Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Die Kolumnen

Strategie – Zu den Grenzen der Zweckrationalität in Organisationen

Kaum ein Wort wird im Management so leichtfertig verwendet wie der Begriff der Strategie. Es ist die Rede von Strategien als „Aktionskurse für die Zukunft“, von einem „Muster, einem über die Zeit hinweg konsistenten Verhalten“, von einer „einzigartigen, neuen Position, die ein Unternehmen anstrebt“, oder von einem „Bündel von Richtlinien, wie mit einer Situation umzugehen“ ist. Strategie wird bestimmt als „eine Regelmäßigkeit in einem Strom von Entscheidungen“, als eine „geplante Evolution“ eines Unternehmens oder als „Plan, mit dem die zentralen Ziele, Richtlinien und Handlungen in ein kohärenten Ganzes integriert werden“.[1] 

Weil in der Begrifflichkeit eine Zukunftssuggestion steckt, wird das Wort Stra­tegie von Organisationspraktikern häufig verwendet, wenn etwas als besonders erfolgskritisch dargestellt werden soll. „Strategisches Einkaufsmanagement“ kommt gewichtiger daher als „einfaches Einkaufsmanagement“, „strategisches Personalmanagement“ gibt der Einstellung und Entlassung von Personen in Organisationen gleich eine besondere, weil auf die Zukunft ausgerichtete Bedeutung und das Wort „Strategieberatung“ verspricht Beratern höhere Tagesätze, als wenn sie lediglich „Organisationsberatung“ anbieten würden. Das Wort „strategisch“ scheint sich fast beliebig jedem Begriff des Managements voranstellen zu lassen, um Wichtigkeit zu signalisieren, ohne dass klar wird, wie sich der Sinngehalt der Aussage verändert, wenn man das Adjektiv einfach weglassen würde.

Aus einer systemtheoretischen Perspektive bezeichnet Strategie den Suchprozess zum Finden geeigneter Mittel für einen vorher definierten Zweck. Strategieformulierung (oder Strategieentwicklung) wäre aus dieser Perspektive das Suchverfahren nach den geeigneten Mitteln.[2] Strategieumsetzung wäre der Prozess des Einsatzes der als geeignet identifizierten Mittel, um den vorher definierten Zweck zu erreichen. Strategieformierung wären dementsprechend die Mittel, die sich quasi im Schatten des offiziellen Prozesses der auf einen Zweck ausgerichteten Suche ausbilden.

Erst mit dieser präzisen Definition kann man die geführte Strategiedebatte an die für die Organisationsforschung so relevante Auseinandersetzung über das Verhältnis von Zwecken und Mitteln in Organisationen anschließen. Unter Zwecken – beziehungsweise unter Zielen – wird in der Organisationsforschung ein genau definierter Zustand verstanden, der erreicht werden soll. Unter Mitteln werden die möglichen Wege angesehen, mit denen dieser Zustand erreicht werden kann. Wenn Zwecke eine Suche nach Mitteln anleiten sollen – also in der Organisation Strukturierungswirkung entwickeln sollen –, dann müssen sie so genau spezifiziert werden, dass sich feststellen lässt, ob der Zweck erreicht wurde oder nicht. Dafür muss der Zweckinhalt (Was soll erreicht werden?), das Zweckausmaß (Wieviel soll erreicht werden?), der zeitliche Bezug (Wann soll etwas erreicht werden?), der personelle Bezug (Wer ist verantwortlich, dass der Zweck erreicht wird?) sowie der räumliche Bezug (Wo soll er erreicht werden?) spezifiziert werden.

Im klassischen Strategieverständnis steht am Beginn eines Strategieprozesses die Spezifikation der Mission – des langfristen Zieles – einer Organisation. Auf der Basis der Analyse der Umweltbedingungen der Organisation, der internen Kapazitäten und der vorhandenen Ressourcen sollen dann die verschiedenen Mittel zur Erreichung des übergeordneten Zieles bestimmt werden. Die verschiedenen Alternativen werden anschließend in Bezug auf Möglichkeiten und Risiken ausführlich analysiert, um letztlich die Strategie auszuwählen, die die Erreichung des übergeordneten langfristigen Zieles gewährleistet. Die auserlesene Strategie wird dann operationalisiert. Es werden quantitative Vorgaben formuliert, Meilensteine definiert und Aktionspläne aufgestellt, deren Erreichung durch das Management regelmäßig „gemonitort“ wird.

Dieses klassische Strategieverständnis, das von der sogenannten Design School beziehungsweise Planning School vertreten wird, besitzt ein Verständnis von Organisationen, das in der Organisationswissenschaft als Zweckfetischismus bezeichnet wird. Die ganze Organisation wird von einem Oberzweck aus durchdekliniert. An der Spitze wird ein Oberzweck gesetzt, der erfüllt werden soll. Im Anschluss werden dann die Mittel definiert, mit denen das ausgegebene Ziel erreicht werden soll. Die nunmehr festgelegten Mittel werden dann als Unterzwecke festgelegt, für deren Erreichung dann wiederum geeignete Mittel gesucht werden. So entsteht eine pyramidenförmig angeordnete Kette von Ober- und Unterzwecken, mit der jede Handlung in der Organisation auf ihre Nützlichkeit hin untersucht werden kann. Kurz – es geht um den Aufbau einer „strategy-focused organization“.[3]

Die organisatorische Vorstellung hinter diesem Zweck-Mittel-Denken ist alt. Schon Fritz Nordsieck, einer der Begründer der deutschen Betriebswirtschaftslehre, vertrat die Auffassung, dass die von einer Organisation zu erfüllende Aufgabe der „Ausgangspunkt“ für die Bestimmung der Struktur dieser Organisation sein sollte. Die Aufgabe sollte, so Nordsieck, in einer Organisationsuntersuchung systematisch in Teilaufgaben zerlegt und diese dann spezifischen Organisationseinheiten oder, noch besser, spezifischen Stellen in der Organisation zugeordnet werden. Durch das Ineinandergreifen bei der Erfüllung dieser Teilaufgaben sollte dann die Gesamtaufgabe erfüllt werden.[4]

Dabei wird in diesem Modell verlangt, dass der Strategieprozess keine widersprüchlichen Zwecke oder Unterzwecke beinhaltet. Wenn sich Zwecke oder Unterzwecke widersprächen, dann würde durch die Erfüllung der Teilaufgaben nicht die Gesamtaufgabe erfüllt werden können. Die Gegensätzlichkeiten würden bereits bei der generellen Entwicklung, vor allem aber bei der Erarbeitung einer kohärenten Strategie zu Irritationen und Schwierigkeiten führen.

Bei dieser zweckrationalen Vorgehensweise muss strikt zwischen der Entwicklung und der Implementierung von Strategien unterschieden werden. Es müsse – so die Vorstellung – erst eine Strategie sauber ausformuliert sein, bevor man daran denken könne, diese auch in die Praxis umzusetzen. Die Vorstellung ähnelt der eines kühl kalkulierenden Strategen, der zusammen mit seinem Generalstab eine Taktik ersinnt und diese dann als Befehl an die Kämpfer an der Front weiterleitet. Die Ausführung dieser Befehle würde dann über die militärische Disziplin sichergestellt und sei deswegen vergleichsweise unproblematisch.[5]

Ihren realempirischen Ausdruck findet diese Vorgehensweise in häufig mehrere hundert Seiten langen strategischen Masterplänen mit präzisen Zielvorgaben, Zeitplänen und Budgetzuweisungen. Der Masterplan beinhaltet dabei bis ins Detail beschriebene Subziele, die alle „smart“ – also spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert – sein sollen. In den Zeitplänen wird manchmal für hunderte von diesen Subzielen tage-, nicht selten auch stundengenau festgelegt, wann diese Vorstellungen jeweils erreicht sein sollten. Und für die Erreichung jeder dieser Subziele wird dann auf den Dollar, Euro oder Renminbi genau ein Budget festgelegt. Die strategischen Pläne müssen dann nur noch den relevanten Mitarbeitern zugänglich gemacht und deren Einhaltung dann durch das Management überprüft werden.

An der Klage über das „Implementation Gap“ – die „Umsetzungslücke“ – wird deutlich, dass das klassische Strategiemanagement an seine Grenzen stößt. Die Umsetzungslücke nach einem Strategieprozesses liegt – und das wird häufig übersehen – nicht am mangelnden Engagement des Top-Managements, der mangelnden Professionalität des mittleren Managements im Umsetzungsmanagement oder mangelhaften Beratern, sondern ist das unvermeidliche Ergebnis eines zweckrational verengten Blicks im Strategieprozess.

Es herrscht in der Organisationsforschung inzwischen weitgehende Einigkeit darüber, dass die Vorstellung von Organisationen als eine harmonische Ableitung von Unterzwecken aus einem geteilten Oberzweck eine reine Fantasie des Top-Managements ist. Organisationen sind vielmehr gekennzeichnet durch konkurrierende Zwecke, regelmäßige Zweck-Mittel-Verdrehungen, Zwecke als reine Schaufensterdekoration, willkürliche und unbeobachtete Zweckwechsel oder die Verselbstständigung von Unterzwecken.[6] Bei der Entwicklung von Strategien darf dies nicht als Pathologie einer Organisation verstanden werden, sondern die Vorgehensweise bei der Kreation von Strategien muss vielmehr an diese Merkmale angepasst werden.

Aus dieser Perspektive ist erklärlich, weswegen in den letzten Jahrzehnten Vorschläge für eine grundlegend andere Vorgehensweise in Strategieprozessen ausgebildet worden sind. Ansätze wie der „logische Inkrementalismus“, die „lernende Strategieentwicklung“, das „Graswurzelmodell der Strategieentwicklung“, die „diskursive Strategiegestaltung“ oder „Effectuation“ unterscheiden sich im Detail, basieren in ihrem Kern aber alle auf einer Loslösung von dem zweckrationalen Organisationsverständnis der klassischen Strategielehre. Sie sind deswegen auch letztlich nur vor dem Hintergrund der Zweckrationalitätskritik in der Organisationstheorie zu verstehen und einzuordnen.


[1] Siehe hierzu ders.: Strategien entwickeln. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. Wiesbaden 2016.

[2] Siehe früh schon Georg Schreyögg: Unternehmensstrategie. Grundfrage einer Theorie strategischer Unternehmensführung. Berlin, New York 1984, S. 246.

[3] So zum Beispiel Robert S. Kaplan, David P. Norton: The Strategy-Focused Organization. How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston 2001, 2ff.

[4] Fritz Nordsieck: Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation. Stuttgart 1932, S. 10.

[5] Siehe zu diesem Bild Richard Whittington: What is Strategy And Does It Matter. London, New York 1993, S. 17.

[6] Siehe dazu früh schon N. Luhmann: Zweckbegriff und Systemrationalität (wie Anm. 180).

Personalentwicklung – Über die schwierige Koordination von Selbst- und Fremderwartungen

In der Managementliteratur wird in der Regel davon ausgegangen, dass Veränderungen in Organisationen nur durch eine geschickte Kombination von Personal- und Organisationsentwicklung möglich sind. Das Motto: Ein modernes Management braucht beides – sowohl gezielte Eingriffe in das Regelwerk der Organisation, den hierarchischen Aufbau sowie die Karrierestrukturen als auch die Weiterentwicklung des vorhandenen Personals.

Solche „Sammler-Positionen“ haben immer die Spontanplausibilität auf ihrer Seite: „Wir machen alles, was zu einer modernen Personalarbeit gehört“ klingt erstmal gut, weil diese Aussage suggeriert, dass alles gleichzeitig optimiert werden kann. Arbeit am Menschen und Arbeit an den Organisationsstrukturen; Experten- und Prozessberatung; Friede und Freiheit – oder wie es in den 1970er Jahren ironisierend hieß: Friede, Freude und Eierkuchen. Diese Positionen klingen gut, weil sie suggerieren, dass alles gleichzeitig optimiert werden kann: Wir optimieren den Menschen und die Organisationsstruktur. Wir sind Experten in einer Sachfrage und gestalten gleichzeitig die Prozesse. Wir bekommen Frieden, Freiheit, Freude und Eierkuchen.

In der Abstraktion kann man sich mit dieser Sowohl-als-auch-Position immer im Recht wähnen: Sie machen sich als Statement in Gottesdiensten, auf Wahlplakaten oder in den Leitbildern von Unternehmen und Verwaltungen ganz hervorragend. Wer mag sich auch dem Anspruch an Ganzheitlichkeit entziehen? Aber wenn es konkret wird, ist es häufig eine Entscheidung zwischen dem einen und dem anderen. Und in dieser Situation hilft einem dann die Flucht in die Wertformulierungen wenig weiter.

Natürlich muss man sich gerade aus einer soziologischen Perspektive für solche abstrakten Wertformulierungen interessieren – schließlich haben diese doch wichtige Beruhigungsfunktionen in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, sozialen Einrichtungen oder Parteien. Aber dies ist lediglich der eine Beobachtungsfokus. Gerade in Bezug auf Organisationen traut sich die Organisationsforschung auch Aussagen zu, die eine Auskunft darüber geben, was einflussreich und was weniger einflussreich ist – und sie hält die Personalentwicklung für einen schwachen Hebel, um die Strukturen von Organisationen zu verändern.

Im Alltag von Organisationspraktikern wird in der Regel so getan, als ob die Programme, die Technologien und die Dienstwege die Hardware der Organisation darstellen. Gleichzeitig wird alles, was „den Menschen“ betrifft, als Software begriffen. Für diese weichen Aspekte, die so genannten Softfaktoren, seien dann die Personalspezialisten aus der Psychologie, Pädagogik oder humanorientierten Betriebswirtschaftslehre zuständig.

Organisationswissenschaftlich informiert würde man das Argument umdrehen: Die Strukturen der Organisationen sind – um die Sprache der Informations- und Kommunikationstechnologie zu verwenden – die Software. Sie sind bei und trotz allen Verhärtungen durch einfache Entscheidungen „umzuprogrammieren“. Die Personen sind dagegen Hardware, weil sie sich diesen einfachen Programmierprozessen entziehen. Organisationsprogramme oder Kommunikationswege lassen sich par ordre du mufti umstellen – erwachsene Personen lassen sich dagegen nur sehr ungern verändern.

Das Problem ist unter Trainern und Beratern wohl bekannt. Die Mitarbeiterin kommt hoch motiviert von einem Wochenendseminar zurück und will einiges anders machen. Dann stößt sie aber auf Vorgesetzte, Kollegen und Untergebene, die mit ihren alten Fremderwartungen an sie herantreten, und innerhalb von wenigen Tagen ist der Effekt des Seminars verpufft. Die Mitarbeiterin hat aber das Problem, dass sie sich selbst nach dem Seminar vielleicht als eine andere Person sieht, ihre Umgebung aber, einschließlich ihres Lebenspartners oder ihrer Lebenspartnerin, dessen ungeachtet von ihr Kontinuität im Rahmen ihrer üblichen Verhaltensweisen einfordert.

Die Veränderung wird, um es systemtheoretisch auszudrücken, durch das „zirkuläre Zusammenspiel von Selbst- und Fremderwartung“ blockiert. „Selbst wenn der einzelne bereit wäre, sich zu ändern“, so die Begründung Niklas Luhmanns, „sieht er sich durch die sozialen Erwartungen festgelegt, mit denen er sich tagtäglich konfrontiert findet; und ebenso treffen veränderte Anforderungen immer noch auf dieselbe Person, die für viele soziale Kontakte ihre Identität wahren muss. Personales und soziales Gedächtnis verfilzen so stark, dass eine planmäßige Änderung kaum jene Asymmetrie herausfinden kann, die sie bräuchte, um ihren Hebel anzusetzen“. [1]

Die schnelle Lösung, die von der Praxis angeboten wird, ist eine gleichzeitige Veränderung von Selbst- und Fremderwartung: Die Managerin soll ihr Selbstbild ändern und gleichzeitig sollen auch die Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen ihr Bild von ihr so anpassen, dass zukünftig eine andere Verhaltensweise unterstützt werden kann. Das Problem – und darauf will Luhmann aufmerksam machen – ist, dass ein solches Vorhaben eine unrealistische Steuerungsfantasie von Trainern oder Beratern ist. Veränderungen der Selbst- und Fremderwartungen so takten zu wollen, dass am Ende ein anderes Verhalten herauskommt, bedeutet die Komplexität von sozialen Erwartungshaltungen völlig zu unterschätzen.


[1] N. Luhmann: Organisation und Entscheidung (wie Anm. 147), S. 280. Die hier dargestellte Kritik der Personalentwicklung basiert auf den grundlegenden Überlegungen Niklas Luhmanns.

Honorar – Zur problematischen Signalwirkung erfolgsabhängiger Bezahlung

Der Schneider bekommt sein Geld nur, wenn das Kleid sitzt. Die Mechanikerin wird nur dann honoriert, wenn das Auto nach der Reparatur besser funktioniert als vorher. Warum sollen Organisationsberater eine Ausnahme darstellen und auch dann bezahlt werden, wenn ihre Konzepte bei der Organisation nicht zum erhofften Erfolg geführt haben?

Die zurzeit modische Forderung nach einer erfolgsabhängigen finanziellen Entlohnung von Beratern passt ins Klima: Beratungsfirmen geraten unter Druck, wenn sie, wie in Realität geschehen, Expertenpapiere für die Reformierung der Berliner Universitäten schreiben, die auf den Studentenerfahrungen ihrer jüngsten Konsultanten basieren. Gestandene Strategieberater müssen sich zunehmend dafür rechtfertigen, dass die frisch von der Uni rekrutierten Kollegen in Unternehmen häufig teure, aber zumeist wirkungslose „Jugend forscht“-Projekte durchführen. Der Vorwurf der Scharlatanerie erklingt lauter denn je.

Über erfolgsabhängige Bezahlungen signalisieren Berater ihren Kunden, dass sie nicht nur luftige Strategiepapiere erzeugen, sondern sich zusätzlich ihre Hände bei der Implementierung schmutzig machen. Welches bessere Argument lässt sich auch hervorbringen, als das Versprechen „Bei Unzufriedenheit Geld zurück“? Was den Shopper im Supermarkt überzeugt, muss doch auch bei den Auftraggebern in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung Wirkung entfalten. Aber macht die erfolgsabhängige Bezahlung wirklich Sinn?

Gerade komplexe Tätigkeitsfelder zeichnen sich dadurch aus, dass die Leistungserbringer nicht nach Erfolg, sondern nach aufgewandter Zeit bezahlt werden: Der Rechtsanwalt erhält seine Gebühr, auch wenn er den Prozess verliert. Die Ärztin bekommt ihre Entlohnung auch dann, wenn ihr der Patient unter den Fingern wegstirbt. Die Pastorin bekommt ein Gehalt – unabhängig davon, wie viele Schäflein sie Gott oder auch nur der Kirche zuführt.

Für die Professionssoziologie ist die Ablehnung erfolgsabhängiger Bezahlung wenig überraschend. Berufsfelder, die für ihren Erfolg auf die Mitwirkung des Klienten angewiesen sind, lassen sich nicht so standardisieren, dass man eine einfache, quasi technisierbare Ursachen-Wirkungs-Verbindung herstellen kann. Eine Rechtsanwältin, ein Arzt, eine Pastorin oder auch eine Beraterin kann nichts machen, wenn die Klienten es nicht so wollen, wie sie selbst es will. Was würde passieren, wenn man mit der erfolgsabhängigen Bezahlung von Beratern ernst machen würde und es nicht nur eine kurzes, dankbar von den Medien aufgegriffenes Phänomen bleibt?

 Wahrscheinlich würde sich die Qualität der Projekte nicht groß verbessern oder verschlechtern. Aber in der Außendarstellung würden wir eine Vielzahl von neuen Erfolgsgeschichten hören. Genauso wie jeder gute Manager weiß, wie er kurzfristig schwarze Zahlen errechnen kann, weiß auch ein Berater, wie er nachweisen kann, dass sein Projekt ein großer Erfolg gewesen ist. Die „Schaufensterdekoration“ von Beratern, die jetzt schon ein hohes Niveau erreicht hat, würde durch die erfolgsabhängige Bezahlung noch ausgefeilter werden.

Mit dem Wunsch nach erfolgsabhängigem Honorar konfrontierte Beratungsunternehmen stehen vor der Wahl: Sie können, wie in der EDV-Beratung immer üblicher, die Prozesse vom Kunden übernehmen und in eigener Verantwortung betreuen – bloß wären sie dann keine Berater mehr, sondern Unternehmer. Alternativ bleiben sie ihrer Rolle als Konsultantinnen und Konsultanten treu und haben Beziehungen zu ihren Klienten, in denen diese weiterhin die Verantwortlichen für die Prozesse bleiben. Dann kann die erfolgsabhängige Bezahlung aber nur ein kleines zusätzliches Trinkgeld sein, dessen Höhe weder die Kunden, noch die Berater besonders interessieren sollte.

Führungskräftebeschimpfung – Über die Infantilisierung von Mitarbeitern

Die Klage über unfähige Manager ist in den Massenmedien en vogue. „Mein Chef ist ein Arschloch, Ihrer auch? Von Machtmenschen, Feiglingen und Wichtigtuern“, „Der Feind in meinem Büro“, „Der Arschloch-Faktor. Vom geschickten Umgang mit Aufschneidern, Intriganten und Despoten im Unternehmen“, „Ich arbeite in einem Irrenhaus. Vom ganz normalen Büroalltag“, „Das Chefhasser-Buch. Ein Insider rechnet ab“ oder „Miese Chefs. Die Tricks der Tyrannen am Arbeitsplatz“ – in den letzten Jahren ist eine ganz neue Gattung von Managementbüchern entstanden: die Führungskräftebeschimpfungsliteratur. 

In deutschen – wahlweise auch in österreichischen, schweizerischen, englischen, französischen oder US-amerikanischen ‒ Betrieben herrschten „haarsträubende Zustände“. Ob mittelständisches Unternehmen oder großer Konzern – Betriebe mutierten „zunehmend zu geschlossenen Anstalten“. „Tyrannische Chefs“ pflegten „ihre Marotten“. „Statt über Sachfragen zu diskutieren“, würden in endlosen Meetings „Machtkämpfe ausgefochten“. „Der Albtraum eines Angestellten hat“ – so die Message ‒ „vier Buchstaben: CHEF“. „Chefs“ – so das Urteil ‒ „sind arrogant; sie lügen und tricksen, sie spionieren und mobben“.

Die Autoren dieser Bücher versprechen „schonungslose Berichte aus dem Katastrophengebiet Büro“. Es werde – so die Ankündigung – gezeigt, dass „Arschlöcher“ nicht nur eine unerträgliche Zumutung für ihre Mitmenschen sind, sondern auch dem Unternehmen „massiv schaden“. Geboten werden „große Chef-Einstufungstests“ und „einzigartige Leitfäden“, mit denen die „Wichtigtuer, Intriganten und Tyrannen“ im Berufsleben identifiziert werden können. Außerdem werden erfolgserprobte „Überlebensstrategien“ dafür geboten, wie man den „Bürowahnsinn überleben und irren Arbeitgebern durch ein Frühwarnsystem aus dem Weg gehen“ kann.

Zeitungen und Zeitschriften greifen diese dramatischen Schilderungen aus den betrieblichen Kampfzonen dankbar auf, müssen sie doch regelmäßig das journalistische Umfeld ihres Stellenanzeigenteils füllen – und was eignet sich dafür besser als Klagen von echten oder erfundenen Leser über Führungskräfte, die sich als „Hochstapler“, „‚Vitamin-B‘-Kandidaten“ oder „Chefpapageien“ entpuppen. Karriere-Coaches können dann Tipps geben, wie man mit diesen Versagern in den Führungsetagen am besten umgeht.

Die Message der neuen Managementliteratur ist simpel – Schuld an den Zuständen in Unternehmen, Verwaltungen oder Krankenhäusern sind die inkompetenten Egomanen in den Führungsetagen, die die Mitarbeiter daran hindern, ihren Job zu machen. In unzähligen Einzelbeispielen wird von Führungskräften berichtet, die Mitarbeiter mit guten Ideen ausbremsen und bei zu viel Engagement „in die Besenkammer“ strafversetzen. Es werden Geschichten kolportiert, in denen Führungskräfte neue Stellen lediglich an Verwandte, Bekannte und Trabanten vergeben haben, für Fehler in der Abteilung dann jedoch die übrigen Mitarbeiter verantwortlich machen. Der Tenor ist: Je höher Mitarbeiter in der Hierarchie steigen, desto unfähiger, inkompetenter und korrupter sind sie.

Mit dieser Message parasitieren die Bücher an einer Tendenz, die sich in allen Organisationen finden lässt: die Personalisierung von allem, was in einer Organisation stattfindet. Man neigt im Büroalltag dazu, Schwierigkeiten, Spannungen und Enttäuschungen in Unternehmen oder Verwaltungen auf die beteiligten Personen zurückzuführen. Nicht die Verhältnisse sind schuld, sondern irgendeine Person, die eitel, selbstsüchtig, egomanisch, überambitioniert, faul oder eitel ist.

Dabei lassen sich Gegensätze in Organisationen nicht vermeiden. Aufgrund der Arbeitsteilung bilden sich sowohl zwischen Abteilungen als auch zwischen Hierarchiestufen Konfliktlinien aus. Die Aufgaben von Abteilungen wie Einkauf, Vertrieb, Produktion und Qualitätssicherung in einem Unternehmen sind so unterschiedlich, dass sie sich nicht ohne Weiteres zu einem harmonischen Ganzen zusammenführen lassen. Der Job der Führungsebene einer Verwaltung ist so derartig anders als die Aufgaben der in direktem Kundenkontakt stehenden operativen Ebene, dass sich automatisch Konflikte über die konkrete Vorgehensweise ergeben. Aber statt diese Auseinandersetzungen systematisch auf unterschiedliche Positionen in der jeweiligen Organisation zurückzuführen, wird der Konflikt personalisiert. Es sind dann eben die „Blindschleichen in der Führung“, die für die Umsetzung von Unternehmensvorgaben verantwortlich gemacht werden, oder die „Feinde aus der anderen Abteilung“, die sich auf Kosten ihrer Kollegen profilieren. In der Literatur wird eine solche Projektion grundlegender Probleme auf einzelne Personen oder Personengruppen als Sündenbock-Phänomen bezeichnet.

Aber nur weil in der Führungskräftebeschimpfungsliteratur ein unvollständiges Bild von Organisationen gezeichnet wird, muss sie nicht unbedingt nutzlos sein. In Organisationen bauen sich aufgrund der Arbeitsteilung automatisch Spannungen auf und nicht alle diese Spannungen lassen sich durch ein klärendes Gespräch oder einen freundlichen Witz entschärfen. Die teilweise durch Kraftausdrücke verstärkte Klage der Mitarbeiter über Chefs – oder auch umgekehrt der Chefs über Mitarbeiter ‒ hat eine wichtige Ventilfunktion. Was man seinem Chef nicht sagen sollte, wird man dann auf andere Art und Weise los.

Die Führungskräftebeschimpfungsliteratur ist letztlich die passive Variante dieser psychohygienisch notwendigen personalisierten Klage über die Zustände in der Organisation. Man liest von Führungskräften als „Irrenhaus-Direktoren“, von Mitarbeitern als „Insassen“ geschlossener Anstalten sowie von „Irrenhaus-Ordnungen“ und fühlt sich an seinen eigenen Betrieb erinnert. Man liest Tests, mit denen man identifizieren kann, ob der eigene Vorgesetzte ein „Blender“, „Feigling“, „Inkompetenter“, „Neurotiker“, „Gutmensch“, „Machtmensch“ oder „Wichtigtuer“ ist, kann sich dann aber sicher sein, dass er auf alle Fälle ein „Arschloch“ ist.

Sicherlich – die Buchlektüre über das Allerweltphänomen „miese Chefs“ kann einen beruhigen, dass man mit seiner Auffassung über die Vorgesetzte nicht allein ist. Aber die kleine Lästerei in der Kaffeeecke, das Gespräch mit Kollegen abends in der Kneipe oder auch nur ein kurzes Telefonat mit Freunden erfüllen eine ähnliche Funktion; sie haben sogar den Vorteil, dass man sich viel aktiver und spezifischer über seinen Vorgesetzten – um es mit dem Vokabular der Beststellerautoren zu sagen – „auskotzen“ kann.

Bilanzfälschung – Zur doppelten Wirklichkeit risikokapitalfinanzierter Unternehmen

Bilanzskandale beschädigen das Vertrauen in das Management von Unternehmen. Auch nur vage Andeutungen einer „Enronitis“ – die nach dem spektakulär gescheiterten US-Energiekonzern benannte Tendenz von Unternehmen, ihre Zahlen besser dazustellen, als sie wirklich sind – versetzen Börsenaufsicht, Wirtschaftsprüfer und Unternehmensmanagement in wilde Hektik.[1] Manager, die ihr Zahlenwerk zu sehr manipuliert haben, werden medienwirksam in Handschellen dem Untersuchungsrichter vorgeführt. Wirtschaftsprüfer geloben, Abbitte für ihre fehlende Aufmerksamkeit in der Vergangenheit zu leisten, und verschärfen ihre Qualitätssicherung. Die Börsenaufsicht erfindet eine Reihe neuer Regeln, um den verängstigten Kapitalanlegern zu signalisieren, dass man alles tut, um das Problem einer allzu fantasievollen Bilanzführung und -prüfung in den Griff zu bekommen.

Dabei wird so getan, als wäre die Bilanzführung ein Problem der Überwachung und Bestrafung von Managern, Controllern und Wirtschaftsprüfern. Wenn man nur genügend sündige Manager an den Pranger stellt, viele neue Regeln für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften schafft und die Börsenaufsicht mit neuen Stellen ausstattet, würde man, so die Logik, das Vertrauen der Anleger schon wiedergewinnen. Die mehr oder minder symbolischen Aktionen zur Gewinnung des Anlegervertrauens verkennen jedoch, dass die kollektive Empörung über die kreative Buchführung von Unternehmen die fast zwangsläufige Nebenfolge eines zusammenbrechenden Kapitalmarktes ist und sich dieses Thema häufig von allein erledigt, sobald der Aktienkurs wieder nach oben steigt.

Die fantasievollen Formen der Bilanzkosmetik lassen sich darauf zurückführen, dass das Geschäftsmodell von risikokapitalfinanzierten Unternehmen auf einem permanenten Nachfluss von Geld aus dem Kapitalmarkt aufgebaut ist. Unternehmen, die auf die Finanzierung durch Business Angels, Risikokapitalgesellschaften oder durch die Börse angewiesen sind, müssen mit aller Gewalt verhindern, dass sie Signale aussenden, die den Kapitalmarkt beunruhigen könnten. Das Ausbleiben von Überweisungen durch die Risikokapitalgeber, die Verminderung der Möglichkeit, über einen Börsengang neues Geld einzusammeln, oder das Verfallen der Unternehmensakquise- und Refinanzierungswährung „Aktie“ könnte das schnelle Ende eines kapitalmarktorientierten Unternehmens bedeuten.

Wenn eine neue „heiße Technik“ identifiziert ist und Anleger Interesse an dieser Technik entwickeln, wird von Unternehmen erwartet, dass sie schnell wachsen – auch auf Kosten kurzfristiger Profitabilität. Der Glaube ist, dass sich nur derjenige, der schnell Marktanteile erobert, auch durchsetzen wird. Die Unternehmen geraten dadurch in eine Wachstumsfalle. Sie sind gezwungen, international weiter zu expandieren und ihr Produktspektrum auszudehnen, weil sie sonst ihre hohe Marktkapitalisierung nicht rechtfertigen können. Da ihr Überleben im Gegensatz zu primär an Produktmärkten orientierten Unternehmen davon abhängt, dass sie eine regelmäßige Nachfinanzierung über den Kapitalmarkt bekommen, ist die Aufrechterhaltung der Wachstumslogik von zentraler Bedeutung.

Die Wachstumsfalle für risikokapitalfinanzierte Unternehmen hat zur Folge, dass diese besonders in Boomphasen dem Kapitalmarkt, den Medien und der Politik permanent Meldungen über zunehmende Nutzerzahlen, Mitarbeiterwachstum, Umsatzsteigerungen und Ergebnisverbesserungen liefern müssen, um ihre Legitimität aufrechtzuerhalten. Dies führt dazu, dass Unternehmensstrategien nach dem Anreiz gestrickt werden, genau die Kriterien, die ihre „Performance“ beweisen, zu erfüllen. Es besteht die Verlockung, „Schaufensterdekorationen“ zu kreieren, um die nächsten Finanzierungsrunden zu erreichen.

In einer Phase, in der immer mehr Anleger nach Aktien dieser schnell expandierenden Unternehmen verlangen, herrscht wenig Sensibilität für diese Schaufensterdekorationen vor. Selbst wenn man eine besonders tolerante Auslegung der eigenen Zahlen bekannt gibt, verlieren sich diese Neuigkeiten in einer Vielzahl von Erfolgsnachrichten anderer Unternehmen. Aber jeder Boom am Risikokapitalmarkt läuft sich tot – das war bei den Minicomputern in den 1970er Jahren der Fall, bei den PC-Firmen in den 1980er Jahren und bei den Internet- und Telekommunikationsunternehmern in den 1990ern.

Einschneidende Verluste an den Börsen für Wachstumsunternehmen aber auch an denen für Standardwerte sind häufig die letzten Ausläufer eines zu Ende gehenden, durch Risikokapital getriebenen Zyklus’. In der Phase des Niedergangs kommt es nicht mehr primär auf die Meldung steigender Nutzer- oder Umsatzzahlen an, sondern auf die Beruhigung des Kapitalmarktes durch die Erklärung, dass das Unternehmen im operativen Geschäft profitabel ist. Und dieser Blick auf den Profit führt dazu, dass genauer darauf geachtet wird, wie die Zahlen eines Unternehmens eigentlich zustande kommen.

Der Kapitalmarkt, der während der Boomphase fast jede Trickserei verzeiht, reagiert plötzlich sensibel, wenn auch nur der Anschein umstrittener Buchungsmethoden bekannt wird oder ein Unternehmen gar seine eigenen Zahlen korrigieren muss. Medien, die sich vorher nur für die Erfolgsnachrichten von Wachstumsunternehmen interessiert haben, entdecken plötzlich, dass kreative Bilanzführung ein Thema ist.

Je nachdem, wie stark ein Unternehmen sich vom Kapitalmarkt abhängig gemacht hat, wirken sich die Spätfolgen einer fantasiereichen Buchführung unterschiedlich stark aus. Sicherlich: Die durch offensichtlich werdende kreative Bilanzführung entstehenden Kursverluste sind auch für primär auf den Verkauf von Produkten ausgerichtete Unternehmen nicht angenehm. Sie stellen aber in der Regel nicht die Überlebensfähigkeit des Unternehmens in Frage. Solange das Unternehmen durch den Verkauf der Produkte und Dienstleistungen mehr einnimmt als es ausgibt, ist seine Liquidität nicht unmittelbar bedroht. Bei primär am Kapitalmarkt orientierten Unternehmen wirkt sich die Erosion des Vertrauens der Kapitalanleger jedoch häufig verheerend aus. Zu diesen kapitalmarktorientierten Firmen gehören nicht nur die kleinen, aber schnell wachsenden Firmen, die über Risikokapital neue Märkte erobern wollen, sondern auch „gestandene Unternehmen“, die den Boom an den Börsen dafür genutzt haben, eine über den Kapitalmarkt finanzierte Expansionsstrategie einzuschlagen. Durch das Ausbleiben von Nachschüssen aus dem Kapitalmarkt wird der Spielraum zur Liquiditätssicherung geringer und mühsam aufgebaute Finanzierungsgerüste stürzen zusammen.

Ehemalige, durch Risikokapital finanzierte Modell-Unternehmen sind nicht deswegen den Bach hinuntergegangen, weil nach dem Aufdecken der Bilanzierungstricksereien zutiefst marode Unternehmen zum Vorschein gekommen wären. Sie sind vielmehr deswegen gescheitert, weil das Vertrauen am Kapitalmarkt durch die offensichtlich gewordene kreative Buchführung verloren gegangen war und damit das am Kapitalmarkt orientierte Geschäftsmodell nicht mehr aufgehen konnte. Oder noch provokanter ausgedrückt: Die tricksenden Unternehmen gingen nicht deswegen pleite, weil hinter der Fassade Chaos herrschte, sondern weil das Management die Bilanztricksereien nicht gut genug organisiert hatte. Das Management der doppelten Wirklichkeit, der Betriebsrealität einerseits und der Außendarstellung andererseits, war einfach nicht professionell genug.[2]


[1] Zur Bilanzforschung bei Enron Malcolm S. Salter: Innovation Corrupted. The Origins and Legacy of Enron’s Collapse. Cambridge, Mass. 2008.

[2] Eine ausführliche Analyse der Funktion von Bilanzfälschungen findet sich in Stefan Kühl: Exit. Wie Risikokapital die Regeln der Wirtschaft verändert. Frankfurt a.M., New York 2003.

Projektgruppe – Wenn die Variationsspezialisten die Routinespezialisten vergessen

Die Einrichtung von Projektgruppen wird mit verschiedenen Gründen als State of the Art des Projektmanagements bezeichnet: Die Steuerung und Koordination einer vollzeitig tätigen Gruppe ist einfacher. Das Projekt kann durch die voll verantwortliche Gruppe schneller abgewickelt werden und damit stehen der Organisation die Projektergebnisse schneller zur Verfügung. Durch die Kreativität der festen Gruppen lassen sich bessere Lösungen erwarten. Die Akzeptanz der Fachabteilungen kann dadurch gewährleistet werden, dass eigene Mitarbeiter in das Projekt entsendet werden. Externe Spezialisten können in die Projektgruppe eingebunden werden. Wo liegen die Probleme bei der Allzweckwaffe Projektgruppe?

Unternehmen, Verwaltungen und Krankenhäuser tendieren dazu, Spezialbereiche für „Variation“ auszubilden, deren Ideen, Anregungen und Konzepte dann von den „Routinespezialisten“ in der Praxis umgesetzt werden müssen. Abteilungen für Szenario-Management, für Organisationsentwicklung oder Forschung und Entwicklung sind dafür zuständig, Wissen zu produzieren; im operativen Bereich werden die Wissensbestände angewendet. Organisationsexperten in den Stäben konzentrieren sich auf die Entwicklung neuer Organisationsstrukturen und die in die Linie integrierten Abteilungen setzen diese Organisationsstrukturen dann um.

Die Einrichtung von Projektgruppen ist ein typisches Beispiel für die Ausdifferenzierung von „Variationsspezialis­ten“, deren Ergebnisse dann von den „Routinespezialisten“ umgesetzt werden müssen. Wenn aber die Veränderungsaufforderungen an Spezialeinheiten abge­geben werden, dann darf man sich nicht wundern, wenn sich alle anderen Abteilungen auf die Routineaufgaben zurückziehen und neue Entwicklungen als unwillkommene Störungen abweisen.

Im Alltag von Projekten lässt sich der Effekt an der Produktion von „Planungsruinen“ beobachten. Projektteams entwickeln IT-gestützte Wissensmanagement Programme, die von den „Usern“ nicht genutzt werden. Strategiegruppen erstellen neue Organigramme, welche die herrschenden Machtgeflechte nicht ausreichend berücksichtigt haben und deswegen nicht „lebendig“ werden. Entwicklungsabteilungen erstellen neue Produkte, von denen sich erst spät herausstellt, dass sie sich gar nicht fertigen lassen.

Die weitgehende Konsequenz: Schafft Projektgruppen ab. Alternativ zu den vorherrschenden, auf Projektgruppen setzenden Projektmanagementmodellen wird als Planungsinstanz nur noch ein Projektmanager eingesetzt, der direkt an die „Herren“ oder „Damen“ die Auftraggeber berichtet. Der Projektmanager hat in diesem Modell keine hierarchischen Weisungsbefugnisse gegenüber anderen Projektbeteiligten und zieht lediglich das obere und mittlere Management sowie die in Frage kommenden Fachleute zu kurzzeitigen Gesprächsrunden zusammen. Bei diesen Treffen wird nach Möglichkeit die Zusammensetzung der Teilnehmer variiert, sodass nie der gleiche Teilnehmerkreis zweimal zusammenkommt.

Auf dem ersten Blick liegt der Nutzen dieser Vorgehensweise darin, dass sich die Freistellung von Personal für ein Projekt erübrigt und das Alltagsgeschäft der meisten Projektbeteiligten durch die nur kurzen Besprechungszeiten kaum beeinträchtigt wird. Der Hauptnutzen liegt jedoch in einem anderen Aspekt. Der Verzicht auf Projektinstanzen sorgt dafür, dass sich das Projekt nicht zu stark von der Logik der „Routinespezialisten“ entfernt.

Wo liegen die Schwächen dieser Vorgehensweise? Die Durchsetzungskompetenzen des Projektmanagers sind schwach. Es gibt keine „Instanz“ in Form von Projektteams und Lenkungs­ausschüssen, auf die er sich beziehen kann. Die Konsequenz ist, dass die hierarchisch höherrangingen Sponsoren eines Projektes stark gefor­dert sind. Sie müssen für die Rückendeckung und die Ressourcen des Projektmanagers sorgen. Dies muss aber nicht unbedingt als Pathologie dieses Modells angesehen werden – im Gegenteil: Die Hierarchen können die Verantwortung nicht auf Projektteams abweisen, sondern stehen selbst im Zentrum des Geschehens.[1]


[1] Siehe ausführlich dazu Stefan Kühl: Projekte führen. Eine sehr kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. Wiesbaden 2015.

Vertrauen – Die Überschätzung eines Steuerungskonzeptes

Vertrauen ist in Mode: Je schärfer der Wind in der Wirtschaft weht, je stärker der Druck auf die Mitarbeiter in den Unternehmen und Verwaltungen wird, desto intensiver wird von Managern, Beratern und Sachbuchautoren Vertrauen als Essenz moderner Führung beschworen. Dabei geht es den Verkündern von Vertrauen als neue Zauberformel nicht darum, diese als eine neue Metamoral für Unternehmen zu proklamieren. Vielmehr wird versprochen, dass Vertrauen sich rechnet. Vertrauenskultur ist, so der Tenor, der Wettbewerbsvorteil für das 21. Jahrhundert.[1]

Angesichts dieser Vertrauens-Euphorie fragt man sich: Warum werden nicht alle Prozesse in der Gesellschaft (oder wenigstens in Unternehmen, Krankenhäusern, Verwaltungen, Universitäten oder Hochschulen) auf Vertrauen aufgebaut? Weswegen gibt es Hierarchien, in die Mitarbeiter eines Unternehmens oder einer Verwaltung mit ihrem ersten Arbeitstag hineinverpflichtet werden? Weswegen beschäftigen wir immer noch ganze Horden von Rechtsanwälten mit der Gestaltung von Verträgen, in dem jede Kleinigkeit „gerichtssicher“ ausformuliert wird, und hoffen nicht einzig darauf, dass unser Partner nicht schon die Vertrauensfrage stellt?

Dies hängt mit der zentralen Schwäche von Vertrauen zusammen – ihrer Fragilität. Vertrauen zwischen Personen baut sich langsam auf. Man kann mit einem freundlichen Blick, einer Geste, einem Entgegenkommen beginnen und wartet dann ab, wie der oder die andere reagiert.[2] Wenn es eine positive Reaktion gibt, kann sich langsam eine vertrauensvolle Beziehung aufbauen. Aber Vertrauen ist riskant. Häufig reicht ein kleines Anzeichen für einen Missbrauch des Vertrauens aus, damit eine mühsam aufgebaute Vertrauensbeziehung auseinanderbricht. Man kann ja nicht sicher sein, dass es bei dem einen Missbrauch bleibt.

Angesichts der Fragilität von Vertrauen zwischen Personen ist es ein evolutionärer Fortschritt, dass moderne Gesellschaften nicht mehr in der gleichen Form durch persönliche Beziehungen geprägt sind wie noch die Germanenstämme zu Caesars Zeiten oder die (fiktiven) amerikanischen Indianerstämmen zu Zeiten von Karl May. Vermutlich werden wir deswegen immer flexibler und mobiler werden, weil wir die Beziehungen zu unserer Umwelt nicht alleine auf die Stärke persönlicher Netzwerke aufbauen. Wir können von Oslo aus zum Krüger-Nationalpark nach Südafrika reisen und dort zwei Wochen Löwen beobachten, ohne alte persönliche Kontakte zu mobilisieren und ohne während des Aufenthalts mühsam Vertrauensbeziehungen zum Fremdenführer aufzubauen.

Aus dieser Perspektive wird deutlich, weswegen es ein Gewinn ist, dass die moderne Gesellschaft – und eben auch deren Organisationen – nicht auf persönlichem Vertrauen basiert. Es macht unser Leben einfacher, dass wir zum Verkäufer im Supermarkt nicht erst durch Komplimente oder Geschenke eine Vertrauensbeziehung aufbauen müssen, sondern davon ausgehen können, dass wir in der Regel für unseren einen Euro auch das gewünschte Kilo Bananen bekommen. Es erleichtert die Koordination im Unternehmen, dass der Chef nicht bei jeder Einzelfrage um das Vertrauen seiner Mitarbeiter werben muss, sondern aufgrund seiner hierarchischen Stellung erst einmal von einer pauschalen Folgebereitschaft ausgehen kann. Der Soziologe Niklas Luhmann beschreibt diesen Prozess, in dem man nicht konkreten Personen, sondern Geld oder Macht vertraut, als Systemvertrauen.[3] Mit dem romantischen Verständnis des Vertrauens zwischen Personen, wie es in der Managementliteratur gepflegt wird, hat dies wenig zu tun. Wie kommt es jetzt, dass Vertrauen wenigstens in der Managementliteratur so populär wird?

Das Propagieren von Vertrauen ist zunächst einmal Indiz dafür, dass andere Steuerungsmechanismen wie Hierarchie, Regeln und Märkte zunehmend problematisch werden. Wenn die Spitzen in Unternehmen und Verwaltungen so überlastet sind, dass Untergebene sich immer weniger auf Entscheidungen von oben verlassen können, wenn Regeln in Unternehmen so flexibel gehandhabt werden müssen, das deren Verletzungen zur Regel werden, wenn die Märkte so komplex werden, dass man nicht mehr alles in Verträgen festschreiben kann – dann giert man nach einem Steuerungsmechanismus, der diese Lücke füllen kann. Man erinnert sich an Vertrauen, das ja in Freundschaften und Liebesbeziehungen eine wichtige Rolle spielt, und versucht damit die „Lücken“ in den Unternehmen und Verwaltungen zu stopfen. Das mag sogar Erfolg versprechend sein, aber nur dann, wenn Vertrauen zwischen Personen nicht – wie zurzeit üblich – zum Maß aller Dinge hochstilisiert wird, sondern innerhalb seiner Grenzen verstanden wird.


[1] Die Ausarbeitungen basieren auf Überlegungen von mir aus Stefan Kühl: Die Grenzen des Vertrauens. In: Harvard Business Manager (2003), 4, S. 112–113. Für eine Anwendung auf Universitäten siehe ders.: Die Grenzen des Vertrauens. Wider eine neue Managementmode in Universitäten. In: Forschung & Lehre 14 (2007), 12, S. 718–720. Zum Verhältnis von Vertrauen zu Macht und Verständigung siehe auch S. Kühl: Laterales Führen (wie Anm. 182), 27ff.

[2] Siehe zum Aufbau von Vertrauen aus spieltheoretischer Perspektive die klassische Studie Robert Axelrod: The Evolution of Cooperation. New York 1984.

[3] Siehe dazu Niklas Luhmann: Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, 3., durchgesehene Aufl. Stuttgart 1989.

Selbstorganisation – Von den hierarchischen Grenzen eines verklärten Konzeptes

Systemtheoretiker sind überrascht, wenn Praktiker das Konzept der Selbstorganisation für sich entdecken – schließlich ist es die grundlegende Strukturierungsform einer jeden Organisation. Organisationen stehen verschiedene Mechanismen der selbstorganisierten Entscheidungsfindung zur Verfügung: Neben Abstimmungen, Konsensfindung und Ausmauscheln gehört in vielen Organisationen auch die Strukturierung über Hierarchie dazu.

„Aber Nein!“, rufen die Praktiker angesichts dieser systemtheoretischen Verwendung des Begriffs, „so verstehen wir Selbstorganisation nicht“. Es ginge bei Selbstorganisation darum, dass Teams, Bereiche oder Abteilungen ohne hierarchische Eingriffe von außerhalb und ohne Ausbildung einer eigenen Hierarchie zu Entscheidungen kommen. Selbstorganisation umfasst also, anders als bei den Systemtheoretikern, gerade nicht hierarchische Steuerung, sondern wird von Praktikern vielmehr als das Gegenteil verstanden.

Zugestanden – jede und jeder kann Worte so bestimmen, wie sie oder er es möchte. Aber das Wuchern des Begriffs der Selbstorganisation verdeckt, dass Selbstorganisation in den meisten Fällen im Rahmen einer hierarchisch strukturierten Organisation zu finden ist. Sicherlich – es gibt „selbstorganisierte Organisationen“, die komplett auf Hierarchien verzichten. Man denke an ländliche Kommunen, politische Basisorganisationen oder selbstverwaltete Betriebe. In den meisten Fällen werden jedoch „Inseln der Selbstorganisation“ in Form von sich selbststeuernden Teams oder teilautonomen Gruppen in eine hierarchische Grundstruktur eingepasst. Diese Einbettung in eine hierarchische Grundstruktur führt zu Effekten, die in der Begeisterung für Selbstorganisation häufig übersehen wird.[1]

Das Spezifische einer hierarchischen Grundstruktur ist, dass jedes Thema bei Bedarf von unten auf eine höhere Ebene gezogen werden kann. Zwar mögen die sich in der Hierarchie weiter oben befindlichen Verantwortlichen nur in Ausnahmesituationen zu der Maßnahme greifen, weiter unten verortete Verantwortung an sich zu ziehen, doch behalten sie sich immer das formale Recht vor, jede weiter unten angesiedelte Entscheidungssituation und sonstige Problembereiche zur „Chefsache“ zu erklären. Selbst wenn Entscheidungen selbststeuernden Teams oder teilautonomen Gruppen überlassen werden, kann die nächste höhere hierarchische Ebene auf ihr einklagbares Weisungsrecht zurückgreifen und die Entscheidungsfindung wieder zurücknehmen.

Diese Eingriffe der Hierarchie geschehen nicht aus böser Absicht, sondern hängen mit der Verantwortungszurechnung in hierarchisch strukturierten Organisationen zusammen. Weil in Hierarchien jedes Thema nach oben gezogen werden kann, kann sich keine Chefin dadurch aus der Affäre ziehen, dass sie auf die Verantwortung der ihr untergebenen Einheiten verweist. Sie würde sich sofort den Vorwurf einhandeln, dass sie in einer Krisensituation nicht von ihren hierarchischen Eingriffsmöglichkeiten Gebrauch gemacht habe. Ein Verweis darauf, dass die Entscheidung nicht von ihr, sondern von ihren „selbstorganisierten Mitarbeitern“ getroffen wurde, würde nicht als Entschuldigung akzeptiert werden. Auch der Hinweis auf die Unkenntnis einer Situation wäre nicht legitim, solange die Entscheidung in ihrem Aufgabenbereich getroffen wurde.

Entgegen des Postulats in der Managementliteratur lässt sich mit guten Gründen behaupten, dass die Verantwortung der hierarchisch vorgesetzten Führungskraft durch die Einrichtung von selbststeuernden Einheiten nicht reduziert wird. Die Manager behalten letztendlich die Verantwortung für die Entscheidungen, die von selbstorganisierten Teams, autonomen Profitcentern oder gar rechtlich selbstständigen und räumlich entfernten Netzwerkunternehmungen getroffen werden. Daraus entstehen dann sowohl Rechte als auch die Notwendigkeit für Führungskräfte, in die sich selbststeuernden Einheiten einzugreifen.

Für die Manager entstehen in den selbststeuernden Einheiten deswegen permanent Fragen, ob sie es jetzt selbst machen können, ob die Vorgesetzten eingebunden werden sollen oder sie es gar selbst entscheiden müssen. Bei den Mitarbeitern in den selbststeuernden Einheiten entsteht der Eindruck, dass man selbst entscheiden darf, aber immer unter Vorbehalt. Die eigene Entscheidung scheint immer nur so lange in Ordnung zu sein, wie sie der Vorstellung der Führung nicht grundsätzlich widerspricht.

Die Lösung, die Praktiker für dieses Problem vorschlagen, ist simpel. Die selbststeuernden Teams und teilautonome Einheiten müssten sich mit der nächsthöheren hierarchischen Ebene verbindlich über Entscheidungskompetenzen verständigen. Das ist dann aber alles andere als originell. Seit es moderne Organisationen gibt, hat es immer schon eine solche Verteilung von Entscheidungskompetenzen über verschiedene hierarchische Ebene gegeben. Selbst in der klassischen bürokratischen Organisation wurden dabei – schon aus Entlastungsgründen – immer auch Kompetenzen von oben nach unten abgegeben. Diese Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen änderte aber nichts daran, dass die hierarchische Grundstruktur einer Organisation es höheren Ebenen ermöglicht, in die Selbstorganisationsprozesse weiter unten einzugreifen.


[1] Siehe zum Folgenden – basierend auf einer empirischen Studie – S. Kühl: Sisyphos im Management (wie Anm. 41), 38ff.

Gewinn – Gewinnorientierung als Koordinationsmechanismus der Organisationsspitze

Eine Unternehmerin, die von ihren Mitarbeitern gefragt wird, weshalb sie zwischen Gewinn und Verlust unterscheide, wird für diesen Fall den psychiatrischen Dienst ihrer Firma für zuständig halten.[1] Bei Gewinn und Verlust scheint es sich um eine zentrale Grundunterscheidung zu handeln, die für ein wirtschaftendes Unternehmen so konstitutiv ist, dass sie seitens des Managements keiner weiteren Begründung bedarf. Aber ist die Sache wirklich so einfach?

Wichtiger als der Gewinn ist für das Überleben von Unternehmen, dass genügend finanzielle Mittel verfügbar sind, dass die Firma – wie man es ausdrückt – liquide ist. Es gibt andere Strategien, als Gewinne zu machen, um liquide, also zahlungsfähig zu sein: sich einen permanenten Geldnachfluss durch den Kapitalmarkt zu organisieren, sich über staatliche Subventionen zu finanzieren oder Querfinanzierungen von verbundenen Unternehmen zu erreichen.

Es gibt in der Wirtschaftsgeschichte viele Beispiele dafür, dass Firmen auch dann Kapital erhalten, wenn sie keine Gewinne machen. Der Kruppkonzern konnte in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts über mehrere Jahrzehnte überleben, ohne aus den roten Zahlen herausgekommen zu sein. Die Bedeutung Krupps als Teil der Ruhrgebiet-Wirtschaft und die enge Verzahnung mit der Politik stellten sicher, dass bei Liquiditätsproblemen die deutsche oder die iranische Regierung einsprangen. Die vielen Start-ups, die zum Teil ihre Ideen nicht einmal zur Produktreife gebracht, geschweige denn je etwas verkauft haben, haben trotzdem einige Jahre am Markt überlebt, weil sie – dank Risikokapital – ausreichend liquide waren. In der Organisationsforschung wird hier von „permanent scheiternden Organisationen“ gesprochen.[2]

Nun kann das, so wird man argumentieren, auf Dauer nicht gut gehen, wenn sich nie Gewinne einstellen. Solchen Firmen wird man schließlich „den Geldhahn zudrehen“. Aber offensichtlich ist die Zeitspanne, die man Firmen einräumt, ohne oder ohne ausreichende Gewinne weiter zu existieren, sehr unterschiedlich. Unter dem Shareholder-Value-Druck stehende Unternehmen können ihre Kreditfähigkeit rasch einbüßen, wenn sie Verlustquellen nicht so schnell wie möglich zum Erliegen bringen. Auf der anderen Seite können Betriebe gewisser Branchen – man denke nur an Schiffsbau, Kohlebergbau oder Flugverkehr – dank direkter und indirekter Subventionen lange Jahre oder gar Jahrzehnte weiter machen, ohne Gewinne abzuwerfen.

Schaut man sich an, wie das Gewinnstreben innerhalb der Organisation thematisiert und gehandhabt wird, so fällt auf, dass das Management die Profitorientierung innerhalb des Unternehmens so darstellt, als ob sie vom Markt verlangt wird und nicht beeinflussbar ist: „Der Kapitalmarkt verlangt 10% Umsatzrendite. Wir sind darauf angewiesen, diese Rendite zu erzielen, sonst sind wir weg vom Fenster.“ Oder: „Der Wettbewerb ist härter geworden. Wir können es uns nicht erlauben, das Gewinnziel herabzusetzen, wenn wir wettbewerbsfähig bleiben wollen.“ Offensichtlich sind das die Realität stark verkürzende Begründungen.[3]

Die Besonderheit von Gewinn, sofern im Inneren der Organisation als Ziel eingesetzt, liegt in dessen Grenzenlosigkeit. Gewinn wird zwar in Zahlen ausgedrückt, doch gibt es keinen verbindlichen Richtwert, an dem er gemessen werden kann. Die Skala der Ausbeute ist nach oben und unten hin offen. Es gibt keinen Minimumwert, von dem man objektiv sagen könnte, dass so-und-so-viel erwirtschaftet werden muss; und ebenso gibt es keinen Maximalwert, der besagt, dass ab einem bestimmten Zeitpunkt ausreichend Profit erbeutet wurde: „Jetzt haben wir genug erwirtschaftet. Wir lehnen uns nun zurück, halten einfach die 100 000,- Euro Gewinn und arbeiten so weiter wie bisher.“

In letzter Konsequenz bedeutet diese Grenzenlosigkeit, dass das Management das Gewinnziel weiter anheben kann, wenn es merkt, dass es sich gut erreichen lässt. Genauso kann es das Gewinnziel herabsetzen, wenn es einsehen muss, dass es so nicht zu erreichen ist. Somit erweist sich der Profit als ein sehr flexibel handhabbares Managementinstrument. Die Erwartungen richten sich nach dem, was möglich ist, und werden auf dieser Grundlage dann flexibel angepasst.

Übrigens: Die Grenzenlosigkeit teilt der Gewinn mit Begriffen wie Wachstum oder Innovation. Man kann nie sagen, wann man das notwendige Minimum oder die höchstmögliche Quote erreicht hat: Immer ist ein Mehr an Wachstum, Innovation und Gewinn möglich. Deswegen braucht man als Management wohl auch nie auf die Forderung nach noch mehr Wachstum, Innovation oder Gewinn zu verzichten.

Leider – oder aus der Perspektive des an Betätigung interessierten Managements glücklicherweise – ist unklar, wie man einen höchstmöglichen Ertrag erzielen kann. Weder die Preise für Produkte, die Organisationsform zur Herstellung selbiger, noch die Mitarbeiterzusammensetzung werden durch das wirtschaftliche, politische oder sonst wie geartete Umfeld einer Organisation vorgeschrieben. Die Umwelt ist dem Unternehmen nicht in der Form von „Herrschaft“ vorgesetzt, deren Willen nur auszuführen ist. Sie ist vielmehr ein turbulentes, undurchsichtiges Feld, aus denen die Betriebe versuchen, irgendwie ihre Entscheidungsgrundlagen zu ziehen.[4]

Man kann eben nicht einfach errechnen, auf welche Weise man einen möglichst hohen Gewinn erzielen kann. Genauso wie rote Zahlen darüber schweigen, wie sie wieder schwarz werden, schweigen schwarze Zahlen darüber, wie sie noch schwärzer werden.[5] Wird die Einführung dieses Produktes uns zu mehr Einnahmen und letztlich zu mehr Gewinn verhelfen? Senken wir durch die Anschaffung dieser Maschine unsere Kosten und können dadurch einen höheren Profit erzielen? Gewinn liefert letztlich nur einen Bezugspunkt, an dem man die verschiedenen Lösungen, Vorschläge und Ideen vergleichen kann.[6] Welche Rolle spielt die Gewinnorientierung bei der Steuerung von Aufgaben?

Aufgabe des Managements im Inneren ist es, das Handeln der Bereiche und Personen so zu koordinieren, dass Organisationsleistungen entstehen, die sonst nicht zustande kämen. In der funktions- und arbeitsteiligen Form, in der die Organisation arbeitet, ist das keine leichte Aufgabe. Jeder Bereich, dem eine Teilaufgabe zugewiesen wurde, versucht eine auf die Erfüllung dieser Anforderungen gerichtete Rationalität einzunehmen. So sucht ein Produktionsbereich nach Verstetigung des Outputs mittels großer Fertigungslose oder gar durch Fließfertigung und will häufige Maschinenumstellungen und Variantenvielfalt vermeiden, während die Vertriebsbereiche Kundenwünsche aller Art erfüllen wollen. Das im direkten Kundengeschäft tätige Profitcenter möchte gerne seine Zulieferprodukte möglichst günstig einkaufen und setzt deswegen die zuarbeitenden Profitcenter unter Druck, die in Frage kommenden Waren möglichst kostengünstig anzubieten. Es entstehen durch die arbeitsteilige Untergliederung der Organisation in Abteilungen mit ihren jeweils eigenen lokalen Rationalitäten unvermeidliche Zielkonflikte. [7] Wie kann trotz dieser Zielkonflikte ein Unternehmen ausgerichtet werden?

Neben den von oben vorgegebenen Programmen und Regeln gehören zur Herstellung des Zusammenspiels auch normative Orientierungen dazu. Die Gewinnorientierung kann dafür sehr funktional sein. Schließlich muss es doch jedem einleuchten, dass es um des allgemeinen Gewinns willen notwendig ist, sich miteinander abzustimmen, effizient zu sein, Verschwendung zu vermeiden, Kosten zu senken und so fort. Gewinn liefert also einen Bezugspunkt, durch den die verschiedenen Rationalitäten in der Organisation aufeinander bezogen werden können.

In dieser Orientierung von unterschiedlichen Gruppen, Abteilungen und Einheiten des Unternehmens hat das Top-Management einen Vorsprung. Da es einen privilegierten Zugang zu Informationen über den Kapitalmarkt, über die Konkurrenzsituation und über die eigenen Kostenstruktur besitzt, kann es suggerieren, dass ein Gewinn in einer bestimmten Höhe und auf eine bestimmte Art hergestellt werden muss. Es beherrscht aufgrund der privilegierten Umweltkontakte eine wichtige Unsicherheitszone in der Organisation und verfügt so über Machtmöglichkeiten, die es erlauben, im Inneren etwas durchzusetzen.

Die Managementebene kann die Bereiche und Personen auf diese Weise disziplinieren, indem sie von allen verlangt, sich nach dem Gewinnziel auszurichten, da das der Markt verlange. Die eigenen Ziele und Interessen werden also mit dem Argument „Das müssen wir so tun, weil wir sonst keine Gewinnsteigerung erreichen und uns am Markt dann nicht mehr halten können“ durchgesetzt. Die Mitarbeiter können sich einem solchen Argument schlecht verwehren, schließlich müssen sie einsehen, dass das Unternehmen nur weiter bestehen und Beschäftigung bieten kann, wenn es im Gewinnbereich wirtschaftet.  


[1] Nach einer Formulierung von Niklas Luhmann, der aber eher die Berater als die Mitarbeiter dem psychiatrischen Dienst aussetzen will; siehe N. Luhmann: Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung (wie Anm. 19), S. 222.

[2] Meyer, Marshall W.; Lynne  Zucker: Permanently Failing Organiziations. London: Sage, 1989.

[3] Siehe dazu auch Norman B. Macintosh: Accounting and the Truth of Earnings Reports: Philosophical Considerations. In: European Accounting Review 18 (2009), 1, S. 141–175.

[4] Luhmann, Niklas: Organisation und Entscheidung. Opladen: WDV, S. 27.

[5] Ortmann, Günther: Die Form der Produktion. Organisation und Rekursivität. Opladen: WDV, 1995, S. 181.

[6] Baecker, Dirk: Organisation als System. Frankfurt a.M.: Suhrkamp, S. 241.

[7] Vgl. Grundlegend zu diesem Ansatz Simon, Herbert A.: Administrative Behavior. A Study of Decision‑Making Processes in Adminstrative Organizations. 3. Aufl. New York, 1976.

Zeitdiagnosen – Zur Dramatisierung gesellschaftlicher Veränderungen

Ein allgemeiner Trend zum Neuem ist nicht zu übersehen. Im monatlichen Rhythmus werden neue technische Epochen, innovative Organisationsformen oder gleich neuartige Gesellschaftsformationen ausgerufen. Berater versuchen so ihre Angebote zu vermarkten, Wissenschaftler geben ihren Forschungen darüber eine massenmediale Bedeutung und Politiker versuchen, über Zeitdiagnosen ihre Themen zu setzen.

In der Vergangenheit wurden Zeitdiagnosen noch so formuliert, dass man genau wusste, worum es ging. Es war die Rede von der „Industriegesellschaft“, der „Dienstleistungsgesellschaft“ oder der „Erlebnisgesellschaft“; verkündet wurde der Trend zur „Matrix Organisation“, zum „Lean Management“ oder zum „Business Process Reengineering“. Aber schon an der Popularität der Vorsilbe „post“ in der Bezeichnung manches neuen Trends konnte man erkennen, dass sich Zeitdiagnostiker immer weniger trauen, ihre Analysen mit einem präzisen Begriff zu bezeichnen. Begriffe wie postindustrielle Gesellschaft, postfordistisches Unternehmen oder postbürokratische Organisationen suggerieren zwar eine grundlegende Veränderung, lassen aber offen, was sich genau verändert. Und es hat eine gewisse ungewollte Ironie, wenn inzwischen wissenschaftliche Konferenzen veranstaltet werden, auf denen danach gefragt wird, was nach der postbürokratischen Organisation oder nach dem postfordistischen Unternehmen komme.[1]

Die aktuelle Entwicklung – gewissermaßen der Meta-Trend in der Trendforschung – ist, Zeitdiagnosen nur noch in Versionsnummern auszurufen. Die Rede ist vom Web 2.0, in dem die Zusammenarbeit der Nutzer immer wichtiger werde, es wird die Förderbank 2.0 verkündet oder von Gründungsinitiativen 3.0 gesprochen. Ebenso wird die Industrie 4.0 ausgerufen, in der die zunehmende informationstechnische Vernetzung zwischen Unternehmen wichtiger werde, oder es wird unter dem Label Arbeit 4.0 bekannt gemacht, dass sich in der Arbeitswelt sehr viel ändere. Angesichts dieser in überraschend vielen Fällen von Ministerien finanzierten und propagierten Zeitdiagnosen wartet man förmlich darauf, dass eine Regierung – unterstützt durch Berater, Trendforscher und Wissenschaftler – demnächst verkündet, dass wir in einigen Monaten in der Gesellschaft 5.0 leben werden.

Aber letztlich ist es bei den in Versionen verpackten Zeitdiagnosen wie bei Softwareprogrammen, von denen man das Denken in Versionen übernommen hat: Genauso wie man sich manchmal fragt, was sich zwischen Windows 8.0 und Windows 10.0 oder Citavi 4.0 und Citavi 5.0 verändert hat, fragt man sich auch bei den Zeitdiagnosen, warum Veränderungen jetzt gleich das Ausrufen einer ganz neuen Version rechtfertigen und ob man sich nicht beispielsweise mit einer weniger ambitionierten Versionsbenennung wie Industrie 2.2 oder Arbeit 3.7.9 zufriedengeben könnte.

Zugegeben – man erkennt eine gewisse Mühe, die jeweils aktuell gehandelte Variante plausibel erscheinen zu lassen. Die Wirtschaft 1.0 habe in der Industriegesellschaft stattgefunden, in der sich durch die Einführung von Dampfmaschinen und mechanischen Produktionsanlagen die Arbeitsbedingungen verändert hätten, Wirtschaft 2.0 sei dann durch die Massenproduktion und den Wohlfahrtsstaat geprägt gewesen. Wirtschaft 3.0 – und hier erkennt man, wie verzweifelt man weitere Versionen suchte – sei durch die Konsolidierung des Sozialstaates und die spätere Zurücknahme des Sozialstaates geprägt gewesen. Wirtschaft 4.0 werde jetzt – so die dominierende Zeitdiagnose – vernetzter, digitaler und flexibler. Aber sind die beobachteten Trends wirklich so neu?

Ein Kernbestandteil der neuen Wirtschaft sei, so die Behauptung, die digitale Vernetzung zwischen Unternehmen. Es herrscht die Vorstellung von hochautomatisierten, vernetzten Produktions- und Logistikketten, die die Arbeit erheblich verändern. Sicherlich ist dies als Beobachtung nicht falsch, aber letztlich gibt es diese Zeitdiagnose unter dem Begriff der systemischen Rationalisierung seit mehreren Jahrzehnten. Es gehe, so die damalige Beobachtung, nicht mehr nur um die Leistungssteigerung an den Einzelarbeitsplätzen, sondern neue Informations- und Kommunikationstechnologien würden es ermöglichen, die Wertschöpfungsprozesse zwischen Betrieben zu automatisieren und zu rationalisieren.[2] Die Speicherleistungen  mögen größer, die Sensoren präziser, die Übertragungsgeschwindigkeiten höher werden, eine grundlegende Veränderung der Rationalisierungslogik hat jedoch nicht stattgefunden.

Ein weiterer Effekt der Digitalisierung sei, so die Beobachtung, eine Spaltung des Arbeitsmarkts. Weil aufgrund des „digitalen Wandels“ zunehmend auch „digital literacy“ gefragt sei, komme es, so jedenfalls die aktuelle Zeitdiagnose, zu einer „Dualisierung des Arbeitsmarktes“. Am unteren Rand habe sich ein Bereich von unsicheren und prekären Beschäftigungsverhältnissen ausgebildet. Es würde sich zwar weiterhin ein Großteil der Arbeitnehmer in Normalarbeitsverhältnissen befinden, gleichzeitig seien aber immer mehr Personen in atypischen, häufig prekären Arbeitsverhältnissen beschäftigt. Eine solche Dualisierung des Arbeitsmarktes mag auffallen, wenn man als Vergleich die sehr kurzen Phasen der Vollbeschäftigung in der alten Bundesrepublik heranzieht. Über eine längere Zeitachse beobachtet ist die Dualisierung des Arbeitsmarktes allerdings der kapitalistische Normalfall. Die am Existenzminimum lebenden „Solo-Selbstständigen“ und „Klick-Worker“ hießen früher bloß „Tagelöhner“, statt von einem „Prekariat“ wurde von einem „Lumpenproletariat“ gesprochen und als Beispiele dienen heute selbstständige Paketausfahrer, Webdesigner, Schauspieler, Taxifahrer sowie Tankstellenpächter und nicht mehr wie noch bei Karl Marx Lastenträger, Literaten, Orgeldreher, Lumpensammler, Scherenschleifer und Kesselflicker.[3]

Jetzt kann man sicherlich nicht so tun, als würde sich nichts verändern. Der Kapitalismus – ein Wort, das in den meisten Zeitdiagnosen zur Digitalisierung sorgsam vermieden wird – befindet sich durch die Dynamik der Produkt-, Kapital- und Arbeitsmärkte in einem permanenten Veränderungsprozess. Zweifelhaft ist jedoch, ob es die konstatierten Epochenbrüche gibt, die es erlauben würden, von verschiedenen, grundlegend veränderten Versionen von Industrien, Dienstleistungen oder Arbeit zu sprechen.

Angesichts der Aneinanderreihung von Schlagwörtern wie „Solo-Selbständige“, „Mobiles Arbeiten“, „kleine Vollzeit“, „Rushhour des Lebens“, „Dienstleistung on demand“ oder  „Crowdworking“ wird gern übersehen, dass die Grundproblematik seit der Ausbildung des Kapitalismus die gleiche geblieben ist: Wenn ein Unternehmen Personal auf einem Arbeitsmarkt einkauft, garantiert das noch lange nicht, dass diese Arbeitskraft dann auch im Sinne des Unternehmens tätig wird. Das Unternehmen sucht deswegen permanent nach möglichst weitgehenden Zugriffen auf diese Arbeitskraft.[4]

Auch dies ist schon Karl Marx aufgefallen. In der marxistischen Terminologie heißt es, dass der Einkauf von Arbeitskraft durch den Kapitalisten nicht gleichbedeutend mit der realen Nutzung der Arbeitskraft durch das Kapital sei und die Fantasie des Kapitalisten sich darauf richte, wie er dieses „Transformationsproblem“ lösen kann.[5] In der Systemtheorie wird das Transformationsproblem mit der grundlegend zu unterscheidenden Differenz zwischen Mitgliedschafts- und Leistungsmotivation von Organisationsmitgliedern bezeichnet.[6] In einer für Manager akzeptableren Formulierung wird das genau gleiche Problem – in der Regel ohne Referenz auf die marxistischen und systemtheoretischen Entdecker des Phänomens – durch die Prinzipal-Agent-Theorie beschrieben. Die Agenten, in diesem Fall die Arbeiter, werden eingekauft, um bestimmte Leistungen für einen Prinzipal, den Unternehmer, zu erbringen, und tendieren aus eigener Nutzenorientierung dazu, die Entlohnung durch den Prinzipal mit einer möglichst geringen Leistungserbringung zu erreichen. Der Prinzipal sucht deswegen mit der Unterstützung von Beratern und Wissenschaftlern nach Lösungen, um die Leistungszurückhaltung zu verhindern. [7]

Allem Schauseitenmanagement von gehypten Vorzeigeunternehmen zum Trotz hat sich an diesem Transformationsproblem grundlegend nichts verändert, lediglich die Akzentuierungen sind andere geworden. Auf der einen Seite versucht das Management, möglichst viel der pauschal eingekauften Arbeitskraft des Mitarbeiters zu nutzen, ohne aber in ein zu einseitiges Abhängigkeitsverhältnis zu ihm zu geraten. Auf der anderen Seite stehen die Mitarbeiter mit einem Interesse, ihre Arbeitskraft nicht völlig zu verausgaben, gleichzeitig aber für die Firma möglichst unverzichtbar zu sein, um so den eigenen Wert nach oben zu treiben. Der zugrunde liegende Prozess nennt sich (Arbeits-)Markt und hat sich bereits vor über zweihundert Jahren herausgebildet.

Dramatisiert haben sich lediglich die Darstellungsformen in den Unternehmen. Kontrolle wird seltener über allgegenwärtige Manager hergestellt, sondern zum Universalherrn wird auch unternehmensintern der Markt erhoben, dem nichts entgeht, der Erfolg vorurteilslos belohnt und Fehlverhalten unnachsichtig bestraft. Für Mitarbeiter entsteht der Eindruck, dass Misserfolge nicht vom Vorgesetzten, sondern durch die vermeintlich „objektiven Folgen“ des eigenen Tuns bestraft werden. Entlassungen und Schließungen von Unternehmensteilen werden nicht mehr als Willkür eines gewinnorientierten Unternehmers präsentiert, sondern als logische Konsequenz der Marktprozesse.


[1] Zu Zeitdiagnosen siehe aufschlussreich

[2] Siehe nur beispielhaft Dieter Sauer, Volker Döhl: Arbeit an der Kette. Systemische Rationalisierung unternehmensübergreifender Produktion. In: Soziale Welt 45 (1994), S. 197–215.

[3] Karl Marx: Der achtzehnte Brumaire des Louis Bonaparte. In: Karl Marx, Friedrich Engels (Hrsg.): Marx-Engels-Werke. Band 8. Berlin 1960, S. 111–207, 160f.

[4] Siehe dazu Stefan Kühl: Arbeit – Marxistische und systemtheoretische Zugänge. Wiesbaden 2018, 67ff.

[5] Karl Marx: Das Kapital. Erstes Buch. In: ders. (Hrsg.): Marx-Engels-Werke. Band 23. Berlin 1962, S. 11–955, 532ff.

[6] N. Luhmann: Funktionen und Folgen formaler Organisation (wie Anm. 5), 104ff.

[7] Stephen A. Ross: The Economic Theory of Agency. The Principal´s Problem. In: American Economic Review 63 (1973), S. 134–139, 134ff.