwarten, dass seine anderen Rollen die Organisation nur insofern interessieren, als dass sie Rückwirkungen auf die Organisationsmitgliedschaft betreffen. Der Mitarbeiter eines Unternehmens oder eines Krankenhauses kann erwarten, dass die Mitgliedschaft in einer konservativen Partei, die Vorliebe für Urlaub auf Bali, die Herkunft aus einem alten Adelsgeschlecht oder die Leidenschaft für SM-Sex von der Organisation ignoriert wird. Diese Entwicklung ist auch für die Organisation hoch funktional, weil sie sich bei der Auswahl von Mitgliedern auf „relevante Kriterien“ beschränken kann. Bei der Auswahl von in Frage kommendem Personal stehen universelle, an Leistung orientierte Kriterien im Mittelpunkt.

Die Konzentration auf die Organisationsrolle führt letztlich, so die überspitzte Formulierung, zu einer „Entpsychiatrisierung“ der Organisation. Die Ehestreitigkeiten eines Mitarbeiters, die Schwierigkeiten eines türkischstämmigen Managers, die Erwartungen seiner Familie mit denen der Organisation zu vereinbaren, oder die privaten Vorlieben eines Auszubildenden für die Gothic-Szene müssen von der Organisation nicht als Problem begriffen werden. Es müssen für so geartete Vorlieben oder Probleme keine Stellen in der Organisation vorgehalten werden, die sich damit auseinandersetzen. Wer hat also Recht – die durch die Begeisterung für das Personal euphorisierten Beteiligten oder die Vertreter eines Verständnisses von Organisationen als entpersonalisierte Systeme?

Um eine Antwort zu finden, muss man sich klar machen, in welcher Form in Organisationen Erwartungen stabilisiert werden. Denn erst diese ermöglichen einem, zu wissen, welches Verhalten man vom Gegenüber erwarten kann und was auf der anderen Seite das Gegenüber von einem selbst annimmt. Neben Werten wie Innovationskraft, Profitabilität oder Nachhaltigkeit, die einer eher abstrakten Erwartungsbildung dienen, sowie Programmen, die personenunabhängig Kriterien für richtiges oder falsches Erwarten ausbilden, stellen besonders Rollen und Personen zentrale Formen bei der Sicherung von Erwartungen in Organisationen dar.

Eine unmittelbar einleuchtende Form der Verhaltensstabilisierung sind Personen. Wir wissen intuitiv, dass sich das, was wir mit einem Menschen erlebt haben, nicht ohne Weiteres auf Erfahrungen mit einem anderen Individuum übertragen lässt. Um Erwartungssicherheit in Bezug auf Personen entwickeln zu können, müssen wir sie in einer Reihe von Situationen erlebt haben, in der sie sich mit ihren Besonderheiten darstellen konnten. Die Erwartungsstabilisierung über Personenkenntnis spielt natürlich besonders bei Liebespaaren, bei Familien und bei Gruppen eine wichtige Rolle. Aber sie wirkt auch bei Organisationen. Man erkennt schnell, dass sich Personen auf der gleichen Stelle ganz unterschiedlich verhalten, und die Einschätzung der Persönlichkeit der verschiedenen Stelleninhaber ermöglichen es einem, genauer zu wissen, was man erwarten kann.

Eine weitere Form der Stabilisierung von Verhaltenserwartungen sind Rollen. Unter einer Rolle versteht man ein Bündel von Erwartungen, die sich an das „Verhalten der Träger von Positionen knüpfen“. Es geht also, so Niklas Luhmann, um Erwartungen, die „ein Mensch ausführen kann“, die „aber nicht auf bestimmte Menschen festgelegt sind“, sondern durch „verschiedene, möglicherweise wechselnde Rollenträger“ wahrgenommen werden.[2] Hier wird von Erwartungen gegenüber Einzelpersonen abstrahiert. Man erwartet von einem Polizisten, dass er – jedenfalls in einer Demokratie – einem zu Hilfe eilt, wenn man von einem Kriminellen bedroht wird. Welcher Polizist das ist, ist für die Erwartungsbildung egal. Die Erwartung knüpft sich bei Rollen nicht an eine spezifische Person, sondern eben an ein in einer Rolle zusammengefasstes Bündel von Erwartungen. 

Um Organisationen zu begreifen, muss man sehr genau verstehen, welche Bedeutung die beiden Formen der Erwartungsbildung in spezifischen Situationen besitzen. Wie stark gibt eine Organisation durch ihre formale Struktur ein Rollenverhalten vor und wieviel Platz lässt sie für Erwartungsbildung über Personenkenntnis? Welche formalen Programme verlangen ein Rollenverhalten unabhängig von Personen und welche Formalisierungslücken existieren, in denen gute Personenkenntnisse nötig sind, um Erwartungssicherheit gewinnen zu können? Wo wird organisationskulturell eher erwartet, dass sich Mitarbeiter strikt entsprechend ihrer formal vorgeschriebenen Rollen verhalten, und wo bilden sich stattdessen persönliche Stile aus?

Organisationen stehen an dieser Stelle vor dem Problem, dass sie einerseits darauf angewiesen sind, die lokalen Interessen und persönlichen Wünsche ihrer Mitglieder auszublenden, anderseits aber genau diese Interessen miteinbeziehen müssen. Sie kommunizieren einerseits, so die Managementberaterin Rosabeth M. Kanter, dass sich ihre Mitarbeiter als Bürokraten und „Corporates“ den vorgegebenen Regeln und Strukturen der Organisation anzupassen haben, gleichzeitig aber auch als „Cowboys“ und „Cowgirls“ mit ihrer Eigenwilligkeit die Organisation unsicher machen sollen.[3]

Wenn die Holding eines Industrieunternehmens von den Mitarbeitern ihrer einzelnen Bereiche die Ausbildung einer „Unternehmerpersönlichkeit“ fordert, handelt sie paradox, wenn sie gleichzeitig die bedingungslose Orientierung an den Vorgaben der Holding einklagt. Wenn eine Bank eine Brokerin wegen ihrer starken, unabhängigen Persönlichkeit einkauft, dann handelt die Bank widersprüchlich, wenn sie im gleichen Moment eine bedingungslose Identifikation dieser Persönlichkeit mit den Zielen des Unternehmens fordert.

Es werden letztlich gegensätzliche Anforderungen kommuniziert: auf der einen Seite die Erwartung, sich über formalisierte Rollen, Strukturen und Identitäten hinwegzusetzen, auf der anderen Seite aber auch das Verlangen, diese Erwartungen zu erfüllen. Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie sich an die existierenden Strukturen halten und die Zielsetzung des Unternehmens mittragen, zugleich aber auch bereit sind, als unternehmerisch handelnde Mitarbeiter die Regeln zu brechen.

Das Management steckt in einem Dilemma: Die Organisation kann natürlich davon profitieren, wenn sich Mitarbeiter als ganze Person einbringen. Das führt trotz formalisierter Regeln und Rollen zu einem förderlichen Betriebsklima. Andererseits ist man auf die Eingrenzung und Ausblendung lokaler und begrenzter Interessen angewiesen, weil nur so das Grundprinzip der Organisation in Form der formalisierten Regeln und Rollen aufrechterhalten werden kann.

Statt mit  immer neuen Formulierungen, immer peppigeren Begriffen und immer bunteren Bildern eine Begeisterung für das Personal zu zelebrieren, nur um kurz darauf wieder ein durch die formale Rolle vorgegebenes Verhalten einzufordern, wäre es wichtiger, eine realistische Sicht auf das Verhältnis von Rolle und Person in der jeweiligen Organisationen zu bekommen. Dabei kann es gut sein, dass in einem mit einem attraktiven Zweck ausgestatteten Start-up oder einem im Besitz der Mitarbeiter befindlichen selbstverwalteten Betrieb die Bedeutung der Person für die Erwartungsbildung eine ganze andere ist als in einem auf Prozesssicherheit ausgerichteten Krankenhaus oder einem auf Standardisierung angewiesenen Großunternehmen.[4]


[1] M. Weber: Wirtschaft und Gesellschaft (wie Anm. 107), S. 553.

[2] N. Luhmann: Rechtssoziologie (wie Anm. 177), 86f.

[3] Rosabeth Moss Kanter: When Giants Learn to Dance. London 1989.

[4] Der hier ausgeführte Gedanke findet sich ausführlich in S. Kühl: Das Regenmacher-Phänomen (wie Anm. 74), S. 125.

Standardisierung – Kompetenzverlagerungen in dezentrale Einheiten werden erst durch Standardisierungen möglich

Wenn man den Einredungen des Managements Glauben schenken mag, dann soll durch die Kompetenzver­lagerung in dezentrale Einheiten die gesamte Organisation flexibler ausgerichtet werden. Statt Flexibilität durch spezielle Funktionsbereiche wie die Arbeitsvorbereitung, die Entwicklungsabteilung oder das Top-Management zu si­chern, soll die Flexibilität durch sich selbststeuernde, dezentrale Einheiten gewährlei­stet werden. So sollen Innovationen schneller in die Praxis umgesetzt, Aufträge flexibler bearbeitet und Qualitätsprobleme kreativer gelöst werden. Aber geht diese Rechnung auf? Wird mit der Verlagerung der Flexibilität in dezentrale Einheiten wirklich die gesamte Organisation flexibler?[1]

Die Erzeugung von Flexibilität durch die Verlagerung von Kompetenzen in dezentrale Einheiten ist für die Organisationsspitze problematisch: Es verbaut sich durch die Dezentralisierung die direkten Zugriffsmög­lichkeiten auf die verschiedenen nachgelager­ten Einheiten. Die Vorgesetzten können nicht mehr ohne Weiteres in die einzelnen teilautonomen Bereiche hineinsteuern, in denen die Flexibilität dezentral erzeugt werden soll.

Das Problem des Organisierens ist jedoch nicht nur die Erzeugung von Flexibilität und Innovation, sondern auch die Produktion von Zusammenhang, Einheit und Kohärenz. Um zu gewährleisten, dass durch eine weitgehende Flexibilisierung das Unternehmen nicht als Ganzes unsteuerbar wird, müssen sich die Unter­nehmen die Erzeugung von Flexibilisierung in Form von Kompetenzverlagerungen „nach unten“ durch Standardisie­rungen, Verfestigungen und Stabilisierungen in anderen Bereichen förmlich erkaufen.[2] 

Der Bereich, der sich besonders für Verfestigungen anbietet, ist die Be­ziehungsebene zwischen den dezentralen Bereichen und dem Vorgesetzten. Damit die flexiblen dezentralen Einheiten steuerbar bleiben, müssen die Vorgesetzten die Bezie­hungen zu den dezentralen Einheiten relativ stark reglementieren und strukturie­ren. Dies geschieht in Form von genauen Vorgaben über Qualität, Preis und Leistungen der dezentralen Einheiten – Stichwort Zielvereinbarungen.[3]

Zugespitzt: Das Management erkauft sich die Flexibilisierung durch die Kompetenzverlagerung in dezentrale Einheiten – also durch den weitgehenden Verzicht seiner ursprünglichen Fle­xibilisierungsmöglichkeiten – des hierar­chischen Eingriffes in die Arbeit der Mitarbeiter. Es ist jetzt für die vorgesetzten Einheiten nicht mehr so einfach möglich, von oben die vorrangige Bearbeitung eines bestimmten Auftrages durchzusetzen, eine bestimmte Person in einer dezentralen Einheit zu entlassen oder die Beziehung von dezentralen Einheiten durch hierarchische Anweisungen zu regulieren.

Dieser Prozess wird zum Beispiel bei Auftragsbearbeitung in der Gruppenarbeit deutlich: Früher war es einer Vorgesetzten möglich, direkt in die Planung für die Auftragsbearbei­tung eines Fertigungsbereiches einzugreifen. Falls in einem Bereich der Firma problematische Engpässe deutlich wurden, wies die Füh­rungskraft einfach einen an­deren Bereich an, kurzfristig den Nachbarbereich in der Bearbeitung des Auf­trages zu unterstützen. Hier lag ein erhebliches Flexibilitätspotential in der traditionellen Organisationsform. Dieses Flexibilitätspotential geht mit der Einführung der Gruppenar­beit weitgehend verloren. Vorgelagerte Einheiten sind darauf angewiesen, die Bezie­hungen zu den einzelnen Gruppen genau zu definieren: Kennziffern, Rechte und Pflich­ten werden genau festgelegt. Dies bietet dem Vorgesetzten und den Gruppen die Si­cherheit, dass die Aufträge auch bearbeitet werden können. Aber die Flexibilität, die die einzelnen Gruppen erhalten haben, verhindert es, dass der Vorgesetzte von oben kurz­fristig Umdisponierungen in der Arbeit der Gruppe anordnen kann. Die Schaffung von Flexibilität in einem Bereich wurde sich durch Vernichtung von Flexibilität in einen an­deren Bereich erkauft.

Organisationen stecken in einem Dilemma: Flexibilität in den unteren, dezentralen Ein­heiten wird durch Standardisierung und Verfestigungen in anderen Bereichen der Organisation erkauft. Flexibilität ist nicht etwas, was sich in Organisationen beliebig stei­gern lässt, sondern muss vielfach gegen Starrheit in anderen Teilen des Organisationen eingetauscht werden.[4]


[1] Erste Überlegungen zu dem Thema von mir finden sich in S. Kühl: Von der Suche nach Rationalität zur Arbeit an Dilemmata und Paradoxen (wie Anm. 140), 316f.

[2] Diese Idee findet sich schon bei P. M. Blau: Decentralization in Bureaucracies (wie Anm. 165).

[3] Siehe das Harzburger Modell für ein Managementkonzept, dass komplett auf Zielvereinbarung aufgebaut ist. Reinhard Höhn: Führungsbrevier der Wirtschaft. Bad Harzburg 1969.

[4] Dazu ausführlich S. Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren (wie Anm. 24), 25ff.

Karriere – Der Kampf um die personale Deutungshoheit in Organisationen

Seit Jahrzehnten gibt es die Kontroverse, ob die Entscheidung über Karrieren bei den momentanen und zukünftigen Führungskräften oder bei Spezialisten im Personalbereich angesiedelt werden sollte. Karriere spielt organisatorisch eine wichtige Rolle, weil Angestellte über die Inaussichtstellung einer attraktiven beruflichen Laufbahn zu einem besonderen Engagement motiviert werden können. Der Anreiz einer Beförderung kann sogar in einigen Organisationstypen – siehe zum Beispiel Parteien oder Nichtregierungsorganisationen – höher sein als eine auf finanzieller Entlohnung oder Incentives wie Luxusreisen, Präsentkörbe oder edle Essen in Restaurants basierende Motivation.[1]

Klassischerweise lag die Entscheidung über die Karriere bei den Führungskräften. Diese verfügten damit über eine Machtressource, die viel direkter wirkte als die Möglichkeit, durch die Drohung von Entlassung Folgebereitschaft beim Mitarbeiter zu erzielen. Zwar spiele, so Niklas Luhmann, die auf Kompetenzen zur dienstlichen Weisung beruhende förmliche Organisation eine wichtige Rolle, die „faktische Macht“ hänge aber weit mehr vom Einfluss auf Karrieren ab. Das beruhe auf der Tatsache, dass der Mitgliedschaftsentzug viel seltener relevant wird als dies Entscheidungen über Stellenbesetzungen sind. Um die Mitgliedschaft zu erhalten, reiche es schließlich aus, die Minimalanforderungen zu erfüllen und sich nicht offen gegen Anweisungen der Vorgesetzten aufzulehnen. Dagegen sei viel mehr erforderlich, sofern man im System Karriere machen will.[2]

Diese Zuordnung geriet jedoch zunehmend in die Kritik. Anknüpfend an die Karrieremacht von Vorgesetzten wurde argumentiert, dass bei einer starken Stellung des Chefs der berufliche Werdegang des Untergebenen häufig nicht von seiner Leistungsfähigkeit, sondern von dessen Folgebereitschaft abhänge. Bei der Karriereentscheidung durch Führungskräfte könnten in Unternehmen dann auch noch „außerorganisatorische Kriterien“ wie Religion, Ethnizität, politische Einstellungen oder Aktivitäten in anderen Organisationen eine Rolle spielen. In der öffentlichen Verwaltung spielten, so beispielsweise die Kritik, häufig Ämterpatronage oder die Zugehörigkeit zu parteipolitischen Betriebsgruppen, Jahrgangsgeflechten oder Fachbruderschaften eine wichtigere Rolle als die berufliche Leistungsfähigkeit.[3]

Seit einigen Jahrzehnten sind die Kompetenzen für die Auswahl von Karrieren – jedenfalls in großen Verwaltungen und Unternehmen – zunehmend auf das Personalwesen übergegangen. Bei den meisten großen Versicherungen und Banken hat man inzwischen „interne Assessment Center“ eingerichtet: „Wenn man in diesen Unternehmen als Führungskraft von der ersten auf die zweite Stufe will“, so der Tenor, „dann muss man diese Assessment Center erfolgreich bestehen“.

In dem Maße, in dem die Personalentscheidungen durchrationalisiert werden und dem Einfluss vieler Personen unterliegen, verliert die Karriere als Machtressource an Bedeutung. Die Manipulation wird für den Vorgesetzten schwierig, weil er einen Mitarbeiter nicht mehr einfach organisationsintern fördern oder wahlweise blockieren kann. Für den Untergebenen wird es gleichzeitig zunehmend undurchsichtig, ob und wie sich ein Wohlverhalten gegenüber den Vorgesetzen auf seine Karriere auswirkt. Zwar könnte die Chefin vielleicht noch die Bewertung des Untergebenen auf einigen Skalen der Personalentwickler kontrollieren, aber es ist zweifelhaft, ob sich auf diesem Wege noch effektiv Karrieremacht ausüben lässt.[4] Wie konnten die Personaler in diesem Feld gegenüber den General Managern so an Einfluss gewinnen?

Eine zentrale Erklärung liegt darin, dass mit der Einschaltung der Personalentwicklung in die Karriereplanung und mit der Nutzung der Personaldiagnostik die Verantwortung für die Personalentscheidung diffundiert. Die in einem Assessment Center getroffene Entscheidung, einen High-Potential auf eine wichtige Position zu heben, ist nicht mehr auf einen bestimmten Entscheider zurechenbar. Die Verfügung, einen Mitarbeiter zu entlassen, fällt leichter, wenn dieser vorher durch einen Zyklus aus Personaldiagnostik, Coaching und Messung des Fortschritts getrieben wurde – wird doch die Entlassungsentscheidung durch einen solchen Kreislauf „objektiviert“. Sie ist nicht mehr als Beschluss auf eine konkrete Person zurechenbar.

Diese Tendenz zur Verantwortungsdiffusion kommt dem strategischen Verhalten von Führungskräften in vielen Organisationen entgegen, ermöglicht es doch, die Verantwortung für eine Entscheidung möglichst lange im Unklaren zu halten.[5] Im Falle des Versagens eines Mitarbeiters auf einer neuen Position kann die Verantwortung dann auf „das Verfahren“ abgeschoben werden. Im Fall des Erfolges kann man sich immer noch nachträglich als „Entdecker“ zu erkennen geben und sich mit der damals getroffenen Personalentscheidung ausschmücken. Der Erfolg hat bekanntlich viele Väter und Mütter.


[1] Siehe dazu Arthur L. Stinchcombe: Creating Efficient Industrial Administrations. New York, London 1974, 130ff.

[2] Niklas Luhmann: Macht. Stuttgart 1975, 104f.; siehe auch ders.: Organisation und Entscheidung. Opladen 2000, 102f. und 280.

[3] Siehe dazu früh nur beispielhaft Melville Dalton: Informal Factors in Career Achievement. In: American Journal of Sociology 56 (1951), S. 407–415; Horst Bosetzky: „Dunkelfaktoren“ bei Beförderungen im öffentlichen Dienst. In: Die Verwaltung 7 (1974), S. 427–438.

[4] N. Luhmann: Macht (wie Anm. 147), S. 107.

[5] Siehe als beste Fallstudie immer noch R. Jackall: Moral Mazes (wie Anm. 15), 78ff.

Gruppen – Die Simulation der Effekte von Freundeskreisen

In der modernen Gesellschaft existiert eine Vielzahl unterschiedlicher gruppenartiger Zusammenschlüsse: etwa in Form von Freundeskreisen, Cliquen pubertierender Jugendlicher, Straßengangs, kleinen terroristischen Zellen oder religiösen Gruppierungen. Bei der Betrachtung von Gruppen fällt auf, dass diese ein Gefühl von Zusammengehörigkeit entwickeln. Gruppen nehmen sich im alltäglichen Leben „bewusst als soziale Einheit wahr “ und grenzen sich so gegenüber ihrer Umwelt ab. Sie geben sich Namen, damit sie sich selbst mit einer Kurzformel identifizieren können und damit sie von anderen erkannt werden können, und sie nutzen Merkmale wie bestimmte Kleidung, Rituale oder Begrüßungssignale, um so ihre Grenzen zum „Rest der Welt“ zu markieren.[1]

Diese Ausbildung von Zusammengehörigkeitsgefühl setzt voraus, dass Gruppen – anders als beispielsweise Organisationen – aus einem bestimmten, unverwechselbaren Kreis von Personen bestehen. Zwar zerfällt eine Gruppe nicht automatisch, wenn Personen aus der Gruppe ausscheiden oder neue Personen zu dieser Gruppe hinzustoßen. Aber sowohl die Kompensationsfähigkeit von Personenverlusten als auch die Aufnahmefähigkeit von neuen Personen sind in Gruppen begrenzt.

Das Gefühl von Zusammengehörigkeit entsteht in Gruppen – und auch da unterscheiden sie sich von Organisationen – auf der Basis eher diffuser Beziehungen zwischen ihren Mitgliedern. Während Organisationen wie Unternehmen, Verwaltungen oder Universitäten spezifische Rollenerwartungen an ihre Mitglieder stellen, bieten Gruppen Raum für vielfältigere Selbstdarstellungsmöglichkeiten. In Gruppen ist man nicht nur Schüler, Sportler oder Schläger, sondern letztlich ist fast alles, was eine Person betrifft, für Kommunikationen zugänglich.[2]

Gruppen, die sich in gruppendynamischen Trainings oder im Rahmen von Supervisionen und Coachings bilden, unterscheiden sich offensichtlich von Freundeskreisen, Schulhofcliquen pubertierender Jugendlicher oder Straßengangs. Teilnehmer an gruppendynamischen Trainings oder Gruppensupervisanden kommen aufgrund eines allen Teilnehmern offensichtlichen Zieles zusammen. Es gibt keine Notwendigkeit, dass sich Teilnehmer dieser Gruppen jenseits dieses Zieles treffen, und wenn das Ziel erreicht ist, muss man neue Motive generieren, um sich weiterhin zu treffen.

Aber in gruppendynamischen Trainings oder Gruppensupervisionen finden sich – und deswegen ist der Anschluss an die Forschung über Gruppen hier relevant – viele der Elemente wieder, die man auch aus Freundeskreisen, Schulhofcliquen oder Straßengangs kennt: Ausbildung von Zusammengehörigkeit, Bemerken des Fehlens von Gruppenmitgliedern, Ausbildung eigener Gruppennormen oder Schwierigkeiten der Gruppenmitglieder, Fragen über auch sehr persönliche Themen abzuweisen.

Man kann die Effekte in Gruppencoachings und Gruppensupervisionen, aber auch weitergehend der Gruppentherapien oder gruppendynamischen Trainings nur vor dem Hintergrund des Verschwindens von Gruppen als zentralem Ordnungsprinzip moderner Gesellschaften verstehen. In den vor 10 000 Jahren verbreiteten Stammesgesellschaften in Europa, Afrika, Asien und Amerika war die Gruppe das zentrale Ordnungsprinzip. Bis zum Aufkommen der Hochkulturen waren Personen in Gruppen von 10 bis 100 Personen organisiert, in denen sich alle Gruppenmitglieder kannten und sowohl den Eintritt als auch das Ausscheiden von Personen von allen bemerkt wurde.[3]

In der modernen Gesellschaft haben Gruppen jedoch ihre zentrale Bedeutung bei der Strukturierung der Gesellschaft verloren. Die moderne Gesellschaft wird viel stärker durch Organisationen geprägt. Wer weder in der Schule gewesen ist noch beim Militär gedient hat, keinen Job gefunden hat und keinem Verein angehört hat, dem fehlt offensichtlich etwas. Man kann seine Adoleszenzphase durchleben, ohne Mitglied einer Freundesclique zu sein, und man kann regelmäßig ins Fußballstadion gehen, ohne sich einer selbstorganisierten Gruppe von Hooligans anzuschließen. Eine Karriere in der Politik ist möglich, ohne dass man einer festen Clique von Parteigenossen angeschlossen ist. Als Vorstandsvorsitzender eines börsennotierten Unternehmens mag es förderlich sein, mit einer Clique anderer Vorstandsvorsitzender regelmäßig Berge zu erklimmen, aber eine Karriere hängt nicht von der Zugehörigkeit zu dieser Clique ab und wird vielleicht noch nicht einmal dadurch gefördert.

Erst vor dem Hintergrund dieses Bedeutungsverlustes der Gruppe für die moderne Gesellschaft lässt sich erklären, weswegen in Gruppensupervisionen oder Gruppencoachings, besonders aber auch in Gruppentherapien und gruppendynamischen Trainings überraschende Lerneffekte erzeugt werden können. Personen können sich in der modernen Gesellschaft Gruppenprozessen so leicht entziehen, dass die Dynamik in Gruppen, so die These, mit ihrer Diffusität der Beziehungen und mit der Ausbildung von Zusammengehörigkeitsgefühlen eine überraschende Erfahrung darstellt.[4]


[1] Niklas Luhmann: Spontane Ordnungsbildung. In: Fritz Morstein Marx (Hrsg.): Verwaltung. Berlin 1965, S. 163–183, hier S. 176.

[2] Siehe dazu Friedhelm Neidhardt: Das innere System sozialer Gruppen. In: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie 31 (1979), S. 639–660, 641ff..

[3] Siehe Friedrich H. Tenbruck: Die moderne Gesellschaft. Freibug, Basel, Wien 1972, 56ff.

[4] Dieser Artikel basiert auf einem Ausschnitt aus meinem Lehrbuch .

Anreize – Motivation durch das Streben nach Reputation

Die Stimmung an den Fachhochschulen und Universitäten verändert sich. Vielerorts müssen sich Professoren in Zielvereinbarungen verpflichten, eine genau spezifizierte Anzahl von Abschlussarbeiten zu betreuen und eine festgelegte Anzahl von Artikeln zu publizieren. Verhandelt werden diese Zielvereinbarungen nicht mit Dekanen, die im Sinne der akademischen Selbstverwaltung durch die Wissenschaftler einer Fakultät bestimmt werden, sondern mit Leitungspersonal, das vom Präsidenten der Universität ernannt wird. Werden die Zielvereinbarungen nicht erreicht, können dem Professor Gehalt, Mitarbeiterstellen oder Sachmittel entzogen werden.[1]

Ziel dieser Maßnahmen ist es, so jedenfalls die Steuerungsvorstellung, dass akademische Personal wieder zu Leistungsträgern werden zu lassen. Nur durch die Bindung monetärer und materieller Vorteile an die Erreichung von Leistungszielen sei es möglich, die Professorenschaft daran zu hindern, in eine wohlige Bequemlichkeitsstarre zu verfallen. Nur durch die Übernahme von in der Wirtschaft erprobten Methoden der Mitarbeitermotivation könne es gelingen, den Professor dazu zu bringen sich über seine acht oder neun Pflichtsemesterwochenstunden hinaus zum Arbeiten zu bringen.

Sicherlich mag es die Professoren geben, die in dem Moment ihrer Berufung den Griffel fallen lassen und die sichere Position eines Lebenszeitbeamten vorrangig dafür nutzen, ihr Leben jenseits der Universität zu optimieren. Jeder Student, jede Studentin kennt Geschichten von Freizeitprofessoren, die einmal die Woche an der Universität auftauchen und ansonsten die schöne Einrichtung des Mittagsschlafs pflegen, um abends bei ihren ausgedehnten Bergtouren gut in Form zu sein. Oder es wird von Professoren berichtet, die die Universität vorrangig als Plattform für ihre lukrativen Berater- und Gutachtertätigkeiten nutzen und für Studierende nur noch zu erreichen sind, wenn sie ihr Interesse als Anfrage eines großen Unternehmens oder einer Medienanstalt tarnen.

Weswegen stellen jedoch diese Exemplare die seltene Ausnahme in der Akademie dar, obwohl doch sowohl der Privatleben- als auch der Nebenerwerbsoptimierer scheinbar individual rational zu handeln scheinen? Wie kommt es, dass die Mehrzahl der Wissenschaftler nach ihrer Berufung auf eine Lebenszeitstelle nicht zu allgemein akzeptierten Arbeitszeiten zurückkehren, sondern eher aus der 50 Stundenwoche jetzt eine 60 Stundenwoche macht?

Der Grund für den auf den ersten Blick vielleicht irrational wirkenden Arbeitseifer von Wissenschaftlern liegt in der Wirkmacht einer verdeckten Karrierestruktur in der Wissenschaft. Es gibt in jeder wissenschaftlichen Disziplin Messlatten, mit der die Qualität von Wissenschaftlern gemessen werden kann. Es ist überraschend, wie schnell sich Wissenschaftler darauf verständigen können, wer die „Bringer“ in ihrer Disziplin sind und wer eher abgeschrieben werden kann.[2]

Dieses Ranking findet interessanterweise ganz ohne Zitierindex oder Aufstellungen über eingeworbene Forschungsmittel statt. Selbst in Disziplinen wie Psychologie, Soziologie oder Biologie, die durch heftige Theoriestreitereien gekennzeichnet sind, fällt die große Übereinstimmung darüber auf, wer zu den Koryphäen gerechnet werden kann. Man käme vielleicht nie auf die Idee, den Vertreter einer anderen Schule auf eine Professur am eigenen Institut zu berufen. Und auch bei der Entscheidung über Forschungsmittel zögert man, diese an den Vertreter einer anderen Theorierichtung zu vergeben. Sitzt man dann aber schulübergreifend abends beim Bier zusammen, einigt man sich dann doch überraschend schnell darauf, wessen Artikel zitierenswert sind und wessen man eher ungelesen zur Seite legen kann. Diese Rangordnung spielt bei den alltäglichen Interaktionen zwischen Wissenschaftlern unterschwellig eine zentrale Rolle. In den Diskussionen auf einer Konferenz und in den kleinen Gesprächen in der Kaffeepause schimmert die Rangliste immer durch und wird durch diese Gespräche immer wieder neu austariert.

Das Besondere an der Karriere in der Wissenschaft im Vergleich zu der Karriere in der Wirtschaft, Politik oder Recht ist, dass diese Karrieren nicht an eine Organisation gebunden sind. Der Star in einer Disziplin muss nicht automatisch auch das Sagen in seiner Fakultät haben. Die wichtigen Entscheider in den Instituten und Fachbereichen sind nicht unbedingt auch diejenigen, die im verdeckten Ranking einer Disziplin besonders gut abschneiden. Es gibt sogar böse Stimmen die behaupten, dass Karrieren in den Universitätsgremien negativ mit der Karriere in der Wissenschaft korrelieren.

Vielleicht lässt sich das Engagement in den Gremien nicht nur als notwendige Pflichtübung verstehen, die jeder Wissenschaftler mal erfüllen muss, sondern auch als Kompensationsfläche für mangelnde Reputation auf der verdeckten Karriereleiter der Wissenschaft. Das versteckte Ranking innerhalb der Wissenschaft hätte dann nicht nur den Effekt, das akademische Potential am wissenschaftlichen Arbeiten zu halten, sondern könnte auch das Engagement in der akademischen Selbstverwaltung wenigstens teilweise erklären.

Der Reformeifer vieler Universitäten und Fachhochschulen besteht vorrangig darin, diese verdeckte Karrierestruktur druch vermeintliche objektivierende Bewertungsverfahren zu ersetzen. Aber es ist fraglich, ob sichdie Rangliste durch eine bürokratisch anmutende Sammelwut abbilden lässt. Weswegen sollte man aufwendige und kostspielige Verfahren einführen, wenn dochder akademische Klatsch allein dafür sorgt, dass das akademische Personal am Arbeiten gehalten wird.


[1] Siehe dazu Mathias Binswanger: Sinnlose Wettbewerbe. Warum wir immer mehr Unsinn produzieren. Freiburg im Breisgau, Wien 2012.

[2] Siehe zu Reputation einschlägig Niklas Luhmann: Selbststeuerung der Wissenschaft. In: ders. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung 1. Aufsätze zur Theorie sozialer Systeme. Opladen 1970, S. 232–252.