Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Die Kolumnen

Systemisches – Gründe für eine Trivialisierung der Wissenschaft

Es gehört zur Selbstverständlichkeit von sich als „systemisch“ verstehenden Beratern und Managern, sich auf die soziologische Systemtheorie Niklas Luhmanns zu berufen. Auf systemischen Fortbildungen werden regelmäßig Bilder von Bäumen ans Flipchart gemalt, auf dem die soziologische Systemtheorie als zentrale Wurzel des systemischen Managements und der systemischen Beratung dargestellt wird. Und fast jeder Text eines Systemikers ist mit Luhmann-Zitaten garniert, um die eigene Vorgehensweise wissenschaftlich zu begründen oder auch nur zu legitimieren.

Sicherlich – die Quellen, auf die sich Systemiker berufen, sind vielfältig; die von den Systemikern gezeichneten Bäume zeigen als Wurzeln zumeist auch noch Kommunikationstheorien à la Paul Watzlawick, die systemische Familientherapie von Mara Selvini Palazzoli, den Sozialkonstruktivismus besonders von Heinz von Foerster, die Psychoanalyse Sigmund Freuds oder naturwissenschaftliche Systemtheorien à la Humberto R. Maturana. Der Einfluss dieser Theorien auf die systemische Familientherapie und die Gruppendynamik waren gewiss beachtlich, aber weil diese Ansätze so gut wie nichts über Organisationen aussagen, stellt die soziologische Systemtheorie Niklas Luhmanns in der Regel die zentrale Referenz dar, wenn es um die Verwendung der Systemtheorie für die Beratung und das Management von Organisationen geht. Spätestens hier müssten die überzeugten Systemtheoretiker aber aufhorchen, gibt es doch erst einmal keinen Grund dafür, weswegen sich irgendjemand außerhalb der Wissenschaft für die soziologische Systemtheorie interessieren sollte.

Wenn man die Systemtheorie als wissenschaftliche Perspektive ernst nimmt, dann würde einen alles andere als die weitgehende Ignorierung der Systemtheorie außerhalb der Wissenschaft überraschen. Es ist ja gerade eine zentrale Einsicht der systemtheoretischen Analyse, dass die moderne Gesellschaft in operativ geschlossene Funktionssysteme differenziert ist, die jeweils nach ganz eigenen Logiken funktionieren. Überspitzt ausgedrückt: Eine Wissenschaftlerin interessiert sich erst einmal dafür, ob ihre Ideen in der Wissenschaft verfangen. Ob die eigenen Forschungen Effekte in der Wirtschaft, Politik oder in den Massenmedien haben, ist für sie bestenfalls zweitrangig. Ja radikaler noch – eine zu starke Präsenz der Wissenschaftler in Wirtschaft, Politik oder Massenmedien führt fast reflexartig in der Scientific Community zum Vorwurf der Scharlatanerie, weswegen Wissenschaftler sich sehr gut überlegen, ob sie in Tageszeitungen oder – schlimmer noch – in einer Praktikerzeitschrift veröffentlichen sollten. Woher kommt dann der fulminante Erfolg der Systemtheorie als Leittheorie für Berater und Manager?

Es gibt eine plausible Erklärung: Das, was im Moment als systemisches Management, als systemische Beratung oder als systemisches Coaching angeboten wird, ist – um es freundlich auszudrücken – mit der soziologischen Systemtheorie nur sehr lose gekoppelt. In vielen Fällen haben die Publikationen, die unter dem Label „systemisch“ den Anspruch erheben, systemtheoretisch informierte Handreichungen zu liefern, mit der systemtheoretischen Soziologie so viel zu tun wie ein James Bond Film mit der faktischen Arbeit von Geheimdiensten. Die für die systemische Beratung und das systemische Management vereinfachten systemtheoretischen Überlegungen wirken alle griffiger, eingängiger und praktischer als die für den wissenschaftlichen Diskurs geschriebenen systemtheoretischen Urtexte – jedoch um den Preis erheblicher inhaltlicher Verzerrungen.

Man mag als selbst in der wissenschaftlichen Theorie verankerter Purist darüber klagen, aber der Effekt ist bis zu einem gewissen Grade nicht zu verhindern. Die „Verwässerung“ wissenschaftlichen Wissens ist inzwischen nicht nur für soziologische Theorien als unvermeidlich nachgewiesen worden. Bei der Reinterpretation von wissenschaftlichem Wissen werden, so prägnant Ulrich Beck und Wolfgang Bonß, die Ergebnisse soziologischer Forschung ihrer „Soziologie“ entkleidet, denn die Wissensbestände, die im Wissenschaftsbetrieb produziert werden, unterliegen im Produktionsprozess nicht dem Kriterium der Anwendbarkeit und sind deswegen für die Praxis häufig „unpraktisch“. Das soziologische Wissen wird deswegen in der Praxis regelrecht umgearbeitet.[1]

Wer eine Illustration für die Trivialisierung benötigt, schaue sich nur die Internetvideos à la  „Systemtheorie ist wie eine Heizung“ an. Es sind die amüsanten Versuche von Praktikern, die Systemtheorie mit der Metapher der Heizung zu erklären. Mit Rückgriff auf die Urzeit der Kybernetik wird beschrieben, dass ein System aus einem Thermostat und einem Wasserkreislauf besteht, das sich nach Wunsch des Nutzers bei einer beliebigen Temperatur einsteuern ließe. Sicherlich ist dies ein Musterfall für die Trivialisierung wissenschaftlicher Erkenntnis, aber auch die Bezeichnung dieses Versuchs als „Tollerei“, „Leerformeln“ und „Realsatire“ zeigt letztlich nur die Ignoranz gegenüber der Unvermeidbarkeit von Trivialisierung von Wissenschaft in der Praxis.[2]

Das „Systemische“ ist inzwischen Opfer ihres eigenen Erfolges geworden. Inzwischen wird alles mit dem Begriff des „Systemischen“ geschmückt und mit Referenzen auf die Systemtheorie Niklas Luhmanns ausgestattet. Es gibt „systemisches Gesundheitscoaching“, „systemische Supervision“, „systemisches Mentoring“, „systemische Burn-Out-Prophylaxe“, „systemisches In- und Outsourcing“, „systemische Schulpädagogik“, „systemisches Sozialmanagement“, „systemisches Innovationsmanagement“, „systemische Personalentwicklung“, „systemische Hundeerziehung“, „systemische Heimerziehung“ und „systemisches Führen mit Pferden“. Es scheint keine Expansionsgrenzen für das Adjektiv „systemisch“ mehr zu geben, die Durchsetzung der Substantivformen „Systemik“ oder „Systemiker“ sind nur noch eine Frage der Zeit. Und es ist nicht ausgeschlossen, dass es bald das Verb „systemiken“ oder „systemisieren“ geben wird.

Man erkennt die Expansion in die Beliebigkeit an dem Vokabular, das sich inzwischen eingeschlichen hat. Es ist nicht mehr nur – in der Begrifflichkeit abgestimmt mit Niklas Luhmann – die Rede von „Sinndimensionen“, „Selbstreferenzen“ oder „Autopoiesis“, sondern auch von „Wertschätzung“, „Achtung“, „Haltung“ oder „Authentizität“. Es gehe – so der mit den Überlegungen von Niklas Luhmann nicht mehr abgestimmter Tenor – um die Ausbildung einer systemischen „Haltung“ gegenüber dem Klientensystem. Es komme darauf an, in der Beratung eine „Wertschätzung“ zu zeigen und allen mit „Achtung“ zu begegnen. Man müsse dabei „authentisch“ sein und mit sich übereinstimmend handeln und darin von anderen erkannt werden. Diese unter dem Label „systemisch“ verkauften Prinzipien mögen – je nach Geschmack – wegen ihrer Konsensfähigkeit als sympathisch oder wegen ihrer offensiven Proklamation als heuchlerisch erscheinen, mit der soziologischen Systemtheorie Niklas Luhmanns haben sie nichts zu tun. Das grundlegende Problem ist, dass im Diskurs der Systemiker die Spannung zwischen Wissenschaft und Praxis weitgehend aufgegeben worden ist. Die „systemtheoretische Organisationstheorie“ wird inzwischen kurzerhand mit einer „systemischen Organisationstheorie“ gleichgesetzt. Die „systemtheoretische Wirtschaftssoziologie“ wird zur „systemischen Wirtschaftstheorie“ umdeklariert und die „Systemtheorie der Beratung“ wird mit der „Systemtheorie in der Beratung“ verschmolzen. Es hat eine gewisse Ironie, dass gerade der Beratungs- und Managementansatz, der sich auf eine Theorie beruft, die die Unterscheidung von Systemen stark macht, Wissenschaft und Praxis weitgehend fusioniert.


[1] Ulrich Beck, Wolfgang Bonß: Soziologie und Modernisierung Zur Ortsbestimmung der Verwendungsforschung. In: Soziale Welt 35 (1984), S. 381–406, 392ff.Eine ähnliche Debatte findet – unter anderen Vorzeichen –  zurzeit unter dem Stichwort „Relevanz“ versus wissenschaftlicher „Rigorisität“ in den Management Studies statt. Siehe nur beispielhaft Richard Whitley: The Scientific Status of Management Research as a Practically-oriented Social Science. In: Journal of Management Studies 21 (1984), 4, S. 369–390.;  Sara L. Rynes, Jean M. Bartunek, Richard L. Daft: Across the Great Divde. Knowledge Creation and Transfer Between Practioners and Academics. In: Academy of Management Journal 44 (2001), S. 340–355.; Debra J. Cohen: The Very Separate Worlds of Academic and Practitioner Publications in Human Resource Management. Reasons for the Divide and Concrete Solutions for Bridging the Gab. In: Academy of Management Journal 50 (2007), S. 1013–1019. und Jean M. Bartunek, Sara L. Rynes: Academics and Practitioners Are Alike and Unlike: The Paradoxes of Academic-Practitioner Relationships. In: Journal of Management 40 (2014), 5, S. 1181–1201.;  Alfred Kieser, Lars Leiner: Why the Rigour-Relevance Gap in Management Research Is Unbridgeable. In: Journal of Management Studies 46 (2009), 3, S. 516–533.

[2]  Siehe dazu die Kommentierung in der für die öffentliche Rezeption der Systemtheorie inzwischen wichtigen „Sozialtheoritischen“ http://sozialtheoristen.de/2009/03/08/systemtheorie-ist-wie-eine-heizung/).

Tabus – Zum Schutz von Interaktionen

Wenn man gefragt wird, warum man auf einem internationalen Managementkongress einen Vortrag hält, mag – auch für sich selbst einsichtig – Eitelkeit ein treibendes Motiv sein. Aber ein solcher Beweggrund ist nicht offen kommunizierbar. Man kann, darauf hat Jan-Philipp Reemtsma hingewiesen, auf die Frage nach Motiven nicht einfach antworten: „Weil ich ein eitler Kerl bin und zeigen möchte, dass ich über dieses Thema mehr zu sagen habe als XY“. Stattdessen werden in der Kommunikation legitime Motive bedient. Man verweist darauf, dass man eingeladen worden ist, man suggeriert, dass man nicht in erster Linie sich selbst, sondern anderen einen Gefallen tut, und wird dann ein paar Worte über die Wichtigkeit des Themas verlieren.[1]

In der Systemtheorie wird ein solches „Fehlen bestimmter Themen zur Ermöglichung und Steuerung von Kommunikation“ als Latenz bezeichnet.[2] Will man einen durch die Psychoanalyse geprägten Begriff nutzen, kann man auch von einem „Tabu“ sprechen. In Beratungsprozessen wird häufig auch von „Hidden Agendas“ geredet. Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass maßgebliche Gründe für das Engagement von Berater zwar von allen Beteiligten beobachtet, jedoch nicht angesprochen werden können.

Diese Kommunikationslatenz muss von allen an einer Kommunikation Beteiligten sorgfältig gepflegt werden, weil diese die Funktion eines „Strukturschutzes“ hat. Häufig hat man als Beobachter eine Ahnung, welche Themen nicht ansprechbar sind. Interagiert man mit einem Ehepaar, sind beispielsweise die außerehelichen Kontakte des Ehemanns oder der Ehefrau meistens nicht als Gesprächsthema geeignet. In Jugendcliquen ist Kleinstdelinquenz – der Ladendiebstahl oder das Sprayen an Häuserwände – derweil ein beliebtes Thema, während eine Konversation über Schwächen einzelner Cliquenmitglieder möglichst vermieden wird. In Organisationen sind die Aspekte der Formalstruktur – die offiziellen Kommunikationswege, die verabschiedeten Programme sowie die verkündeten Personalentscheidungen – in der Regel problemlos ansprechbar. Viele im informellen Bereich ablaufenden Macht-, Verständigungs-, und Vertrauensprozesse sind dagegen nicht offen zu benennen.

Gerade in Reformprozessen lassen sich solche Tabuisierungen informaler Verhaltensweisen oftmals beobachten. Jede Organisation ist auf informale, häufig sogar illegale Praktiken angewiesen: die Abkürzung von Ausschreibungsverfahren, das Ausflaggen von Standardaufträgen als eilige Angelegenheit, um ein bürokratiereduziertes Verfahren nutzen zu können, die Nutzung nicht offiziell gemeldeter Räume oder die erst nachträgliche Ausfüllung von Formularen, die eigentlich vor einem Arbeitsschritt ausgefüllt sein müssen. In den Workshops bilden sich dann stillschweigende Vereinbarungen zwischen Management, Mitarbeiter und Beratern aus, welche informalen Aspekte ansprechbar sind und welche nicht.[3]

Aber Tabus in Organisationen sind nicht auf informale oder illegale Prozesse in Organisationen beschränkt. Es ist bekannt, dass Politiker sich gern Gutachten von möglichst renommierten Beratungsfirmen erstellen lassen. Es ist dabei allen Beteiligten (manchmal mit Ausnahme der Berater) klar, dass die Empfehlungen nie umgesetzt werden. Aber die Gutachten erfüllen auch in solchen Fällen eine latente – nicht kommunizierbare – Funktion, weil die Beamten in den Ministerien angesichts der häufig realitätsfernen Einschätzungen eher bereit sind, selbst über Modernisierung nachzudenken.


[1] Jan Philipp Reemtsma: Vertrauen und Gewalt. Versuch über eine besondere Konstellation der Moderne. Hamburg 2008, S. 407.

[2] N. Luhmann: Soziale Systeme (wie Anm. 208), S. 457. Siehe Luhmann auch zum Begriff des Strukturschutzes.

[3] Siehe dazu auch die Empirie in S. Kühl: Formalität, Informalität und Illegalität in der Organisationsberatung. Systemtheoretische Analyse eines Beratungsprozesses (wie Anm. 106), 284ff.

Blinde Flecke – Weswegen man nie alles sehen kann

Wenn Praktiker über blinde Flecke reden und schreiben, dann geht es darum, dass sich im Unterbewusstsein von Menschen wichtige Erfahrungen verbergen. Die Bezugnahme auf die Tradition der Freudianischen Psychoanalyse ist unübersehbar. Der Mensch, so die Grundannahme, bildet „Abwehrmechanismen“ wie Leugnung oder Verdrängung aus, mit denen dieser blinde Fleck erhalten bleibt. Der blinde Fleck ist dann, so die für den Professionellen ermutigende Aussage, dem therapeutischen oder beraterischen Fachpersonal zugänglich, und dadurch, dass er von den Experten aufgedeckt wird, können wichtige Impulse für den Klienten gesetzt werden.

Die systemtheoretische Soziologie – und die durch sie angeregten Beratungsansätze – interessieren sich nicht für diese Latenzen im Bewusstsein von Menschen. Als Systemtheoretiker oder Systemtheoretikerin kann und will man nicht in den Kopf von Menschen hineinschauen und überlässt die Bestimmung solcher blinden Flecke der Medizin, der Wahrnehmungspsychologie oder der Psychoanalyse. Stattdessen interessiert sie sich dafür, wie soziale Systeme blinde Flecken produzieren können.

Jedes soziale System verfügt über „Tricks“, sich beständig und berechenbar zu machen. Bei Paarbeziehungen sind dies beispielsweise ausgeprägte und durch permanente Wiederholungen verfestigte Normen, die bestimmen, wie man sich untereinander und gegenüber anderen Paaren zu verhalten hat. In Freundescliquen, um ein anderes Beispiel zu nennen, herrschen häufig implizite Regeln, wie man sich darzustellen hat, wer wann das Wort ergreifen kann und wer welche Rolle in der Gruppe übernehmen soll. In Organisationen bestimmen die Formalstruktur sowie die – teilweise in Konflikt dazu stehenden – organisationskulturellen Erwartungen, wie sich Organisationsmitglieder zu verhalten haben.

Durch diese Normen, Regeln, Strukturen und Kulturen – man verzeihe mir diese ungeordnete Aufzählung – entwickeln Liebespaare, Freundesgruppen und Organisationen einen hoch selektiven Blick. Sie beobachten einiges, besonders natürlich sich selbst. Aber vieles entzieht sich ihrer Observation. Sie entwickeln eine hohe Sensibilität für Bestimmtes und eine ausgeprägte Insensibilität für alles Übrige. Ein deutscher Automobilkonzern interessiert sich nicht für die Änderung der Agrarbestimmungen in Frankreich (und hat auch keine Routinen, um diese wahrzunehmen). Eine Internetfirma hat kein Auge für die Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt für Reinigungsfachkräfte – außer sie bietet virtuelle Reinigungstätigkeiten an. Eine Firma, die keine Schichtarbeit nötig hat, entwickelt angesichts der fehlenden Notwendigkeit dazu keinerlei Gewohnheiten, um die neuesten Studien zur Belastung bei Nachtarbeit wahrzunehmen.

Diese Latenz in der Beobachtung hängt – und das ist ein wichtiger Unterschied zur Psychoanalyse – nicht an konkreten Menschen. Das Interessante beispielsweise bei der Betrachtung von Organisationen ist, dass sich die blinden Flecken in der Regel auch bei wechselndem Personal langfristig halten. Der Spruch „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß“, mit dem auf das von Externen beobachtete verborgene Innovationspotenzial des Konzerns hingewiesen wurde, hat deshalb eine gewisse Weisheit.

Bei der Observation lassen sich blinde Flecke nicht vermeiden – eine Erkenntnis, in der sich die Anatomie und die Soziologie einig sind. Die Unterscheidungen, die ein Beobachter nutzt, können vom Beobachter selbst nicht beobachtet werden. Sie sind, um den Gedanken fortzuführen, der blinde Fleck des Beobachters. Oder noch grundlegender mit Niklas Luhmann ausgedrückt: Die eigene Unterscheidung wird als blinder Fleck benutzt, der überhaupt erst die „Möglichkeit des Beobachtens organisiert und nur im Tausch gegen einen anderen Blindfleck ersetzt werden kann“.[1] Dieses hohe Maß an Selektivität in der Beobachtung ist funktional, weil soziale Systeme sich nur so gegenüber ihrer Umwelt abgrenzen können. Organisationen – und natürlich auch Paarbeziehungen, Freundesgruppen, soziale Bewegungen und ganze Gesellschaften – können nur existieren, weil sie sich durch ihre Strukturen selbst einen hoch selektiven Blick ermöglichen und sich gerade mit den von ihnen gepflegten blinden Flecken gegen die Komplexität der Welt abschotten können. Siemens verschlief beispielsweise sowohl die Entwicklung der Faxgeräte als auch die Entwicklung der Datenübertragung über das Internet, weil das Management in diesen Anwendungsfeldern vorher erfolgreiche Lernprozesse etabliert hatte. Mit der Entwicklung von Faxgeräten wurde bei Siemens frühzeitig experimentiert. Sie hätten ohne große Schwierigkeiten auf den Markt gebracht werden können. Weil jedoch Siemens bei der Entwicklung des Telexgeschäfts erfolgreich war und die Lernprozesse dort besonders intensivierte, wurde das Geschäft mit den Faxgeräten anderen Unternehmen überlassen. Im Nachhinein mag man klagen und hätte es vielleicht gern etwas anders gemacht – aber letztlich kommt eine Organisation nicht ohne derartige blinde Flecke aus.[2]


[1] N. Luhmann: Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung (wie Anm. 19), S. 217.

[2] Siehe dazu Stefan Kühl: Sisyphos im Management. Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur. Frankfurt a.M., New York 2015, 151f.

Transparenz – Die Tücken der Durchschaubarkeit

Vor wenigen Jahren galt die Piratenpartei als die vielversprechendste Neugründung in der Parteienlandschaft. Zielsicher besetzten sie das Thema der Netzpolitik, während manche Politiker anderer Parteien noch damit beschäftigt waren, zu begreifen, wie ihr Internetanschluss funktioniert. Aber die Euphorie war schnell vorbei. Die Partei flog aus einem Parlament nach dem anderen und verlor einen erheblichen Teil ihrer Mitglieder.

Man könnte den Niedergang der Piratenpartei als das ganz normale Scheitern von Parteineugründungen verstehen. Parteien entstehen in den meisten Fällen aus politischen Bewegungen heraus. Die ursprüngliche Attraktivität dieser politischen Bewegungen – ob sie sich nun für Umweltschutz, Weltfrieden, Frauenrechte, Netzpolitik, christlichen Fundamentalismus oder völkische Homogenität einsetzen – liegt in den Möglichkeiten, sich vergleichsweise unkompliziert für eine „gute Sache“ zu engagieren.

Relativ schnell durchlaufen politische Bewegungen jedoch einen Prozess der „Verorganisierung“. Es werden Bürgerinitiativen gegründet, Dachverbände gebildet und Parteien ins Leben gerufen. Man wird in Machtkämpfe hineingezogen, bekommt es mit sich verkrustenden Strukturen zu tun, und das Interesse an der Sache wird immer mehr durch ein Interesse an politischer Karriere, öffentlicher Aufmerksamkeit und finanziellen Nebenverdiensten überlagert. (-) Verorganisierung)

Die Geschichte der Piratenpartei ist deswegen interessant, weil sich in ihr aufgrund ihrer Ansprüche an interne Transparenz die Probleme noch einmal verschärft haben. Der Anspruch der Piratenpartei war und ist absolute Transparenz nach innen und nach außen. Debatten sollen nicht im stillen Kämmerlein von Fraktionen oder Parteivorständen geführt werden, sondern von allen nachvollzogen werden können. Das „Transparenzprunkstück“ der Fraktionen der Piraten waren die öffentlich per Livestream übertragenen Fraktions- und Arbeitskreissitzungen. Der Anspruch an interne Transparenz führte aber letztlich zu drei grundlegenden Problemen.

Das Glaubwürdigkeitsproblem: Das Ergebnis der Bemühungen um interne Transparenz war nicht das erhoffte Verschwinden einer politischen Hinterbühne, sondern im Gegenteil die Ausbildung einer geschickter versteckten Hinterbühne. Leopold Ringel hat gezeigt, wie diese Hinterbühne der Fraktionen der Piraten aussah. Es entstanden nicht für alle zugängliche Mailing-Listen, bei öffentlich gestreamten Sitzungen entwickelte sich eine Zeichensprache, mit der die Diskussion sensibler Themen gesteuert werden konnte, und brisante Themen wurden als datenschutzrechtlich relevant eingestuft, um sie jenseits öffentlicher Beobachtung diskutieren zu können. Diese Hinterbühne war sehr wohl funktional. Nur durch diese Tricks war es für die Fraktion möglich, interne Konflikte, problematische Meinungen oder unausgegorene Strategien jenseits öffentlicher Wahrnehmung besprechen zu können. In der Wahrnehmung der Basis entstand dadurch aber eine offensichtliche Diskrepanz zwischen dem offensiv vertretenen Transparenzanspruch der Partei und der faktischen Arbeit der Parteifunktionäre.

Das Zurechnungsproblem: Die Gründung der Piratenpartei war auch eine Reaktion auf die Verkrustung etablierter Parteien, in der Mitglieder erst eine jahrelange Ochsentour absolvieren müssen, bevor sie effektiv Einfluss auf parteipolitische Positionen nehmen können. Mit dem Konzept der „liquid democracy“ – einer Art internetgestützter Mitgliederbeteiligung – wurden die inzwischen weitgehend verblichenen basisdemokratischen Ideale anderer Parteien in der Piratenpartei noch einmal radikalisiert. Das Bekenntnis zur Basisdemokratie ist jedoch immer auch ein Bekenntnis zur Schwächung der Vorsitzenden. Je mehr Basisdemokratie sich eine Partei gönnt, desto vielstimmiger erklingt sie auch. Diese Vielstimmigkeit mag anfangs als charmante Besonderheit einer Partei zelebriert werden, schnell wird sie aber zur störenden Kakophonie. Die Massenmedien suchen die Lautsprecher in der Partei aus, die nach ihren Kriterien die interessantesten Neuigkeiten bieten. Und so wird dann schnell das Getwitter einer Abgeordneten über geplatzte Kondome, negative HIV-Tests und parlamentarische Langeweile ausführlicher diskutiert als Gesetzesinitiativen der Partei zur Informationsfreiheit.

Das Integrationsproblem: Flügelkämpfe entstehen zwangsläufig in jeder Partei, die sich nicht auf ein sehr eng definiertes Wählerspektrum beschränken will. Während sich in den meisten etablierten Parteien ein mühsam ausgehandelter Modus Vivendi zwischen den verschiedenen Flügeln ausgebildet hat, sind neu gegründete Parteien durch heftiges Flügelschlagen gekennzeichnet. Ihr Überleben hängt dann davon ab, inwiefern sie in der Lage sind, die Flügelkämpfe zu kontrollieren. Der Anspruch der Piratenpartei ist es gewesen, alle politischen Debatten in der Öffentlichkeit zu führen. Es ist also nicht wie bei anderen Parteineugründungen die Unfähigkeit, politische Kämpfe hinter verschlossenen Türen auszutragen, sondern der Anspruch, die Türen für alle weit offenzuhalten, der die Piratenpartei in die Bredouille gebracht hat, denn genau dieses Offenhalten von Türen führt zu einer Verschärfung der Konflikte. Eine Anekdote besagte, dass die Einzigen, die den Livestream der Fraktionssitzungen der Piraten regelmäßig verfolgten, Praktikanten der lokal ansässigen Zeitungen waren, die sofort berichten sollten, wenn sich interne Verwerfungen abzeichneten, aus denen sich Nachrichten generieren ließen. Öffentliche Berichterstattung über interne Auseinandersetzungen ist immer ein Konfliktverstärker, der durch die Partei selbst nur noch sehr begrenzt kontrolliert werden kann.

Die Piratenpartei ist letztlich an dem Anspruch gescheitert, ihre gesellschaftliche Forderung nach mehr Transparenz auch auf die Strukturen der eigenen Partei anzuwenden. Die Forderung der Piraten nach mehr Transparenz von Verwaltungen, Polizeien und Unternehmen stieß auf breite Zustimmung in der Gesellschaft, aber die Piratenpartei musste schmerzhaft lernen, dass sie diese Forderung nur hätte durchsetzen können, wenn sie in der eigenen Partei Transparenz allenfalls in homöopathischen Dosen zugelassen hätte.

Erfolg – Wie man in Kompetenzfallen gerät

Wandlungs- und Lernfähigkeit ist die Grundbedingung für den Erfolg von Unternehmen – so zumindest die Annahme. Ein Unternehmen, das jetzt erfolgreich einen Organisationswandel absolviert, ist, so die Annahme, für die Zukunft gerüstet. Leider ist jedoch häufig genau das Gegenteil der Fall: Erfolgreiches Organisationslernen und erfolgreicher Wandel mögen in der Gegenwart helfen, für die Zukunft sind sie allerdings häufig eher eine schwere organisatorische Hypothek. Überspitzt ausgedrückt lässt sich sagen, dass es kaum etwas Problematischeres für die Zukunft eines Unternehmens gibt, als beim Lernen und beim Wandel zu erfolgreich zu sein.

Man braucht nur einen Blick auf die – zugegeben gut konstruierten – Geschichten von Unternehmen zu werfen, die an einem erfolgreichen Wandel, an einem erfolgreichen Lernprozess oder einer erfolgreichen Innovation kaputtgegangen oder wenigstens langfristig durch erfolgreiche Wandlungs- und Lernprozesse in große Schwierigkeiten gekommen sind. Von den zehn profitabelsten, hochinnovativen Unternehmen im Großbritannien der 1980er Jahre sind innerhalb von kurzer Zeit vier Konkurs gegangen. Knapp die Hälfte der Firmen, die Mitte der 1980er Jahre noch auf der Liste der 500 größten Firmen verzeichnet waren, waren zehn Jahre später verschwunden. Von den 43 von den damaligen McKinsey-Beratern Tom Peters und Robert Waterman gepriesenen „exzellenten Unternehmen“, die – nicht zuletzt dank des Buches von Peters und Waterman – zu den bestgeführten Unternehmen der Vereinigten Staaten gezählt wurden, waren nur fünf Jahre später knapp die Hälfte in schwierigen oder schwachen Positionen.

Die Vernachlässigung von Wandel wird gerne als Grund für den plötzlichen Niedergang von Firmen angeführt. Die gescheiterten Firmen mussten abtreten, so ein verbreitetes Argument, weil sie es versäumt hätten, Wandel zum Bestandteil ihrer Firmenkultur zu machen. Dass gerade das erfolgreiche Wandeln für das Vernachlässigen von Wandel mitverantwortlich sein kann, wird geflissentlich übersehen.

Es ist interessant zu beobachten, dass gerade Unternehmen, in denen erfolgreich gewandelt wurde, besonders wandlungsresistent werden können. In vielen Unternehmen scheint gerade das Einschreiben des Wandels in die Firmenkultur maßgeblich zu den späteren Problemen dieser Unternehmen beizutragen. Wir scheinen es hier mit der paradoxen Situation zu tun zu haben, bei der der Grund für den Misserfolg im Erfolg liegt. Lösungen des Wandelns als Gegensteuerung zur Inflexibilität sind mitverantwortlich für zukünftige Probleme der Organisation. Wie kommt es aber, dass erfolgreiches Wandeln zum Misserfolg führen kann?
Erfolge im Verändern führen dazu, dass die durch Erfolg positiv sanktionierten Strukturen dauerhaft festgeschrieben werden. Da Organisationen kein Gehirn haben, mithilfe dessen sie lernen können, sind sie darauf angewiesen, das Ergebnis ihrer erfolgreichen Wandlungsprozesse in Normen, Werten und Prozeduren festzuhalten. (-) Lernen) Das Infragestellen von Strukturen in Organisationen und der Wandel von Strukturen bauen neue Strukturen auf, die ihrerseits Stabilität, Dauerhaftigkeit und Unbeweglichkeit erzeugen können.

Unter der Bedingung, dass morgen alles anders werden kann, erscheinen aktuelle Selbstfestlegungen der Organisation höchst riskant. Gerade die wahrgenommenen Erfolge der Leistungssteigerung in einer Organisation verhindern die Einsicht, dass grundlegendere Veränderungen der organisatorischen Struktur nötig sein können. Anders ausgedrückt: Der Erfolg in der Bewältigung einer Krise, in der Veränderung einer Organisation und im kollektiven Erlernen kann zur Katastrophe führen, wenn das angeeignete Wissen irgendwann nicht mehr brauchbar ist.

Durch Lernprozesse drohen Organisationen in Kompetenzfallen zu geraten. Ein „abergläubischer Lernprozess“ verführt die Organisation dazu, in Richtung eines einmal eingeschlagenen, erfolgreichen Lernprozesses weiterzugehen und diesen zu verfeinern. Sind erst einmal durch erfolgreiche Wandlungsprozesse bestimmte Routinen etabliert, besteht in Organisationen eine Tendenz, Effizienzsteigerungen durch eine Verfeinerung von Routinen zu erreichen. Je mehr diese Regeln benutzt werden, desto besser wird die Organisation im Nutzen dieser Regeln. Dadurch überzeugt sich die Organisation wiederum, dass sie auf dem richtigen Weg ist. Es kommt zu einem selbstverstärkenden Lernprozess, dessen Ergebnis aber ist, dass sich die Organisation durch erfolgreiches Lernen mit einer nicht optimalen Lösung zufriedengibt.

Das Problem erfolgreichen Lernens und Wandelns lässt sich auf ein Grundprinzip von Organisationen zurückführen. Organisatorische Entscheidungen legen den Rahmen für spätere Entscheidungen fest. Das aus bewährten Routinen und Werten bestehende organisatorische Gedächtnis beeinflusst das Spektrum von Wandel und schränkt ein, was später dazugelernt wird. Alles spätere Wandeln ist „mehr oder weniger intendiert und mehr oder weniger systematisch“ an diesen vorhandenen Strukturen orientiert.

Es gibt vielfältige Beispiele, wie Organisationen in solche Kompetenzfallen, solche Lern-Sackgassen geraten. Ein Unternehmen führt ein neues Computerprogramm ein, perfektioniert es, entwickelt das Gefühl, auf dem richtigen Weg zu sein, hat dann aber Schwierigkeiten, sich auf ein neues, insgesamt vielleicht besseres Programm umzustellen. Die kurzfristigen Effizienzgewinne durch die Perfektionierung des alten Programms machen die Organisation blind gegenüber langfristigen Effizienzgewinnen durch den Wechsel auf ein anderes Programm.

Der Organisationstheoretiker Karl Weick spricht angesichts dieses Problems von der Gefahr eines zu guten Gedächtnisses. Vermutlich, so Weick, seien nur wenige Organisationen gescheitert, weil sie etwas Wichtiges vergessen hätten. Es sei viel wahrscheinlicher, dass Organisationen deshalb scheitern, weil sie wegen zurückliegender Erfolge im Lernen und Wandeln vieles zu lange im Gedächtnis behalten haben und deshalb fortfahren, die Dinge so zu tun, wie man es bisher immer mit Erfolg getan hat.

Kompetenzdarstellungskompetenz – Wie man das Problem des Selbstlobs umgeht

„Beste Band der Welt sucht Plattenfirma.“ Mit dieser Anzeige suchte Anfang der 1990er Jahre die Punkband „Die Ärzte“ eine Plattenfirma. Beim Lesen dieser Anzeige stutzt man – sind doch solche Formen der Selbstdarstellung eher ungewöhnlich. Man stelle sich nur Kleinanzeigen vor, in denen die „wohl beste Studentin der USA“ einen Arbeitsplatz sucht oder der „vielleicht bestaussehendste Mann Asiens“ nach einem entsprechenden weiblichen Gegenstück fahndet. Die Erfolgschancen wären wohl eher gering.[1]

Viele haben schon von ihren Eltern und Lehrern eingetrichtert bekommen, dass „Bescheidenheit eine Zier“ ist, und wir kennen diese „Ächtung des Selbstlobs“ aus ganz unterschiedlichen Lebenssituationen. Der Latin Lover, der allzu offensiv seine sexuellen Fähigkeiten preist, weckt bei der interessierten Weiblichkeit eher Misstrauen gegenüber seinem tatsächlichen Können. Eine Universität, die sich zu aggressiv als exzellent präsentiert, wird Irritationen bei potenziellen Studierenden auslösen.

Hierbei ist es zweitrangig, ob der Leistungsanbieter „in Wirklichkeit“ kompetent ist oder nicht. Allein die „mitgeteilte Kompetenz“ macht misstrauisch. Der Latin Lover mag im Bett eine Kanone sein, aber das marktschreierische Hinausposaunen dieser Fähigkeiten reduziert die Wahrscheinlichkeit, dass er dort auch landen wird. Die Universität Bielefeld mag in einer ganzen Reihe von Fächern eine „exzellente Universität“ sein, doch wenn sie sich selbst als eine solche deklarieren und nicht durch das Lotteriespiel irgendeines Wissenschaftsrates zu einer solchen erkoren würde, schadete ihr eine derartige Selbstdarstellung sogar.

Auch eine mehr oder weniger verkleidete Variante der Kompetenzdarstellung kann ähnliche Effekte erzeugen. Wenn ein Professor auf seiner Website, in den Klappentexten seiner Bücher oder in den Ankündigungen zu seinen Vorträgen damit wirbt, dass er einmal von einer Wirtschaftszeitschrift als „Zeitmanagement Papst“ bezeichnet wurde, verweist er zwar auf die Kompetenz- (oder vielleicht eher Prominenz-)zurechnung anderer, löst aber allein schon durch die Wiedergabe des Zitats auf seiner (!) Website Irritationen aus.

Das Problem des vermeintlichen Zeitmanagement Papsts liegt darin, dass ein Wortbeitrag oder auch nur eine kleine Geste anderer allzu offensichtlich instrumentell eingesetzt wird, um die eigene Kompetenz darzustellen. Man sagt etwas oder zeigt etwas, aber letztlich will man etwas ganz anderes als das Gesagte oder Gezeigte zum Ausdruck bringen. Johann Wolfgang von Goethe, der hier schon aufgrund der Kompetenzdarstellungsnotwendigkeit des Autors zitiert werden muss, hat das Problem bereits vor zweihundert Jahren prägnant auf den Punkt gebracht: „So fühlt man Absicht und man ist verstimmt.“

Derartige Beobachtungen drohen immer, zu einer psychologisierenden Analyse zu führen. Die Kompetenzdarstellung wird als persönliches Problem von pubertierenden Jungmännern, von zu sehr von sich eingenommenen Professoren oder von narzisstischen Beratern identifiziert: Da habe jemand, so die häufige vorsoziologische Zurechnung, ein Ego-Problem oder agiere sozial ungeschickt. Dies mag in einzelnen Fällen sicherlich richtig sein. Selbst wenn Soziologen tratschen (was sie häufig tun), kann man beobachten, wie debattiert wird, dass der Kollege Peterson mal wieder den dicken Max markiert hat, oder man kann registrieren, wie im Klatsch andere (und leider manchmal auch man selbst) bei der Einhaltung der zentralen „Selbstlob-Ächtungs-Regel“ mal wieder kläglich versagen. Aber für diese persönlichen Zurechnungen ist eher die Psychologie zuständig. Für die Soziologie ist ein anderer Punkt interessant: Die soziale Notwendigkeit, in vielen Situationen kompetent zu erscheinen, ohne dabei in Selbstlob verfallen zu dürfen.

Im Arbeitsleben – insbesondere in Bereichen, in denen mit Klienten gearbeitet wird – ist man gezwungen, nicht nur kompetent zu agieren, sondern auch Kompetenzvermutungen zu mobilisieren: Ein Friseur ist darauf angewiesen, seinen Kunden die eigene Kompetenz zu signalisieren, damit diese ihn beim Schneiden ihrer Haare möglichst wenig reinreden und stören – und damit sie überhaupt erst den Auftrag geben, ihnen die Haare zu schneiden. Eine Rechtsanwältin muss ihrer Mandantin vermitteln, dass sie das zugrunde liegende Rechtsproblem beherrscht – und zwar unabhängig davon, dass vermutlich kein Anwalt in der Lage ist, komplizierte Rechtsfälle ohne genaues Studium entsprechender Gesetzeskommentare bearbeiten zu können. Ein Beratungsteam muss dem Klienten die Sicherheit vermitteln, dass es ein Problem lösen kann – und zwar auch dann, wenn es das erste Mal auf so ein Problem stößt und keine bewährten Routinen für dessen Lösung hat.

Man kann dieses Phänomen beim Arzt- oder – häufig noch schlimmer – Friseurbesuch kleiner Kinder beobachten. Kinder haben noch keine Kompetenzvermutung gegenüber Ärzten und Friseuren. Deshalb gestaltet sich deren Behandlung in der Regel schwieriger als die von Erwachsenen. Die Dienstleistungserbringer sind daher bemüht, das Vertrauen ihrer jungen Kunden zu gewinnen. So werden beispielsweise Vertrautheitssurrogate in Form der beruhigenden Anwesenheit von Eltern aufgebaut, bevor die ärztliche Untersuchung oder der Haarschnitt beginnt. In ihrem weiteren Lebensverlauf entwickeln sich Kinder dann – jedenfalls meistens – zu Klienten, die den Leistungserbringern mehr oder minder berechtigterweise mit einer Kompetenzvermutung gegenübertreten.

Gerade Berufe, die ihre Leistung am Klienten oder sogar in Kooperation mit diesen erbringen, stoßen auf dieses Paradox: Ein Leistungserbringer muss seinem Klienten erst vermitteln, dass er ihm bei seinen Problemen kompetent helfen kann, weil es sonst nur schwer möglich ist, ihm überhaupt zu helfen. Eine Lehrerin kann ihren Schülern nur dann etwas beibringen (so schon eine alte pädagogische Binsenweisheit), wenn die Schüler – in ihre Kompetenz vertrauend – mitarbeiten. Eine Psychoanalyse setzt eine Serie gelungener Interaktionen zwischen Analytiker und Klient voraus. Damit die Interaktion mit dem Klienten gelingt, ist es notwendig, dass dieser die Aneinanderreihung von „Hmms“ nicht als Sprachfehler des Analytikers, sondern als kompetente professionelle Gesprächsführung begreift. Aber wie macht man das? Wie erzeugt man Kompetenzvertrauen? Sicher nicht durch penetrante Kompetenzbehauptungen – aber wie sonst?

Die Notwendigkeit, seine Kompetenzen darzustellen, kann je nach Tätigkeit unterschiedlich verteilt sein: Ein Polizist braucht seine Kompetenz zur Nutzung einer Pistole in der Regel nicht unter Beweis zu stellen. Man bringt ihm – jedenfalls meistens – schon aufgrund seiner durch die Uniform signalisierten Zugehörigkeit zu einer Berufsgruppe eine Kompetenzvermutung bei der Nutzung einer Pistole entgegen. Einem Piloten begegnet der Kunde – vorausgesetzt, er leidet nicht unter pathologischer Flugangst – mit einem so hohen Maß an Kompetenzvermutung, dass in der Regel keine zusätzlichen Kompetenzdarstellungen durch die Pilotin benötigt werden. Überspitzt ausgedrückt: Echte Profis brauchen keine Kompetenzdarstellungskompetenz.[2]

Die Berufs- und Professionsforschung hat sich in Berufsprestigestudien immer wieder mit der Frage beschäftigt, welche Beschäftigtengruppen in der Bevölkerung am kompetentesten eingestuft werden. Bei der Messung der Reputation von Berufen schneiden die Professionen seit Jahrzehnten stabil und fast überall auf der Welt stets am besten ab. Wenn Menschen gefragt werden, welche Berufsgruppe sie am meisten schätzen und bei wem sie am meisten Kompetenz vermuten, gehören die klassischen Professionen der Ärzte, Richter sowie Anwälte, Lehrer und Geistlichen immer zu den am höchsten bewerteten Berufsgruppen. Auf den hinteren Rängen landen fast ausschließlich Berufe wie Journalisten, Politiker, Prostituierte oder Manager, die zwar ihre Leistungen in Interaktionen mit ihren Klienten erbringen, aber nicht als Profession mit standardisierter Ausbildung und beschränktem Berufszugang etabliert sind.

Diese Kompetenzvermutungen gegenüber Professionen basieren nicht alle auf langen Erfahrungen in konkreten Interaktionen zwischen Professionsangehörigen und Klienten. Sie werden vielmehr durch eine Vielzahl von „Institutionen“ gestützt, die jenseits des eigentlichen Gesprächs zwischen Leistungserbringern und Klienten liegen: das Sich-darauf-Verlassen, dass der Tätigkeit des Professionellen ein standardisierter Verhaltenskodex zugrunde liegt, der es ermöglicht, „Kunstfehler“ überhaupt zu identifizieren, eine wissenschaftliche Verankerung dieses standardisierten Verhaltenskodexes, die Gewissheit, dass der Professionelle sich diesen Verhaltenskodex in einer mehrjährigen Ausbildung angeeignet hat, und die Sicherheit, dass sich die Profession in einer Form selbst kontrolliert, die es ermöglicht, „Kunstfehler“ zu identifizieren und zu sanktionieren.

Durch diese Verselbstständigung der Kompetenzvermutung haben Professionen „Inszenierungsvorteile“ gegenüber Nichtprofessionen. Die Familienanwältin braucht der ihre Scheidung betreibenden Ehefrau nicht erst die zentralen Paragraphen des Familiengesetzbuchs aufzusagen, damit sich diese auf ein Arbeitsbündnis einlässt. Der Geistliche kann sich, jedenfalls im Erstkontakt, auf die Reputation seines Berufsstands verlassen und der Klient vermutet erst einmal, dass er einigermaßen predigen, die Beichte abnehmen und die zu kritischen Lebenslagen passenden Bibelstellen rezitieren kann. Dem Mediziner wird insofern vertraut, als man – jedenfalls bei Standardbehandlungen – dazu bereit ist, sich einen Praktiker aus dem Telefonbuch herauszusuchen. Erst bei schwerwiegenderen Eingriffen zieht man weitere Quellen wie Empfehlungen durch Bekannte oder das Internet heran.

Natürlich gibt es auch bei etablierten Professionen wie Juristen, Medizinern, Geistlichen oder Lehrern Fälle übermäßig inszenierter Kompetenzdarstellung. Diese deuten jedoch in der Regel auf mehr oder minder ausgeprägte Krisen hin: Wenn junge Ärzte mit einem für sie unbekannten Problem konfrontiert werden, kann man häufig beobachten, dass sie zunächst auf der Hinterbühne heimlich im „Klinikleitfaden“ blättern, um sich Orientierung zu verschaffen, und anschließend gegenüber dem Patienten mit übertriebener Kompetenzdarstellung auftreten. Bei jungen Lehrern, die durch eine Klasse unter Druck gesetzt werden, lässt sich nicht selten beobachten, wie sie die Situation dadurch verschlimmern, dass sie zu aggressiv versuchen, ihre Kompetenzen, die von den Schülern in Frage gestellt werden, darzustellen. Doch normalerweise sind Mitglieder von Professionen vom Zwang zur übermäßig offensiven Kompetenzdarstellung befreit, weil sie sich zu einem nicht unerheblichen Teil auf die Kompetenzvermutungen der Klienten gegenüber Professionen stützen können.

Diese Kompetenzvermutung gegenüber Professionen kann man an dem wohl prominentesten Kleidungsstück einer Profession verdeutlichen: dem Arztkittel. Vorsoziologisch wurde der Arztkittel immer wieder als notwendiges Instrument zur Kompetenzdarstellung einer Profession interpretiert. Der Arztkittel sei, so die auch immer wieder in Cartoons aufgegriffene Vermutung, Ausdruck ärztlichen Standesbewusstseins. Erst im und durch den weißen Kittel würde der Arzt zum Arzt werden. Interessanterweise fällt aber auf, dass viele medizinischen Praktiker keinen Kittel tragen: Psychiater tragen ihn nicht, Kinderärzte legen sehr selten einen an und Hausärzte tragen ihn immer weniger.

Wie wenig Ärzte auf eine Kompetenzdarstellung durch den Arztkittel angewiesen sind, lässt sich in einem Realexperiment beobachten, dass von Clare Murphy eindrucksvoll geschildert wurde. Nach einer Vorgabe des Gesundheitsministeriums sollen Mediziner in Großbritannien keine weißen Kittel mehr tragen. Hintergrund: In vielen Staaten haben gerade die Infektionen durch gegen antibiotikaresistente Stämme wie Staphylococcus aureus oder Clostridium difficile in den letzten Jahren stark zugenommen. Neben den Krawatten der Ärzte sind Arztkittel die Hauptüberträger dieser Infektionen. Sie werden, so zeigen Studien, seltener gereinigt als Alltagskleidung. Statt des Kittels empfiehlt das britische Gesundheitsministerium das Tragen von Hemden mit kurzen Ärmeln oder T-Shirts, die täglich gewechselt werden. Nur wenn mit Blut, Eiter oder Exkrementen hantiert wird, sollte mit Plastikschürze, Einmalhandschuhen und Mundschutz gearbeitet werden, die unmittelbar nach der Behandlung entsorgt werden. Überraschend ist, wie problemlos sich die Abschaffung des Arztkittels in Großbritannien durchzusetzen scheint. Mehrere Studien haben gezeigt, dass die hauptsächliche Funktion von Arztkitteln – gerade in Krankenhäusern – darin besteht, den Patienten eine schnelle Identifikation des ärztlichen Personals zu ermöglichen. Aber gerade dafür gibt es auch andere, weniger infektiöse Möglichkeiten: Namensschilder.[3]

Bei der Darstellung von Kompetenzen gilt die Regel: Je indirekter die Kommunikation, desto besser. Das Aushängen von Diplomen ist sicherlich eine eher ungeschickte und auch nur im angloamerikanischen Kontext akzeptierte Praxis. Die Hinweise einer Sekretärin, wie gefragt ihre juristisch, medizinisch, seelsorgerisch, therapeutisch oder beraterisch aktive Chefin ist, wirken glaubwürdiger, als wenn die Chefin selbst Derartiges vermittelt. Die Selbstpräsentation als „keynote speaker“ auf irgendwelchen Internetportalen wirkt peinlich, während die Fremdbeschreibung als „hervorragende Rednerin“ nicht als übertriebene Kompetenzdarstellung wahrgenommen wird. Die Selbstdarstellung einer Universität als „exzellent“ auf ihrer Website würde Irritation auslösen, aber es schadet nicht, wenn ganz andere Stellen – irgendwelche Wissenschaftsräte oder Zentren für Hochschulentwicklung – eine Uni als exzellent markieren.

Aber „Die Ärzte“ – gemeint ist nun wieder die Punkband und nicht die Profession – haben vermutlich die beste Lösung für das Problem gefunden: eine ins Maßlose übertriebene Kompetenzdarstellung, vorgetragen mit einem ostentativ ironischen Unterton. Es gehört eine hohe Kunstfertigkeit dazu, dieses ins Absurde gezogene Selbstlob mit einer Mischung aus Ernsthaftigkeit und Ironie über einen längeren Zeitraum durchzuhalten und sicherlich lässt sich diese Lösung auch nicht ohne Weiteres beispielsweise auf den akademischen Betrieb oder das Überleben in geselligen Interaktionen übertragen. Doch wenn sie funktioniert, hat man das Problem des Selbstlobs ein für alle Mal aus der Welt geschafft.


[1] Karg, Markus (2001): Die Ärzte – Ein überdimensionales Meerschwein frisst die Erde auf. Berlin: Schwarzkopf & Schwarzkopf. Für ausführlichere Fassungen des Beitrages siehe Stefan Kühl: Ächtung des Selbstlobs und Probleme der Kompetenzdarstellung. In: Thomas Kurtz, Michaela Pfadenhauer (Hrsg.): Soziologische Kompetenzforschung 2008. und ders.: Die verflixte Sache mit der Kompetenzdarstellung. In: Uwe Schimank, Nadine Schöneck (Hrsg.): Einladung zur Soziologie. Frankfurt a.M., New York 2008, S. 37–47.

[2] Für den Begriff der Kompetenzdarstellungskompetenz siehe Michaela Pfadenhauer: Professionalität. Opladen 2003.

[3] Siehe Clare Murphy (2007): Death of the Doctor’s White Coat. In: BBC News, 17.11.2007.

Macht – Wider der Ignorierung von Mikropolitik in Organisationen

Macht in Organisationen hat ein schlechtes Image. Die mit Macht in Verbindung gebrachten Begriffe klingen abschreckend: Intrigen, Grabenkämpfe, Cliquen- und Koalitionsbildung, Radfahren, nach oben buckeln und nach unten treten, Informationsfilter, Mauscheleien, Regimekritiker, trojanische Pferde, Konkurrenten ausstechen. Macht wird assoziiert mit Egoismus, Machiavellismus und Missbrauch.[1]

Entkleidet man den Machtbegriff von negativen Konnotationen, dann drückt er die Fähigkeit aus, bei anderen ein Verhalten zu erzeugen, das sie spontan nicht angenommen hätten.[2] Mit Macht etwas durchsetzen zu wollen, ist ein Phänomen, das man in Organisationen tagtäglich antrifft. Dennoch wird es selten offen thematisiert. Stattdessen trägt man die Konflikte, die aus dem Anspruch oder der Erwartung entstehen, andere mögen sich anpassen, gehorchen und unterwerfen, versteckt aus.

In Machtbeziehungen werden Handlungsmöglichkeiten getauscht. Das sind die Fähigkeiten, für andere wichtige Probleme zu lösen oder Hilfe und Unterstützung zu verweigern.[3] Dabei hängt die Macht von der Relevanz der Handlungsmöglichkeiten für andere und von der Autonomie und Nichtersetzbarkeit der Akteure ab. Ein Vertriebsmitarbeiter, der einen privilegierten Zugang zu einem wichtigen Kunden hat, besitzt einen Trumpf, mit dem er wuchern kann. Je weniger ein EDV-Experte wegen seinen detaillierten Kenntnissen eines in der Firma selbstgestrickten Programms zu ersetzen ist, desto stärker ist seine Position gegenüber Personen, die von diesem Programm abhängig sind.

Dabei ist Macht eine Austauschbeziehung, die zwar asymmetrisch, aber stets wechselseitig ist. Eine Person oder Personengruppe kann die eigenen Auffassungen nur dann durchsetzen, wenn eine andere Person oder Personengruppe bereit ist, sich mit dieser in eine Beziehung einzulassen. Eine Abteilungsleiterin kann nur solange Weisungen erteilen, wie die Mitarbeiter sich diesen Weisungen unterwerfen. Ein Meister kann nur anordnen, solange der Arbeiter ihm folgt. Sobald sich eine Person der Beziehung zum Beispiel durch Kündigung entzieht, ist die Austauschbeziehung und damit auch das Machtverhältnis zu Ende. Schon gewisse Verweigerungen, wie die, Überstunden zu arbeiten, kann den Meister in Bedrängnis bringen. Der Meister wird seinen Leuten eine Kompensation, eine Gefälligkeit anbieten müssen.

Aus einer Machtbeziehungen ziehen also immer beide Seiten etwas. Dies bedeutet selbstverständlich nicht, dass es sich um einen fairen oder gerechten Austauschprozess handeln muss. Es verweist aber darauf, dass auch der vermeintlich Machtlose ein Interesse an der Aufrechterhaltung der Machtbeziehung hat.

Die Rolle von Macht wird besonders in dramatischen Konfliktsituationen deutlich. Aber diese Konflikte sind in Machtbeziehungen eher die Ausnahme als die Regel. Machtbeziehungen basieren darauf, dass diese von den beteiligten Akteuren geteilt und mehr oder minder akzeptiert werden. Zwar lauert im Hintergrund immer die Drohung, dass man die Machtbeziehung eskalieren lassen kann und Sanktionen bis hin zur Gewaltanwendung wirksam werden, in der Regel ist die Machtbeziehung jedoch dadurch gekennzeichnet, dass sich beide Seiten in diese fügen und Sanktionen und Drohungen latent gehalten und nur vorsichtig angedeutet werden.

Macht stützt sich auf die Kontrolle relevanter Unsicherheitszonen. Die können ganz unterschiedlicher Natur sein. Hierarchenstützen ihren Einfluss darauf, formale organisatorische Regeln erlassen zu können, die das Aktionsfeld der Untergebenen einengen oder erweitern können. Experten, beispielsweise IT-Fachleute oder Marketingspezialisten, gewinnen ihre einflussreiche Stellung aus der Beherrschung von in der Organisation relevantem Sachwissen. Personen, die Relaisstellen zur Umwelt darstellen, ziehen Machtmöglichkeiten daraus, dass sie einen privilegierten Zugang zu Kunden, zentralen Zulieferern, wichtigen Kooperationspartnern oder einflussreichen staatlichen Stellen haben. Gatekeeper, beispielsweise ein Sekretär oder eine persönliche Referentin,ziehen ihren Einfluss aus der Kontrolle wichtiger interner Kommunikationskanäle und Informationsquellen.[4]

Hierarchie begründet also nur eine Unsicherheitszone unter vielen und man begeht einen groben analytischen Fehler, wenn man Hierarchie mit Macht gleichsetzt. Sicherlich: Manager entscheiden nicht nur über Arbeitsprozesse oder Strategien mit, sondern als Vorgesetzte bestimmen sie auch maßgeblich über die Einstellung, Entlassung und Karriere ihrer Mitarbeiter. Sie beherrschen damit eine zentrale Unsicherheitszone ihrer Mitarbeiter – jedenfalls solange diese keine attraktiveren Alternativen auf dem Arbeitsmarkt haben. Sie können zugleich auch über andere Unsicherheitszonen wie den Kontakt zur Umwelt oder Fachkenntnisse verfügen, aber nicht automatisch, quasi qua Amt. Häufig haben die Untergebenen mehr Fachwissen als Vorgesetzte. Aufgrund des wachsenden Bedarfs an spezialisiertem Fachwissen können Führungskräfte nicht mehr alle Themenfelder in ihrem Bereich übersehen und müssen zulassen, dass ihre Mitarbeiter sachverständiger und kompetenter sind als sie. Auch die Kontakte zu Kunden, Zulieferern, Kooperationspartnern oder politischen Institutionen sind nicht an der Spitze monopolisiert. Gerade in größeren Unternehmen, Verwaltungen oder Verbänden ist es nötig, dass die Organisationsspitze die Pflege der Außenkontakte delegiert. Auch hat die Führungskraft nicht die Möglichkeit, alle Kommunikationen in der Organisation zu regulieren. Schon die häufige Klage von Führungskräften über vermeintlich falsche Gerüchte zeigt, dass Kommunikationen in Unternehmen ganz anders laufen, als es sich die Führungskräfte vorgestellt haben.[5]

Häufig findet man Situationen in Organisationen, in denen sich die Hierarchen nicht unbegrenzt durchsetzen können, weil ihre Untergebenen wichtige Unsicherheitszonen beherrschen. So können in Krankenhäusern die vermeintlichen „Götter in Weiß“ trotz ihrer formalen Befugnisse die Abläufe nicht eindeutig bestimmen. Pflegekräfte beherrschen für Ärzte wichtige Unsicherheitszonen und können diese als Tauschgut einsetzen. So sind die Ärzte von den Pflegekräften abhängig, weil sie jeweils nur häufig kurz in den Stationen verweilen. Sie sind darauf angewiesen, dass die Pflegekräfte ihnen administrative und zuweilen auch kurative Arbeiten abnehmen. So können Aushandlungsverhältnisse entstehen, in denen die Pfleger die Bereitschaft zur Übernahme von stärkerer Verantwortung gegen stärkere Mitsprache bei der Patientenbetreuung eintauschen. Selbst in Gefängnissen sind die Gefangenen den Wärtern nicht hilflos ausgeliefert. Zwar können die Wärter Verfehlungen der Gefangenen melden und deren Bestrafung fordern, dies würde jedoch den Eindruck vermitteln, dass die Justizbeamten ihre Gefangenen nicht im Griff haben. Um dies zu vermeiden, entstehen Tauschbeziehungen, in denen die Wärter einige Regelverletzungen der Gefangenen durchgehen lassen, solange sie sich insgesamt kooperativ verhalten.[6] Trotz Machtspiele wird eine Organisation in der Regel nicht zu einer Löwengrube, in denen sich die Machtspieler gegenseitig in einem darwinistischen Überlebenskampf bekriegen. Die Machtentfaltung stößt auf Grenzen, weil es in der Regel ein gemeinsames Interesse an der Fortdauer des Spiels gibt. Im Hintergrund lauert immer die Drohung eines Akteurs, das Machtspiel und damit auch die Austauschbeziehung zu beenden. Daran haben die Akteure jedoch kein Interesse oder keine Möglichkeit. Sie wollen etwas vom anderen, dass sie zu so günstigen Bedingungen von niemand anderem bekommen können, oder sie haben keine Möglichkeit, das Machtspiel zu beenden, weil sie die andere Person nicht durch Entlassung aus der Organisation entfernen können.


[1] Dieser Artikel basiert auf einer längeren Ausarbeitung, die ich zusammen mit Wolfgang Schnelle geschrieben habe; siehe Stefan Kühl, Wolfgang Schnelle: Macht gehört zur Organisation wie die Luft zum Leben. In: Herrnsteiner 2 (2001), 2000, S. 16–20. Zur Einordnung im Verhältnis zu Vertrauen und Verständigung siehe Stefan Kühl: Laterales Führen. Eine sehr kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. Wiesbaden 2017, 23f.

[2] So die bekannte Bestimmung in M. Weber: Wirtschaft und Gesellschaft (wie Anm. 104), S. 28.

[3] So Erhard Friedberg: Le pouvoir et la règle. Paris 1993, 117f.

[4] Michel Crozier, Erhard Friedberg: Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Berlin 1979, S. 40.

[5] Siehe dazu Niklas Luhmann: Zweck – Herrschaft – System. Grundbegriffe und Prämissen Max Webers. In: ders. (Hrsg.): Politische Planung. Opladen 1971, S. 90–112, 99f.

[6] Siehe zu Gefängnissen David Mechanic: Sources of Power of Lower Participants in Complex Organizations. In: Administrative Science Quarterly 7 (1962), S. 349–364.

Professionalität – Weswegen alle versuchen professionell zu sein

Der Begriff der Professionalität wird häufig ganz selbstverständlich im Munde geführt. Eine Schauspielerin, die ihr Geld am Theater verdient, versteht sich als „professionelle Darstellerin“. Berater propagieren ihre Konzepte der „systemischen Professionalität“. Eine Führungskraft preist sich für das „professionelle Management“ einer Produktentwicklung. Für Prostituierte hat sich in ähnlicher Weise der Begriff der „Professionellen“ eingebürgert.

Das Aufmotzen von Professionalität zur Allerweltsvokabel verdeckt jedoch, dass mit dem alltagssprachlichen Verständnis des Begriffs zwei ganz unterschiedliche Sachen gemeint sein können. Bei einem engen Verständnis von Professionalität geht es um Qualitätssicherung durch Verordnung verbindlicher Handlungsstandards, einer Homogenisierung der Ausbildung und eine Restriktion der Zugänge zu einem Berufsfeld. In diesem Verständnis sind Professionen ein Mechanismus der Marktschließung, in denen die Profession selbst darüber entscheidet, wer als Anbieter auf dem Markt auftreten wird und wer aufgrund von fehlenden Standards vom Markt entfernt wird. Der Professionelle hat dabei nicht die Autonomie in der Bestimmung von Professionalität, sondern muss sich den durch eine Profession festgelegten Standards unterwerfen.

Demgegenüber geht es bei der Nutzung eines breiten Begriffsverständnisses um „Professionalität ohne Profession“, also um individuell definierte Formen von professionellem Handeln, bei der jeder in einem Feld Tätige nach Professionalität strebt, dabei aber möglichst wenig durch von Berufsverbänden verordneten und verbindlich gesetzten Handlungsstandards, Ausbildungsinhalten oder Zugangsrestriktionen betroffen sein will. Es gibt keine genau abgegrenzte und seine Zugänge regulierende Profession, sondern lediglich ein breiteres Verständnis von Professionalismus. Der Professionellel muss sich deswegen nicht den regulierenden Zwängen eines Kollektivorgans unterwerfen, sondern entwickelt auf freiwilliger Selbstverpflichtung basierende Vorstellungen von Professionalisierung.

Das Merkmal einer fehlenden Professionsbildung muss nicht mit dem Mangel an Professionalität bei den einzelnen Akteuren einhergehen. Es ist sehr wohl möglich, dass sich durch Professionalismus hervorragend arbeitende Experten ausbilden, ohne dass die Tätigkeitsfelder selbst als Professionen begriffen werden können. Es gibt sicherlich – im Selbst- und Fremdverständnis – sehr professionell arbeitende Manager, ohne dass das Management eine Profession darstellt. Auch bei Prostituierten mag es Leistungsanbieterinnen geben, die sich als sehr professionell verstehen und von ihren Klienten auch so wahrgenommen werden, ohne dass die Leistungsanbieter selbst als Profession organisiert sind. Es ist geradezu das Charakteristikum von fehlender Professionsbildung, dass Professionalität im Handeln postuliert wird, es aber an objektivierten Standards dafür fehlt, woran eine mögliche Professionalität festgemacht werden könnte (oder nicht).

Bei allem drohenden Begriffswirrwarr durch die unterschiedliche Verwendung von den sich zugegebenermaßen stark ähnelnden Ausdrücken wie Profession, Professionalismus, Professional, Professionsbildung oder Professionalisierung darf man einen zentralen Gedanken nicht aus den Augen zu verlieren: Bei einer breit gefassten Auffassung entsteht an sich kein Mechanismus der kollektiven Qualitätssicherung. Man mag sehr wohl Professionalität als Ziel formulieren und versuchen, andere von seinem individuellen Begriffsvermögen zu überzeugen. Aber letztlich intendiert das breite Verständnis von Professionalität, dass der Markt aus den unterschiedlichen professionellen Praxen die beste herausselektiert, oder hierarchisch vorgegeben wird, welche Vorgehensweise in einer Organisation gewünscht ist oder nicht.

Während man in jedem Tätigkeitsfeld davon ausgehen kann, dass nach Professionalität im Sinne des weiten Verständnisses gestrebt wird, ist für unseren Zweck die Frage interessanter, wovon es abhängt, ob sich in einem Tätigkeitsfeld Professionen im engeren Sinne ausbilden. In Anlehnung an den Soziologen David L. Torres lassen sich zwei zentrale Faktoren bestimmen, von der die Professionsbildung abhängt: Erstens der Komplexität des Wissensbestandes und zweitens der kritischen Relevanz des Wissensbestandes. Komplexität entsteht immer, wenn keine klaren Kausalverbindungen zwischen Ausgangslage und Soll-Zustand existieren, die Ausgangslagen sich teilweise dabei noch verändern und selbst die Ziele eines Vorhabens fluktuieren können. Die kritische Relevanz zeigt sich darin, wie stark sich ein Versagen auf die Gesellschaftsmitglieder auswirken. Auch wenn die moderne Gesellschaft eine hohe Zahl von frühzeitig Sterbenden verkraften kann, so gilt der Tod von Klienten aufgrund von (Be-)Handlungsfehlern des Leistungsanbietern als deutlicher Indiz für kritische Relevanz.

Wenn man es mit einer geringeren gesellschaftlichen Relevanz beim Versagen zu tun hat, werden die Qualitätsprobleme – wie zum Beispiel im Fall von Face-Stylisten – über den freien Markt gelöst. Eine hohe Komplexität des Wissens bei nur geringer Relevanz bei Versagen liegt häufig bei wissenschaftlichen Tätigkeiten vor. Die Gesellschaft kann durch Soziologen sicherlich nicht mit dem Instrumentarium für Trivialmaschinen erklärt werden, aber ob diese Erklärungen am Ende stimmen oder nicht, ist für die gesellschaftliche Praxis dann doch ziemlich irrelevant. Haben wir es sowohl mit einer hohen Komplexität als auch mit einer kritischen Relevanz von Wissensbeständen zu tun, bilden sich häufig Professionen aus.
„Hohe Komplexität“ und „kritische Relevanz“ liegt, so die Überlegung Ulrich Oevermanns, bei allen Tätigkeiten vor, die versuchen, „lebenspraktische Probleme“ von Personen mit „Hilfe wissenschaftlicher Erkenntnis- und Analysemittel“ zu lösen. Diese Probleme können, wie eine Analyse von Ärzten, Therapeuten und Geistlichen zeigt, aus der Perspektive der einzelnen Person mehr oder minder existenzkritisch sein. Es geht, so Niklas Luhmann, um das „Arbeiten an individuellen Personen“, die häufig hohen Risiken ausgesetzt sind – den „Risiken des nicht eindämmbaren Streites“, der „Gesundheit“, des „Seelenheils“ oder des „Lernens falscher Wahrheiten“. Die trost- oder heilsbedürftigen, die kranken oder streitenden Personen suchen nach Möglichkeiten, dass andere sich diesen Risiken annehmen und sie bei der Bearbeitung dieser Risiken unterstützen – quasi eine Art „stellvertretende Krisenbewältigung“.

Wegen der häufig existenzkritischen Problemlagen sind Ärzte, Therapeuten, Juristen oder Geistliche zum „raschen Entscheiden“ gezwungen, und zwar ganz unabhängig davon, ob das vorhandene Wissen eine ausreichende Sicherheit für dieses Handeln liefert. Während man sich in Berufen wie Makler, Werkzeugbauer, Steward oder Sekretär darauf verlassen kann, dass man alle entstehenden Probleme und Aufgaben mit einem vorher erlernten Standardrepertoire an Fertigkeiten und Fähigkeiten bewältigen kann, müssen einige Berufe auch für unerwartete Probleme und Aufgaben schnelle Umgangsformen finden. Der Mediziner kann sich gezwungen sehen, auch eine ihm bisher nicht bekannte Krankheit oder Verletzung zu behandeln und dafür eine gegenüber Kollegen zu rechtfertigende Vorgehensweise zu finden. Auch wenn bei einer Vielzahl von Rechtsfällen häufig nur der Sachstand ermittelt werden muss und sich daraus dann fast automatisch die Rechtsfolgen ergeben, gibt es doch immer wieder auch Situationen, in denen ein Jurist mit einem Rechtsproblem konfrontiert wird, für das es bisher keine Präzedenzfälle gibt.

Der Blick auf die Ärzte, Therapeuten, Juristen, Geistliche und Lehrer zeigt, dass es für eine Professionsbildung jedoch nicht ausreicht, dass sich Leistungserbringer stellvertretend an lebenspraktischen Problemen von Personen abarbeiten – das tun auch Architekten oder Makler, die versuchen, zukünftigen Hausbesitzern eine neue Heimat zu geben, oder Kosmetiker, die das häufig sehr relevante lebenspraktische Problem von Hässlichkeit zu reduzieren versuchen. Für eine Professionsbildung scheint vielmehr zentral zu sein, dass es gesellschaftlich anerkannt ist, dass eine tendenziell existenzbedrohende Problemlage von Personen vorliegt. Es fällt auf, dass sich in der modernen Gesellschaft Professionen in den gesellschaftlichen Felder (oder systemtheoretisch gesprochen: Funktionssystemen) ausgebildet haben, in denen solche existenziellen Problembezüge des Menschen anfallen: in der Religion, im Rechtswesen, in der Medizin und in der Erziehung. In anderen gesellschaftlichen Feldern wie der Wirtschaft, der Politik, den Massenmedien, dem Sport oder dem Tourismus bilden sich zwar auch vielfältige Berufe aus, es gibt in ihnen aber keinen „Leitberuf“, an dem sich alle anderen Tätigkeiten in diesem Feld orientieren.

Netzwerke – Wenn persönliche Beziehungen wichtiger als formale Vorhaben sind

Die weltweite „Erfolgsgeschichte“ der Organisation basiert auf der evolutionär ungewöhnlichen Trennung von Rollen in der modernen Gesellschaft. Die Rolle als Organisationsmitglied ist institutionell von allen anderen Rollen dieser Person getrennt. Einerseits bedeutet dies, so schon Niklas Luhmann, dass ein organisationsexterner Status nicht ohne Weiteres in die Organisation übertragen werden kann: „Väter, Erstgeborene, Hausbesitzer oder Mittelstürmer haben in der Organisation auf Grund dieses externen Status keine besonderen Rechte“, obgleich „hoher Status in der Außenwelt durchaus Prestige, Beziehung und Einfluss einbringen kann“. Andererseits erlaubt erst diese Trennung zwischen Rollen, dass „unangemessene Ansprüche zurückgewiesen werden können“. Mit dem Eintritt in eine Organisation geht das neue Mitglied die Verpflichtung ein, in seiner Rolle als Organisationsmitglied von den aus anderen Zusammenhängen entstehenden persönlichen Verpflichtungen zu abstrahieren. Dies ermöglicht einem Organisationsmitglied, Ansprüche zurückzuweisen, wenn „man im Dienst als Verwandter, Logenbruder, Parteigenosse oder Urlaubsbekannter angesprochen wird“.

Diese Rollentrennung wird dadurch gestützt, dass von Mitglieder einer Organisation eine vollständige – und nicht nur graduelle – Unterwerfung unter die Regeln des sozialen Systems erwartet wird. Die Mitgliedsrolle basiert, so Luhmann, auf einer eindeutigen Grenzdefinition, nämlich „darauf, dass sich feststellen lässt, welche Erwartungen formalisiert und in die Mitgliedsrolle aufgenommen sind, dass sichtbar ist, wo das Handeln vom Dienstlichen ins Persönliche oder vom Persönlichen ins Dienstliche umschlägt“. Diesen formalen Erwartungen muss sich ein Organisationsangehöriger immer unterwerfen. Bei jeder Kommunikation innerhalb einer Organisation fragt sich ein Mitglied, ob es sich gerade den formalen Erwartungen entsprechend verhält oder nicht und ob es mit einer Ablehnung der Angelegenheit die gesamte Mitgliedschaft aufs Spiel setzt. Die Frage, die gerade bei problematischen Anforderungen im Raum steht, lautet: „Kann ich Mitglied bleiben, wenn ich diese und jene Zumutung offen ablehne?“

Erst durch diese Ablösung der Rollenerwartungen von den an das Mitglied adressierten persönlichen Anforderungen konnte die Organisation eine Autonomie als eigenständiges soziales System ausbilden – rechtlich gesprochen zu einer „juristischen Person“ werden. (-) Kontaktinfektion) Sie gewährleistete, dass für das Eingehen einer Beziehung mit der Organisation nicht das Ansehen der Kontaktperson als relevant angesehen wurde, sondern man davon ausgehen konnte, dass ein Organisationsmitglied die Organisation vertritt. Die Ausbildung von Organisationen als juristische Personen stellte sicher, dass eine Organisation nicht mit dem Tod eines Spitzenmitglieds zusammenbrach, sondern allgemein davon ausgegangen werden konnte, dass die Organisation mit einem neuen Amtsinhaber vielleicht nicht mehr die völlig gleiche, aber eine recht ähnliche war. Und sie ermöglichte schließlich auch, dass die Organisation Verpflichtungen eingehen konnte, die auch den Wechsel eines Amtsinhabers überstehen konnten.

Aus dieser Perspektive kann die Besonderheit der Organisationen in vielen Entwicklungsländern in der mangelnden Abschottung gegenüber anderen Rollen gesehen werden. Für die Kommunikationswege lässt sich beispielsweise zeigen, dass diese häufig nicht den im Organigramm festgeschriebenen Dienstweg folgen, sondern anhand von familiären, ethnischen oder freundschaftlichen Netzwerkstrukturen funktionieren. Derartige Prozesse sind auch für westliche Organisationen ausführlich beschrieben worden. In diesen Fällen ist es jedoch üblich, dass im Konfliktfall der formal vorgeschriebene Kommunikations- und Entscheidungsweg über die informellen Kommunikations- und Entscheidungswege obsiegt und die sich auf informalen „Abwegen“ befindlichen Mitarbeiter ein Bekenntnis zur Formalstruktur ablegen müssen. In Organisationen in Entwicklungsländern wird diese Notwendigkeit häufig nicht gesehen – auch im Konfliktfall fühlen sich Mitarbeiter im Recht, wenn sie sich auf eingespielte, aber nicht offiziell abgesegnete Trampelpfade berufen.

Es scheint geradezu die Besonderheit von Organisationen in Entwicklungsländern zu sein, dass sie zu einer nur graduellen Inklusion von ihren Mitgliedern fähig sind. Der Angestellte einer Stadtverwaltung mag nicht – wie formal festgeschrieben – jeden Tag in seiner Behörde erscheinen, aber es ist ungeschriebene Regel, dass man wenigstens drei Tage pro Woche vor Ort ist. In ländlichen Gegenden Westafrikas ist der Lehrer vielleicht nicht wie vorgeschrieben zu den Unterrichtszeiten im Klassenraum, aber er hält sich an die informelle Norm, dass er in der Zeit die Schüler mit zu lösenden Aufgaben versorgt. In der Organisation wird dieses Phänomen als „konkurrierende informelle Institution“ bezeichnet.

Die externen Erwartungshaltungen – zum Beispiel von Verwandten oder Freunden – sind dabei häufig stärker als die Erwartungshaltungen der Organisation selbst und führen zu Korruption, persönlicher Bereicherung oder Patronage. Empirisch sind diese Phänomene für Organisationen in verschiedenen Regionen herausgearbeitet worden. Im Nahen und Mittleren Osten wird die starke Rolle von Netzwerken als „Wasta“ bezeichnet. Gemeint sind damit als Selbstverständlichkeit vorausgesetzte Gefälligkeiten zwischen Verwandten sowie Unterstützungen zwischen Freunden und Bekannten, wobei darauf geachtet wird, dass das „Wasta-Konto“ der Beteiligten langfristig ausgeglichen wird und Gefälligkeiten, die von Personen, zu denen keine Kontakte bestehen, mit Naturalien eingefordert werden. In Mittel- und Südamerika wird dieses Prinzip als „Confianza“ bezeichnet. Es handelt sich um Vertrauensbeziehungen, in denen eine illegal erbrachte Leistung nicht sofort entgolten, sondern lediglich langfristig ausgeglichen wird. Das Prinzip der „Guanxi“ in China beschreibt ein über längere Zeit etabliertes Netzwerk von Individuen, über das Personen versuchen, an Dienstleistungen oder Produkte zu gelangen. Weil das Guanxi-Prinzip quer zu den Formalstrukturen von Organisationen verläuft, besteht ein fließender Übergang zum Phänomen der Korruption.

Aus einer organisationswissenschaftlichen Perspektive entstehen alle diese Phänomene aus einer spezifischen Situation in Entwicklungsländern: der nur begrenzten Ausdifferenzierung der Organisationen. Die Anforderungen der Organisationen an ihre Mitglieder sind nur schwach formalisiert. Es ist nicht gelungen, die Anerkennung der formal geäußerten Erwartungen zur Mitgliedschaftsbedingung zu machen. Es besteht kaum eine kausale Verbindung zwischen dem, was ein Organisationsmitglied tut, und der Frage, ob es in der Organisation verbleiben kann oder nicht. Das Problem hierbei liegt in dem Umstand, dass Organisationen mit nicht oder nur sehr begrenzt autonom steuerbaren Mitgliedschaften einen Verlust ihrer formalen Steuerungskapazitäten hinnehmen müssen.

Managementmoden – Wie man unsicheres in sicheres Wissen verwandelt

Managementmoden sind breit geteilte Vorstellungen darüber, wie Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäuser, Hochschulen, Schulen, Armeen, Polizeien oder Verbände besser organisiert werden können. Die Managementmoden suggerieren dabei, dass durch die Einführung neuer Gestaltungsprinzipien die Anpassungs-, Leistungs- und Innovationsfähigkeit erhöht werden können. Sie setzen mit diesem Versprechen an dem in Organisationen verbreiteten Bedürfnis an, wahrgenommene Defizite zu beheben und bisher nicht genutzte Verbesserungsmöglichkeiten zu erschließen.[1]

Die Vorstellung der besseren Gestaltung beschränkt sich derweil nicht auf eine einzelne Organisation, sondern verbreitet sich über eine Vielzahl dieser Gebilde. In einigen Fällen begnügt sich der Prozess der „sozialen Ansteckung“ durch eine Managementmode auf eine einzelne Branche. Manchmal konzentriert er sich auch auf einen ganz bestimmten Organisationstypus – zum Beispiel nur auf Unternehmen, nur auf Verwaltungen oder nur Armeen. Nicht selten springt eine Managementmode jedoch von einem Typ auf andere über, wenn etwa Verwaltungen, Armeen oder Universitäten Konzepte übernehmen, die ursprünglich mal für profitorientierte Unternehmen konzipiert wurden.

Der Nutzen von Managementmoden besteht darin, dass sie gerade mit ihrer auf Wandel ausgerichteten Rhetorik Mut zur Veränderung machen. Der Hintergrund: Organisationen müssen die Unsicherheit, die jeder Entscheidung vorangeht, einfach weitgehend ignorieren. Sie müssen etwas tun und sich dann einreden, dass das Getane richtig und die Maßnahme konsequent weiterzuverfolgen ist.[2] Managementmoden helfen dabei, unsicheres sowie sicheres Wissen zu behandeln und so zu überzeugten und überzeugenden Handlungen zu kommen.[3]

Managementmoden führen – wie Moden generell – ein kurzes Leben.[4] Bei ihrem Aufkommen wirken diese auf Hochglanz gedruckten, in Managementbüchern verarbeiteten und in animierte Präsentationen gegossenen Konzepte erstmal viel attraktiver als der von den Mitarbeitern wahrgenommene Status quo. Schließlich steht, so Niklas Luhmann, der „Härtetest“ der Vorhaben ja auch noch aus. Je konkreter eins dieser neuen Programme jedoch in der Praxis umgesetzt wird, desto klarer wird, dass es ähnliche Widersprüchlichkeiten birgt, wie alle anderen vorher bekannten Organisationskonzepte auch.[5] Je intensiver Leitvorstellungen von Lean Management, agiler Organisationsentwicklung oder selbstorganisiertem Führen umgesetzt wurden, desto stärker wurden deren blinde Flecken deutlich. Je häufiger sich der Kaiser in der Öffentlichkeit zeigt, so schon die Einsicht der Jugendliteratur, desto deutlicher wird, dass er nackt ist.

Managementmoden nutzen sich deswegen zwangsläufig mit der Zeit ab. Ob man nun die Ansätze des Lean Managements, des Business Process Reengineering, der lernenden Organisation oder agilen Organisationsentwicklung nimmt ‒ anfangs sind sie durch Lobpreisungen, Erfolgsgeschichten und Rezepte so abgesichert, dass jede grundlegendere Kritik als Ketzerei betrachtet wird. Wer es wagt, in der Anfangsphase auf die blinden Flecken des neuen, als rational erscheinenden Unternehmensmodells hinzuweisen, wird als Verteidiger des Status quo diskriminiert. Durch den Einsatz in der Praxis verbraucht sich das Modell jedoch von selbst. Die Originalität geht verloren. Die zu Beginn überschwänglichen Hoffnungen werden enttäuscht. Schwachstellen treten hervor. Auch wenn einige Berater und Manager mit Einwürfen wie „So machen Sie agiles Management richtig“, „Die Fehler bei der Selbstorganisation und wie Sie sie vermeiden können“ oder „Agile Organisation – jetzt aber richtig“ versuchen, die Modewelle zu verlängern – die Konzeption verliert mal mehr, mal weniger schnell an Glanz.


[1] P. P. Carson, P. A. Lanier, K. D. Carson, B. N. Guidry: Clearing a Path Through the Management Fashion Jungle (wie Anm. 14), 1143f.

[2] Siehe dazu schon früh Nils Brunsson: The Irrationality of Action and Action Rationality: Decisions, Ideologies and Organizational Actions. In: Journal of Management Studies 19 (1982), S. 29–44.

[3] Siehe dazu K. E. Weick: Der Prozeß des Organisierens (wie Anm. 74), S. 341.

[4] Eric Abrahamson: Management Fashion. In: Academy of Management Review 21 (1996), S. 254–285, hier S. 255.

[5] N. Luhmann: Organisation und Entscheidung (wie Anm. 144), S. 336.