Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Die Kolumnen

Zahlen – Zur Eindämmung mikropolitischer Kämpfe durch Quantifizierung

In Organisationen gibt es die wachsende Hoffnung, dass sie sich über Kennzahlen steuern lassen. Die Vorstellung ist, dass die Richtwerte zwar nicht dazu dienen können, relevante Indikatoren zu erheben und darauf aufbauend Entscheidungen zu treffen, die Orientierung an Kennzahlen dafür aber eine stärkere Selbststeuerung einzelner Einheiten ermöglichen kann. Statt einer „Government by Rules“, so die Maxime, soll in Organisationen also zunehmend eine „Governance by Numbers“ herrschen.[1]

Die Steuerungsvorstellung basiert darauf, dass sich fast alle Prozesse in und zwischen Organisationen irgendwie in Zahlen ausdrücken: die Anzahl der Krankheitstage aller Mitglieder, der Anstieg der Produktivität in den letzten Monaten, die Prozentzahl von Personen, die Zugang zu einer Gesundheitsversorgung haben, die Kilometer, deren Bau ein Ministerium in einem Jahr finanziert, die Absolventenzahlen nach Einführung eines Bildungsprogramms oder die Prozentzahl des Wassers, das durch lecke Rohre eines Wasserunternehmens versickert.[2]

Zahlen verfügen über drei Merkmale, die sie für Organisationen besonders interessant machen. In der Form von Kennziffern sind Informationen besonders leicht transportierbar. Weil es sich um verdichtete Zahlen handelt, können sie beispielsweise zwischen Profitcentern und Zentrale, Zulieferern und Kunden, Unternehmen und Steuerbehörden sowie zwischen Gebern und Nehmern von Entwicklungshilfe hin- und hergeschoben werden. Wenn die Informationen nun in Form von Zahlen aufbereitet sind, lassen sich diese, gerade auch im Vergleich zu verbalen Informationen, relativ leicht kombinieren. Der Deckungsbeitrag von zwanzig lokalen Energieversorgern kann beispielsweise zu einem einheitlichen Deckungsbeitrag des nationalen Energieversorgers aggregiert werden. Schließlich besteht ein weiteres Charakteristikum von Zahlen noch darin, dass sie ohne große Schwierigkeiten vergleichbar sind. Der Deckungsbeitrag von 150% in der einen Wasserbehörde kann mit dem Deckungsbeitrag von 70% bei einer anderen Behördeneinheit verglichen werden. Oder der Deckungsbeitrag in Höhe von 50% im Jahr 2000 lässt sich mit einer doppelt so hohen Zahlung im Jahr 2010 vergleichen. Während bei qualitativen Informationen regelmäßig der Vorwurf gemacht wird, dass Äpfel und Birnen nebeneinandergehalten werden, sind die Vergleiche mit der gleichen ökonomischen Kennziffer in der Regel nicht diesem Verdacht ausgesetzt. (-) Benchmarking -) Ranking)

Zahlen erscheinen auf den ersten Blick als neutral, unabhängig und objektiv und signalisieren so, dass es kaum Interpretationsspielraum gibt. Eine Zahlenangabe, so wenigstens die erste Suggestion, repräsentiert in einem westeuropäischen Land das gleiche wie in einem Land in Subsahara-Afrika. Eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung funktioniere, so die Annahme, in einem US-amerikanischen Unternehmen genauso wie bei seinem philippinischen Kooperationspartner und ist von regionalen oder kulturellen Besonderheiten unabhängig. Zahlen machen für Organisationen den Eindruck einer weltweiten „Lingua Franca“, auf die sich alle verständigen können. [3]

Klar ist, dass es auch bei dieser „Lingua Franca“ Dialekte geben kann. Bei Dialekten handelt es sich im Verständnis der Linguistik um Varietäten einer Sprache. Sprachen und ihre Dialekte sind dabei von ihrer Grundstruktur eng gekoppelt, sodass sich der Sprecher einer Hochsprache sowie die Sprecher eines Dialektes miteinander verständigen können. Für Zahlen als „Lingua Franca“ bedeutet dies, dass zwar im Rahmen eines weltweiten Standards unterschiedliche Berechnungsformen existieren, die konkurrierenden Formate aber verstanden werden – denn am Ende kann man sich trotz allerlei Sprachvariationen darauf verständigen, welche Zahlen gelten.

In der Auffassung des finanziellen Realismus wird davon ausgegangen, dass die Orientierung an ökonomischen Kennziffern Machtkämpfe in Organisationen reduzieren können. Eine Investitionsrechnung könne eine von politischen Interessen „gereinigte“ Einschätzung einer geplanten Großanschaffung ermöglichen und so die mikropolitischen Spiele reduzieren. Verrechnungspreise zwischen den einzelnen Profitcentern eines Unternehmens könnten sicherstellen, dass gleichermaßen mögliche als auch fest in Planung stehende Kooperationen durch „Marktprozesse“ objektiviert werden und machtpolitische Interessen dementsprechend an Einfluss verlieren. Ökonomische Kennziffern naturalisieren, so die Auffassung, politische Beziehungen.

Inzwischen wissen wir aus wissenschaftlichen Forschungen aber, dass es mit der Objektivität der Zahlen in Organisationen nicht weit her ist. Unternehmen können ihre Gewinne und Verluste kurzfristig nämlich so „zurechtrechnen“, dass die vorher geweckten Kapitalmarkterwartungen punktgenau erfüllt werden. Deckungsbeiträge können durch Verschiebungen zwischen Investitions- und Betriebskosten so zur Schau gestellt werden, wie die Zentrale sie erwartet. Benutzerzahlen können so manipuliert werden, dass die Wachstumskurven beeindruckend wirken.

Würde man anfangen, die Zahlen zu dekonstruieren, würde die Eskalation mikropolitischer Kämpfe drohen. Bereits existierende Interessenskonflikte würden noch verschärft werden, weil nunmehr auch die Unterstellung mitschwingen würde, dass die andere Seite die Zahlen fingiert hätte. Die Orientierung an Kennzahlen kann also die mikropolitischen Prozesse, die sie eigentlich reduzieren sollen, ebenso verlängern und verkomplizieren.

Aber gerade weil man sich der mikropolitischen Sprengkraft von Kennzahlen fügt, findet deren Dekonstruktion in der Regel nicht statt. Die Berichte von den Zahlenwerken werden, so der Ethnologe Richard Rottenburg, bei ihren „Wanderungen durch die Abteilungen und Hierarchien“ immer dünner. Die Informationen werden nach vorgegebenen Transformationsregeln in immer neue Formen umgewandelt und dadurch kontinuierlich weiter reduziert. Dadurch stehen am Ende des Prozesses nur noch einige wenige kondensierte Kennzahlen auf dem Papier, die von ihren Entstehungs- und Kontextbedingungen weitgehend entkleidet sind und so die eigentliche Notwendigkeit für vertiefte Kenntnisse sozialer Situationen obsolet machen.

Die in den jeweiligen Verhandlungssituationen noch offensichtlichen konflikthaften Konstruktionsbedingungen verschwinden auf diese Weise in den internen Abstimmungsprozessen. Die komplexe organisatorische Realität wird auf eine Zahl wie „Deckungsbeitrag von 105%“, „Personalkostenanteil 28%“ oder „Return on Investment von 8%“ reduziert. Je allgemeingültiger diese Kennzahlen sind, desto weniger könnte die „Vielfalt“, „Komplexität“ und „Partikularität“ einer „ortsgebundenen Wirklichkeit“ berücksichtigt werden.[4] Die Konstruktionsformen der Kennzahlen können in dem immer weiter fortschreitenden Prozessionsprozessen nur noch mit größter Mühe aufgeschnürt werden und erhalten so ein hohes Maß an Plausibilität.

Aus dieser Plausibilisierung beim Prozessieren innerhalb einer Organisation kann auch erklärt werden, weswegen sich Kennziffern so gut für Einigungsfiktionen eignen. Auch wenn den unmittelbar an den Verhandlungen Beteiligten klar ist, dass es keine Übereinstimmung über die Details der Bestimmung einer Kennziffer gibt, so können sie durchaus davon ausgehen, dass die eigene Organisation bei der Behandlung der Einigung von diesen Details sehr wohl abstrahieren wird.


[1] Zu dieser Umstellung siehe Alain Supiot: La gouvernance par les nombres. Paris 2015, 38ff.

[2] Siehe dazu auch Cathy O’Neil: Weapons of Math Destruction. How Big Data Increases Inequality and Threatens Democracy. New York 2016.

[3] Theodore M. Porter: Trust in Numbers. The Pursuit of Objectivity in Science and Public Life. Princeton 1995, x.

[4] Richard Rottenburg: Weit hergeholte Fakten. Eine Parabel der Entwicklungshilfe. Stuttgart 2002, 223 und 229f.

Evaluation – Zwischen Lernen und Legitimation

Evaluationen sollen die Kontrolle und Steuerung von Maßnahmen gewährleisten, Rationalisierungsmöglichkeiten aufzeigen, eine permanente Verbesserung der betriebsinternen Prozesse sicherstellen und helfen, die Wirkung zukünftiger Projekte genauer einzuschätzen. Derartige Aufzählungen erwecken häufig den Eindruck, als seien sie das Ergebnis eines weitgehend ungeordneten, mehr oder minder wissenschaftlich inspirierten Brainstorming-Prozesses. Die verschiedenen Funktionen der Evaluation werden aneinandergereiht, suggerierend, dass sie sich gut miteinander vertragen und gleichzeitig verwirklichen ließen. Eine gute Evaluation, so die Annahme, kann alles zugleich erfüllen: Die Steuerung und Kontrolle der Maßnahmen durch das Management, die Herstellung von Legitimation gegenüber dem Auftraggeber, die Produktion von Lerneffekten und die Einschätzung der Wirkung zukünftiger Projekte. Aber schon der Blick auf zwei zentrale Funktionen von Evaluationen – Lernen und Legitimation – zeigt, dass diese Annahme nicht stimmen kann.[1]

Als eine erste Funktion der Evaluation wird immer wieder das „Lernen“ von Organisationen und ihren Mitgliedern angegeben. Beim Lernen handelt es sich um die Änderung von Strukturen – beispielsweise die Strukturen im menschlichen Bewusstsein, die Strukturen der Erlebnisverarbeitung oder die Strukturen einer Organisation. Lernen wird häufig durch einen Impuls ausgelöst, der es erschwert, die Strukturen so beizubehalten, wie sie bisher gewesen sind. Die Korrektur von Fehlern im Englischtest setzt Anreize, diese Fehler zukünftig zu vermeiden. Die negative Beurteilung einer Führungskraft im 360-Grad-Feedback erschwert es der Mitarbeiterin, so jedenfalls die Idee, die bestehenden Führungsroutinen fortzuführen wie bisher.

Die zweite Funktion von Evaluationen ist es, Legitimation herzustellen. Es ist ein Charakteristikum moderner Organisationen, dass sie sich systematisch um die Beschaffung von Akzeptanz für Entscheidungen bemühen. Für die Produktion von Legitimation werden in Organisationen eigene Programme, Stellen oder gar ganze Abteilungen geschaffen, aber der Aufwand für die Herstellung von Legitimation stellt sich nahezu bei jeder Entscheidung neu: Man beruft sich auf allgemein anerkannte Werte wie Beschäftigungssicherung oder Frauengleichstellung, führt umfassende Investitionsrechnungen durch, um ein Projekt zu begründen, oder bezieht die Belegschaft in ein Vorhaben mit ein, um so mit einer „breiten Basis“ als Entscheidungsgrundlage zu argumentieren. (-) Bullshit)

Diese beiden Funktionen unterscheiden sich grundlegend in dem Maße, in dem sie innerhalb einer Organisation kommunizierbar sind. Lernen durch Evaluation ist – um einen Begriff von Robert Merton zu verwenden – eine manifeste, offensichtliche Funktion. Manifeste Funktionen sind gut kommunizierbar.[2] Man kann mit dem Verweis auf die Funktion des Lernens Mittel für Evaluationen beantragen und in Sitzungen an die Notwendigkeit dieser Funktion appellieren, ohne schräg angeschaut zu werden. Die Funktion der Legitimation ist dagegen im Sinne Mertons latent. Mit Latenz wird hier nicht wie etwa in der Psychologie Sigmund Freuds die Unbewusstheit eines Prozesses bezeichnet, sondern vielmehr die Schwierigkeit, diese Funktion offen zu benennen. Die Legitimationsfunktion ist nicht ohne Weiteres in Sitzungen mit Mitarbeiter verschiedener Bereiche ansprechbar. Vermutlich würde eine Personalentwicklungsabteilung auch keine Mittel für eine Evaluation genehmigt bekommen, wenn sie deren Bedarf lediglich mit der Notwendigkeit der Legitimation eigener Anstrengungen begründet.

Aus soziologischer Perspektive gibt es keinen Grund, die manifeste Funktion des Lernens wichtiger einzuschätzen als die latente Funktion der Legitimation. Wir wissen aus organisationswissenschaftlichen Forschungen, dass Organisationen oder Organisationseinheiten nicht nur allein dadurch überleben können, dass sie über Lernprozesse ein hohes Maß an technischer Rationalität erreichen. Sie sind außerdem darauf angewiesen, in ihrem Umfeld ein hohes Maß an Legitimität zu produzieren. Die Produktion von Daten zum Nachweis der Sinnhaftigkeit des eigenen Handelns gehört genauso wie die permanente Rationalisierung der internen Prozesse zur Kunstfertigkeit einer jeden Organisation.[3]

Die Problematik bei Evaluierungen besteht darin, dass sich die beiden Funktionen der Evaluation – Lernen und Legitimation – nicht gleichzeitig optimieren lassen. Versuche, Maßnahmen durch eine Evaluation zu legitimieren, führen, so könnte man zugespitzt ausdrücken, zu einer Behinderung der Lernprozesse in der Organisation. Oder umgekehrt formuliert: Versuche, über Evaluationen Lernprozesse zu initiieren, tragen häufig nicht zur Legitimation der Maßnahme bei.

Betrachten wir zunächst den ersten Aspekt der These: Die Reduzierung der Lerneffekte durch den Versuch, mittels Evaluation Legitimation zu erzeugen. Die Legitimationswirkung einer Nutzenanalyse, die Einsparungen von 200.000 Euro nachgewiesen hat, oder einer Berechnung, die einen Return on Investment von 541% für eine Maßnahme beweisen soll, ist sicherlich sehr hoch, aber gleichzeitig sind die Lernmöglichkeiten aus solchen Formen der Evaluation eher gering. Was kann ein Beraterteam daraus lernen, dass eine Intervention „nur“ Einsparungen von 150.000 und nicht 200.000 Euro gebracht hat? Was sind – bei aller Unsicherheit der Berechnung – die Lerneffekte, wenn eine Maßnahme einen Return on Investment von 487% und nicht 541% erzielt hat?

Ein anderer Aspekt ist jedoch noch problematischer: Legitimationsdruck führt zu Lernschwächen.[4] Legitimationsdruck verlangt, dass Fehler nicht als Fehler markiert werden, dass Scheinerfolge als wirkliche präsentiert werden und jede Verbesserungsidee mit der Vorbemerkung versehen wird, dass die Maßnahme insgesamt ein großer Erfolg gewesen sei. Man darf sich die Produktion von Legitimation nicht so vorstellen, als würden sich die Mitglieder einer Organisationseinheit bewusst dazu entscheiden, aus Legitimationsgründen heraus auf das Lernen zu verzichten. Vielmehr führt der Legitimationsdruck dazu, dass sich die ursprünglich zur Rechtfertigung gedachten Daten und Erfolgszahlen verselbstständigen. Die mit einer „Schulnote“ von 1,3 ausgedrückte Zufriedenheit mit einem Unternehmensseminar mag von der Trainerin mit einigen kleinen Interaktionsfeuerwerken am Ende des Seminars aus Legitimationsgründen produziert worden sein. Die Fokussierung auf diese Endnote bringt jedoch möglicherweise die Gefahr mit sich, die vielen kleinen Schwächen im Seminar nicht wahrzunehmen. Die Berechnung eines Return on Investment von 751% für eine Coaching-Maßnahme mag in der ursprünglichen Sitzung, in der diese Rechnung aufgestellt wurde, noch auf ihre Konstruiertheit hin reflektiert worden sein, sie verselbstständigt sich aber im Laufe der Zeit durch die Kommunikation dieser Zahlen.

Man kann das Problem der Evaluation aber auch umgekehrt denken: Der Versuch zu lernen bringt immer das Risiko mit sich, an Legitimation zu verlieren. Das offene Ansprechen von Fehlern mag zwar in der konkreten Situation Respekt beim Gegenüber produzieren, aber spätestens, wenn sich das Wissen über diesen Fehler unkontrolliert in der Organisation verbreitet, gibt es ein Rechtfertigungsproblem. Man mag beispielsweise einen Webfehler in einer Maßnahme offen ansprechen, um daraus zu lernen, aber insgesamt droht damit die eigene Professionalität in Zweifel gezogen zu werden.

Hinter dem hier vorgestellten Evaluations-Dilemma – die Entscheidung zwischen Legitimation einerseits und Lernen andererseits – steckt das von Nils Brunsson herausgearbeitete Spannungsfeld von Handlungs- und Entscheidungsrationalität.[5] Organisationen sind einerseits auf Entscheidungsrationalität – also auf permanentes Lernen – angewiesen: Möglichst viele Alternativen müssen in Betracht gezogen, etwaige Konsequenzen der verschiedenen Alternativen durchdacht und ungewollte Nebenfolgen ins Auge gefasst werden. Anderseits müssen Organisationen aber auch Handlungsrationalität erzeugen, also die Bereitschaft, in einer bestimmten Richtung tatsächlich tätig zu werden. Wir wissen inzwischen, dass eine solche Handlungsmotivierung besonders dann auftritt, wenn nur relativ wenige Akteure an der Entscheidung beteiligt sind, möglichst nur die positiven Folgen einer Entscheidung betrachtet werden und die favorisierte Lösung möglichst nur mit wenigen, offensichtlich ungeeigneten Alternativen verglichen wird.

Aber – und das ist der Clou des Brunssonschen Konzepts – Entscheidungsrationalität kann nur auf Kosten von Handlungsrationalität und umgekehrt Handlungsrationalität nur auf Kosten von Entscheidungsrationalität optimiert werden. Wenn Entscheidungsrationalität bedeutet, möglichst viele Alternativen zu erwägen, die Konsequenzen dieser Alternativen möglichst kritisch zu überprüfen und möglichst viele Personen an der Entscheidungsfindung zu beteiligen, geht dies, so das überzeugende Argument Brunssons, auf Kosten der Motivation für eine Handlung: So viele Alternativen, weswegen sollen wir uns dann ausgerechnet für die eine entscheiden? So viele mögliche Nebenfolgen einer Entscheidung – sollen wir trotzdem so handeln? Umgekehrt reduziert eine auf Handlungsrationalität ausgerichtete Entscheidung – möglichst wenig beteiligte Akteure, möglichst wenige erwogene Alternativen, möglichst keine Problemanalyse – die Entscheidungsrationalität.


[1] Siehe dazu ausführlich Stefan Kühl: Das Evaluations Dilemma der Beratung. Evaluation zwischen Ansprüchen von Lernen und Legitimation. In: Postheroisches Management 3 (2008), S. 64–71.

[2] Robert K. Merton: Manifest and Latent Functions. In: ders. (Hrsg.): Social Theory and Social Structure. Glencoe 1957, S. 19–84.

[3]  John W. Meyer, Brian Rowan: Institutionalized Organizations. Formal Structure as Myth and Ceremony. In: American Journal of Sociology 83 (1977), S. 340–363.

[4] Friedrich Weltz: Aus Schaden dumm werden. Zur Lernschwäche von Verwaltungen. In: Office Management 34 (1986), S. 532–534.

[5] Vgl. Brunsson, Nils: The Irrationality of Action and Action Rationality: Decisions, Ideologies and Organizational Actions. In: Journal of Management Studies 19 (1982), S. 29–44.

Gratifikationskrise – Zur empfundenen Schere zwischen Leistung und Belohnung

Gerne klagen Universitätsprofessoren über die unzureichende Bezahlung ihrer Tätigkeiten. Das professorale Lehr- und Forschungspersonal verweist darauf, dass man in Großstädten seine Familie von dem Gehalt nur gerade so über die Runden bringen kann. Besonders „Di-Mi-Do-Professoren“ klagen darüber, dass sie sich neben der von Dienstag bis Donnerstag genutzten Wohnung am Hochschulort noch einen weiteren Wohnsitz in ihrer Heimatstadt leisten müssen. Es werden Vergleiche mit Tätigkeiten in der Wirtschaft angestellt, in denen man vermeintlich mehr verdienen würde.  Haben wir es unbemerkt mit der Ausbildung eines neuen, akademischen Lumpenproletariats zu tun? Wie lässt sich dieses Verelendungsgefühl auf hohem Niveau erklären?

Die Arbeitswissenschaft hat für die Klage des professoralen Lehrpersonals eine Erklärung: „Gratifikationskrise“, eine vom Personal empfundene zu große Schere zwischen erbrachter Leistung und Entlohnung. Die klassischen Gesundheitsrisiken für den in der Belohnungskrise befindlichen Arbeitnehmer sind: Herz-Kreislauf-Beschwerden, Rückenschmerzen und Alkoholismus. Die Organisation bezahlt also mit der inneren Kündigung der Mitarbeiter, ihrer geringeren Belastbarkeit oder einem ausgeprägten Abstinentismus.[1]

Das Problem bei einer Gratifikationskrise ist nicht, dass eine Arbeitstätigkeit nach „objektiven Kriterien“ ungerecht entlohnt wird – die Suche nach dem gerechten Lohn haben Ökonomen sowieso schon lange aufgegeben. Vielmehr hängt die Gratifikationskrise mit dem rein subjektiven Gefühl von Beschäftigten zusammen, dass ein mehr an Leistung und Erfahrung einem nicht mehr Anerkennung und Belohnung einbringt.

Gratifikationskrisen bilden sich in Tätigkeitsfeldern aus, in denen Einsatz nicht mit Aufstieg belohnt werden kann. Professoren teilen deswegen ihr Leiden mit Lehrern, Busfahrern und Flugbegleitern. Hat man erstmal die akademische Ochsentour durchlaufen, das Referendariat erfolgreich hinter sich gebracht, den Busführerschein erworben oder die sechswöchige Flugbegleiter-Ausbildung absolviert, ist man am Ende der Fahnenstange angelangt. Die Organisationen bieten keine erwähnenswerten Aufstiegsmöglichkeiten mehr: Die Stellung des „Oberbusfahrers“ müsste erst geschaffen werden. Der Aufstieg der Flugbegleiterin zur Pilotin ist nicht vorgesehen. Die Beförderung zum Schuldirektor bezahlen Lehrer damit, dass ihre neue Tätigkeit kaum noch etwas mit ihrer ursprünglichen Ausbildung zu tun hat. Die organisatorische Erfindung der „Karriere“ versagt, weil sich weder die Organisation noch die Organisationsmitglieder eine allzu hohe interne Mobilität antun möchten.

Der Lösungsansatz ist nun nicht, Selbsthilfegruppen zur Reflektion über Gratifikationskrisen zu initiieren, kassenfinanzierte Rückenschulen anzubieten oder Suchtprävention zu betreiben. Vielmehr ist die Frage, wie Organisationen Karrieresurrogate schaffen können. Bei Flugbegleitern wird die Gratifikationskrise dadurch herausgezögert, dass diese im Laufe Ihres Berufslebens von der Economy zur Business-Class bis in die First-Class aufsteigen können. Die Frage, ob man betrunkene Mallorca-Reisende betreut, den vermeintlich zivilisierten Geschäftsreisenden versorgt oder mehr oder minder bekannten Promis den Champagner reicht, wird dabei nicht ein für alle Mal festgelegt, sondern aufgrund des Senioritätsprinzips vor jedem Flug neu ausgehandelt. Wie aber sähe eine Lösung für notleidende Professoren aus?

Die erfolgsabhängige Bezahlung für Professoren, die nicht wenige Universitätspräsidenten und Hochschulrektoren fordern, wird sicherlich nicht die erhoffte Begeisterung für die Lehre wecken oder zur verstärkten Publikationstätigkeit anregen. Aber gerade Minimalstunterschiede in der Zuweisung von nonmonetären Belohnungen können die Gratifikationskrise des akademischen Personals lösen, sind also ein verstecktes Programm zur Krankheitsvermeidung und Suchtprävention beim professoralen Personal. Warum sollte das, was bei Flugbegleitern funktioniert, nicht auch bei Professoren wirken?


[1] Siehe dazu Johannes Siegrist: Arbeitswelt und stressbedingte Erkrankungen. Forschungsevidenz und präventive Massnahmen. München 2015.

Coaching – Zur Entstehung personenbezogener Beratung in Organisationen

Das Wort Coaching weist eine so „hohe semantische Elastizität“ auf, dass inzwischen unter diesem Begriff fast jede Leistung gefasst wird, die in irgendeiner Form beratend an einer Person erbracht wird: „IT-Coaching“, „Astro-Coaching“ und „Coaching für Eltern“ gehören zu Standardangeboten im Internet. Inzwischen kann man für Leistungen im „Zen-Coaching“, „Entspannungs-Coaching“, „Flirt-Coaching“ oder – falls letzteres Erfolge gezeigt hat – auch für „Sex-Coaching“ oder gleich für „SM-Coaching“ problemlos einen Berater oder eine Beraterin finden.

Viele altbekannte, an Personen erbrachte Dienstleistungen kommen heutzutage im Gewand des Coachings oder der Supervision daher: Die altbewährte Nachhilfelehrerin wandelt sich zum „Abi-Coach“. Die Eheberatung wird semantisch zum „Paar-Coaching“ aufgepeppt. Und die Fahrstunden drohen wir inzwischen von einem „Driving-Coach“ zu bekommen. Selbst Tiere sind inzwischen als Zielgruppe für Coaching entdeckt worden, und sowohl Kampfhunde als auch Araberhengste werden zusammen mit ihrem Herrchen oder Frauchen durch spezielle Coaching-Angebote bedient.[1]

Die expansive Verwendung des Begriffs des Coachings darf nicht verdecken, worum es im engeren beim Coaching geht: die personenbezogene Beratung in Organisationen. Sicherlich – eine Form der Konsultation in Organisationen hat immer schon stattgefunden. So holte man sich Hilfestellung beim Vorgesetzten, wenn man mit einer Aufgabenstellung nicht zu Recht kam. Man lästerte beim Mittagessen mit Kollegen über den Vorgesetzten, wenn er nicht helfen konnte, und wandte sich an Personaler, wenn man Probleme mit Kollegen hatte. Nicht selten hatten diese Gespräche gewollt oder ungewollt den Charakter einer Beratungssituation.[2]

Angesichts dieser immer schon existierenden personenbezogenen Beratungen in Organisationen stellt sich zwangsläufig die Frage, was das Besondere an den Coachings ist, die mittlerweile an Popularität gewonnen haben. Kurz gesagt: Beim Coaching nehmen sowohl die Berater – der Coach oder die Coachin – als auch die Beratenen – die Coachee – ihre Rollen bewusst ein. Die Rolle wird nicht, wie etwa beim Vorgesetzten, kraft Erfahrung gebildet. Der Beratungsprozess entsteht dabei nicht, wie beim Gespräch mit Kollegen, rein zufällig. Vielmehr entsteht ein von beiden als „Beratung“ bezeichneter Prozess mit eindeutigen und vorher festgelegten Rollenverteilungen. Beratungsinteraktionen finden nicht zufällig in einer Kaffeepause oder in einem Mitarbeitergespräch statt, sondern in einer von Vornherein asymmetrisch angelegten Situation und  in einer genau benennbaren – weil notwendigerweise abrechenbaren – Zeitperiode statt.

Durch die Ausbildung einer exklusiven Beratungsrolle werden teilweise Themen ansprechbar, die in den sich zufällig ergebenden Gesprächen nicht immer zugänglich sind. Schließlich sind die sich spontan auftuenden Besprechungen mit Vorgesetzten oder Kollegen immer dadurch gekennzeichnet, dass diese mit anderen Rollenanforderungen in der jeweiligen Beziehung kollidieren können. Von einer Vorgesetzten kann man sich beispielsweise schlecht beraten lassen, ob man eine Organisation verlassen soll, weil allein durch das Erwähnen dieses Themas sofort auch jenseits dieser Erörterung bestimmte Effekte entstehen. Ebenso kann es schwierig sein, mit Kollegen ein „Beratungsgespräch“ über Karriereoptionen zu führen, weil solche Ausbruchsversuche nach oben häufig von Gleichrangigen kritisch beäugt werden.

Gerade weil sich der Coach als eigene Berufsrolle ausbildet, ist Coaching alles andere als ein ganzheitlicher Ansatz. Es geht beim Coaching in Organisationen eben nicht um den Coachee als „ganzen Menschen“, sondern lediglich um seine Tätigkeiten in seiner Berufsrolle. Bei der Betrachtung eines Menschen in seiner Berufsrolle mögen andere Rollen – als Familienmitglied, als Liebhaber oder als politisch Engagierter – miteinbezogen werden, sie interessieren aber nur als Hintergrund der Berufsrolle.

In der „anti-ganzheitlichen“ Haltung liegt der zentrale Unterschied des Coachings zu der Beratung durch Freunde. Bei Freundschaften ist es kaum möglich, von anderen Rollen zu ab­strahieren: Man kann nur schwer Aussagen zu Problemen im Beruf, in der Liebe oder in der Nachbarschaft verweigern. Beim Coaching besteht aber gerade in dieser Abgrenzung die Profes­sionalität. Zugespitzt: Je stärker sich Coaching als Berufsrolle ausbildet, desto stärker „anti-ganzheitlich“ müsste diese Beratung werden.


[1] Siehe für diese Aufzählung Stefan Kühl: Coaching und Supervision. Zur personenorientierten Beratung in Organisationen. Wiesbaden 2008, S. 13.

[2] Diese Überlegungen basieren auf einem Thesenpapier, das für die Deutsche Gesellschaft für Supervision entwickelt wurde. Siehe ders.: Das Scharlatanerieproblem. Coaching zwischen Qualitätsproblem und Professionalisierungsbemühung . 90 kommentierte Thesen zur Entwicklung des Coachings. Köln 2005.

Teams – Über die Zensur persönlicher Themen in formalen Subeinheiten

Auf den ersten Blick haben Teams viele Gemeinsamkeiten mit den jenseits von Organisationen existierenden Gruppen wie Freundschaftscliquen, Straßengangs oder Kommunen. Auch bei ihnen kennen sich die Personen untereinander. Es wird bemerkt, wenn Personen dazukommen oder ausscheiden. Aber Teams existieren – und das ist der zentrale Unterschied – nur im Rahmen von Organisationen und können deswegen nicht die gleiche Form von Autonomie ausbilden, die Gruppen außerhalb von Organisationen entwickeln.[1]

Bei Teams handelt sich um kleine Abteilungen, Service-Teams, Steuerungskreise in Unternehmen, Züge in Panzer-Kompanien, teilautonome Fertigungs- oder Montagegruppen sowie beispielsweise auch Vorstände, die sich auf die Formalstruktur der Organisation berufen müssen und in ihrer weiteren Existenz von formalen Entscheidungen der Organisation abhängen. Sie sind in den Organigrammen der Organisation vermerkt, sie finden sich in den Akten wieder, und man kann auf sie in den Protokollen der Organisation Bezug nehmen.

Die Eingebundenheit dieser Teams in die Organisation hat schwerwiegende Folgen. Die Teams in Organisationen können über ihre Mitgliedschaft nicht selbst verfügen. Eine kleine Arbeitsgruppe hat keine formalen Möglichkeiten, sich dagegen zu wehren, wenn ihr eine neue Mitarbeiterin zugewiesen wird. Ein über längere Zeit eingerichtetes Projektteam kann nicht autonom darüber entscheiden, welche Personen Mitglied dieses Teams sein sollen und welche nicht. Dadurch sind sie nicht in der Lage, eigene formale (!) Normen zu entwickeln und durchzusetzen. Eine teilautonome Montagegruppe in der Automobilindustrie kann keine Regeln aufstellen, die beispielsweise dem Regelwerk der Gesamtorganisation widersprechen, und ihre Teammitglieder dann mit Verweis auf die riskante Mitgliedschaft im Team auf diese Regeln einschwören.[2]

Dies führt – im Gegensatz zu Gruppen – dazu, dass Teammitglieder in Organisationen immer nur in ihrer Rolle als Organisationsmitglied auftreten müssen. Man kann über Jahre Kollegen in einer Abteilung haben, von denen man nicht weiß, ob sie Affären haben, ob ihre Eltern noch leben und welchen Basketballverein sie in ihrer Freizeit unterstützen. Und weitergehend: Diese Kollegen können mögliche Anfragen ihrer Teammitglieder bezüglich dieser Themen zurückweisen und sich dabei im Recht fühlen.

Es ist selbstverständlich nicht ausgeschlossen, dass sich in Teams ebenso persönliche Beziehungen ausbilden können – in ganz seltenen Fällen auch als persönliche Beziehungen aller Mitglieder eines Teams zueinander. Aber die Organisation ist – wie es teilweise im organisationswissenschaftlichen Ansatz der Human Relations suggeriert wird – auf diese persönlichen Beziehungen nicht angewiesen, damit die Mitglieder ihre Leistungen erbringen. Straffe Leitung, hohe Entlohnung und symbolische Abstrafung einzelner Mitglieder können ähnliche, häufig sogar bessere Effekte bei der Leistungserzeugung erzielen.[3]

Aus organisationswissenschaftlicher Perspektive ist interessant, dass bei der Behandlung von personenbezogenen Themen in Teams – anders als bei Gruppen – die organisationsinterne Öffentlichkeit als ein Zensurmechanismus auftreten kann. Mit Zensurmechanismus ist gemeint, dass einzelne Teammitglieder, mitunter auch das gesamte Team, Informationen zurückhalten können. Für diesen Zensurmechanismus gibt es einen zentralen Grund – die Existenz „gemeinsam bekannter Dritter“ außerhalb des Teams. Während man in den häufig schon fast mystisch verklärten, zufälligen Zusammenkünften in Zugabteilen meint, alles erzählen zu können, weil man ja mit den Zufallsbekanntschaften keine gemeinsamen Bekannten hat, ist jeder Teilnehmerin einer Teamsitzung bewusst, dass es außerhalb der Sitzung Personen gibt, die allen Teilnehmern bekannt sind. Dies führt dazu, dass in den Sitzungen immer der Verdacht mitschwingt, dass Verschwiegenheit nicht gewährleistet ist. Bei informalen Treffen mit Kollegen und manchmal auch mit Vorgesetzten könnte man sich auf Diskretion verlassen, in offiziellen Sitzungen der Teams sollte man diese als nicht gegeben betrachten.[4]


[1] Die hier vorgestellten Überlegungen basieren auf einem Artikel über die Unterschiede von Gruppen und Teams. Siehe ders.: Dyaden, Gruppen und Teams. Die Rahmungen von Coachings und Supervisionen. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung 39 (2008), S. 477–498.

[2] N. Luhmann: Spontane Ordnungsbildung (wie Anm. 122), S. 176.

[3] N. Luhmann: Funktionen und Folgen formaler Organisation (wie Anm. 5), S. 107.

[4] Siehe dazu André Kieserling: Kommunikation unter Anwesenden. Frankfurt a.M. 1999, 335ff.

Gefühle – Warum persönlich, wenn es auch sachlich geht

In vielen Managementkonzepten werden Gefühle als Ressource entdeckt. Es geht um die Aufladung der Organisation mit Emotionalität, sie wird regelrecht eingefordert. Sachargumente genügen in Organisationen nicht mehr, man muss auch über sich und seine Gefühle sprechen können. Nicht nur in vielen Organisationen der sozialen Hilfe oder religiösen Institutionen, sondern auch in nicht wenigen profitorientierten Unternehmen und Verwaltungen wimmelt es in Diskussionen inzwischen nur so von Ich-Botschaften und persönlicher Betroffenheit.[1]

Diese Gefühlsbetontheit in Organisationen überrascht. Denn lange Zeit ist davon ausgegangen worden, dass ein aktives Gefühlsleben der Mitglieder als eine Störung empfunden wird. In der radikalsten Form findet sich diese Auffassung bei Max Weber, der die „‚sachliche‘ Unpersönlichkeit“ als das zentrale Gebärden in Organisationen kennzeichnet. Diese Ausrichtung auf Unpersönlichkeit mache es möglich, dass sich eine Organisation wie eine „Maschine“ verhält, die durch „Schnelligkeit, Eindeutigkeit, Aktenkundigkeit, Kontinuierlichkeit, Diskretion, Einheitlichkeit, straffe Unterordnung, Ersparnisse an Reibungen, sachlichen und persönlichen Kosten“ gekennzeichnet sei.[2]

Das Verständnis von Organisationen als entpersonalisierte Systeme gewinnt auf den ersten Blick ihre Berechtigung, wenn als ein zentrales Merkmal angesehen wird, dass diese nicht die komplette Person inkludieren, sondern lediglich ein Teil des Leistungsrepertoires abfragen. Damit unterscheiden sich Organisationen in der modernen Gesellschaft in einem zentralen Punkt von ansonsten auffällig strukturähnlichen Konstrukten wie Gilden oder Klöstern. In diesen Gebilden, die in der stratifizierten Gesellschaft dominierten, hatte und hat man es mit einer weitgehenden Totalinklusion der Leistungsträger zu tun. Gilden oder Klöster nehmen für sich in Anspruch, Lebensgemeinschaften zu sein und dementsprechend auch alle Rollen eines Mitglieds zu definieren.[3]

Derweil sind Organisationen gegenüber ihren historischen Vorläufern durch eine doppelte Ignoranz gekennzeichnet. Auf der einen Seite kann eine Organisation private Anforderungen des Mitglieds zurückweisen. Die Frage um eine Gehaltserhöhung, weil man ein neues Haus gebaut hat, erscheint genauso illegitim wie die Bitte, nicht entlassen zu werden, weil man eine Großfamilie zu versorgen hat. Auf der anderen Seite kann aber auch ein intern Mitwirkender erwarten, dass seine anderen Rollen die Organisation nur insofern interessieren, als dass sie möglicherweise Rückwirkungen auf die Mitgliedschaft haben. Der Mitarbeiter eines Unternehmens oder eines Krankenhauses kann erwarten, dass die Zugehörigkeit zu einer kommunistischen Partei, die Herkunft aus einem alten Adelsgeschlecht oder eine Vorliebe für Polyamorie von der Organisation ignoriert wird. Diese Entwicklung ist gleichzeitig auch für das soziale System funktional, weil sie sich bei der Auswahl von Mitgliedern auf für sie „relevante Kriterien“ beschränken kann. Sie kann sich auf die Aspekte konzentrieren, die für sie funktional sind – zum Beispiel Kompetenz, Zuverlässigkeit, Leistungsfähigkeit.

Das alles führt nicht dazu, dass in Organisationen keine positiven und negativen Gefühle bei den Mitgliedern aufkommen. Das Leben in einer Organisation ist ja nicht immer lustig. Man braucht Ventile für die Frustration, indem man mit Kollegen über den Unsinn lästert, den die Vorgesetzten einem zumuten. Die Gefühle, die sich in der Formalstruktur aufbauen, werden im Informalen aufgefangen. Weil das Lästern in der Teeküche und nicht in einer Konferenz stattfindet, gefährdet es jedoch nicht die Formalstruktur, sondern stützt sie unter Umständen sogar. Die Informalität dient als Reparaturwerkstatt für die Gefühlsschäden, die die Formalität der Organisation anrichtet. Man weiß als Angehöriger sehr genau, in welchen Situationen es angemessen ist, Gefühle zu zeigen und in welchen nicht.

Diese Probleme lassen sich empirisch beobachten. Wenn ein Untergebener im Gespräch mit seiner Vorgesetzten anfängt zu weinen oder wütend wird, ist das belastend. Tatsächlich sind solche Situationen für beide Beteiligten peinlich, weil sie gegen die an der Formalstruktur orientierten Verhaltenserwartungen verstoßen. Das gilt für überschießende positive Gefühle genauso wie für Ärger oder Enttäuschung. Deswegen schützen sich Organisationen vor diesen Emotionsausdrücken. Wenn sich die emotionalen Ausbrüche von Mitarbeitern wiederholen, kann das Unternehmen versuchen, sich von diesen zu trennen. Ist das nicht möglich, bildet das System Spezialeinheiten für psychosoziale Betreuung aus. Dort wird versucht, das eskalierende Gefühlsleben zu bearbeiten und es gegebenenfalls zu isolieren. Die Störung wird an Experten für Gefühlsausbrüche verwiesen, um die Funktionsfähigkeit der Organisation zu sichern.

Im Prinzip ist nichts dagegen einzuwenden, wenn auch durch formale Entscheidungen Inseln eingerichtet werden, die es ermöglichen, die Gefühle bei der Arbeit organisatorisch zu bearbeiten. Gerade im Umgang mit Patienten oder Klienten in Hospizen, Krankenhäusern, Jugendhilfeeinrichtungen oder in der Psychiatrie entstehen bei den Mitarbeitern zwangsläufig teilweise sehr heftige Gefühle. Weil an diesen Grenzstellen professionelle Distanz besonders notwendig ist, wird es von vielen Organisationen als wichtig eingeschätzt, die aufkommenden Gefühle in Supervisionen systematisch zu bearbeiten. Die Unterscheidung zwischen privater und organisationaler Rolle wird dabei aber nicht verwischt, sondern systematisch reflektiert und – wenn notwendig – wiederhergestellt.

Problematisch wird es hingegen, wenn mit der Vorstellung von Emotionen als Ressource eine neue „Gefühligkeit“ in Organisationen gefordert wird. Das wird spätestens dann schwierig, wenn die Äußerung, durch ein Argument in seinen Gefühlen verletzt worden zu sein, als Instrument in einer Debatte benutzt wird.


[1] Dieser Beitrag basiert auf Überlegungen, die ich in einem Interview mit Peter Laudenbach entwickelt habe. Siehe Stefan Kühl: Warum sachlich, wenn es auch persönlich geht. Interview von Peter Laudenbach 2019. Online unter: https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2019/gefuehle/warum-sachlich-wenn-es-auch-persoenlich-geht.

[2] Max Weber: Wirtschaft und Gesellschaft. Tübingen 1976, 578 und 561f.

[3] Siehe dazu Alfred Kieser: From Ascetism to Administration of Wealth: Medieval Monasteries and the Pitfalls of Rationalization. In: Organization Studies 8 (1987), 2, S. 103–123; Alfred Kieser: Organizational, Institutional, and Societal Evolution. Medieval Craft Guilds and the Genesis of Formal Organizations. In: Administrative Science Quarterly 34 (1989), S. 540–564.

Maschinenmodell – Die Vorstellung von einem Betriebssystem der Organisation

Aufschlussreich ist, dass die Holakraten ihr Organisationsmodell als ein „selbststeuerndes Betriebssystems“ für Organisationen beschreiben (Robertson 2015).[1] Es ginge – so die Suggestion der Software-Metapher – darum, ein System zu entwickeln, das die basalen Regeln des Zusammenspiels zwischen einzelnen Komponenten definiert. Ein Betriebssystem lege nicht fest, welche konkreten Programme darauf aufsetzen, beeinflusse aber maßgeblich deren Abläufe. Wenn es nicht gelinge ein funktionierendes Betriebssystem zu entwickeln, funktionierten – so die Implikation – alle Programme nur langsam, instabil und fehleranfällig (so die Darstellung bei Mitterer 2015).

Doch was für ein Organisationsverständnis steckt hinter diesem Konzept eines selbststeuernden Betriebssystems?

Die Vorstellung einer zweckrationalen Durchplanung der Organisation

Ausgangspunkt des holakratischen Organisationsmodells ist die Definition eines Zweckes, von dem eine Vielzahl von Unterzwecken und Unterunterzwecken als Aufgaben für Kreise und dann für Rollen abgeleitet werden können. Diese Zweckorientierung wird nicht nur in der durch die Software vorgesehenen Bestimmung eines „Purpose“ deutlich. Formuliert werden derartige Purposes eher in Form abstrakter Wertformulierungen, bei denen unterbestimmte Superlative dominieren.[2] Eine Zweckfassung dieser abstrakten Wertformulierungen findet erst über die Zuweisung von Verantwortlichkeiten statt, in denen präzise festgelegt wird, woran sich die Arbeit in einem Kreis oder einer Rolle ausrichten soll. Ausgehend von einem „Urzweck“ – einen mehr oder minder spezifizierten Purpose – wird die die ganze Organisation in Form von Zweck-Mittel-Ketten durchkonstruiert. Dabei wird der Urzweck durch die Führung einer holakratischen Organisation – repräsentiert im sogenannten General Company Circle – festgelegt und von da ausgehend in Unterzwecke und Unterunterzwecke zerlegt.

Man erkennt hier die schon bei Max Weber angelegte Vorstellung, dass Organisationen als rationale Anordnungen von Zwecken und Mitteln verstanden werden können. Es handle, so die bekannte Formulierung Webers (1976, S. 13), derjenige zweckrational, der in seinem Handeln verschiedene Zwecke gegeneinander abwägt, die günstigsten Mittel zur Erreichung der definierten Zwecke wählt und in diesem Auswahlprozess von Zwecken und Mitteln mögliche unerwünschte Nebenfolgen mit in Betracht zieht. Um zweckrationale Entscheidungen zu treffen, ist es also notwendig, dass die Entscheider sich über ihre Werte – die Purposes – klar sind, möglichst vollständige Informationen über alle Handlungsalternativen sammeln und die Konsequenzen der verschiedenen Alternativen sorgfältig gegeneinander abwägen.

Die Bestimmung der Zwecke, Unterzwecke und Unterunterzwecke wird im holakratischen Organisationsmodell in einer ineinander verschachtelten, faktisch hierarchischen Anordnung von Kreisen, Unterkreisen und Unterunterkreisen abgestimmt. Der Ausgangspunkt ist dabei immer der umfassende Zirkel – der General Company Circle – durch den der Zweck der Organisation definiert wird. Von diesem Oberzirkel ausgehend, werden Unterzirkel eingerichtet, die für die Erreichung aus dem Oberzweck abgeleiteter Unterzwecke zuständig sind. Dabei wird insofern mit dem klassisch-hierarchischen Aufbau gebrochen, als der übergeordnete Zirkel zwar den Lead Link untergeordneter Zirkel besetzen kann, die genaue Bestimmung des Unterzweckes jedoch dem zuständigen Zirkel selbst überlassen wird, ebenso wie auch die Erfüllung der Aufgaben durch den untergeordneten Kreis selbst überwacht wird. Der übergeordnete Zirkel kann lediglich Spannungen thematisieren, wenn die Aufgabenbestimmung nicht mit dem Oberzweck abgestimmt ist oder die festgelegte Aufgabe nicht erreicht wird. Auch wenn das holakratische Organisationsmodell keine klassische hierarchische Ordnung darstellt, fällt doch auf, wie stark die Struktur aus Ober-, Unter- und Unterunterkreisen mit der hierarchischen Ordnung von Zwecken und Mitteln der holakratischen Organisation korreliert (siehe dazu aufschlussreich Luhmann 1973, S. 73).

Sobald aus dem Zweck der Organisation die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Kreise und Rollen festgelegt sind, sollen diese nach dem holakratischen Organisationsverständnis durch geeignete Personen besetzt werden. Die Auswahl der Person für eine Rolle innerhalb eines Kreises obliegt dem jeweiligen Lead Link. Dabei kommt es darauf an – und da unterscheidet sich die Vorstellung nicht von der Grundüberlegung Frederick Taylors (1979, S. 44) –, die am besten geeignete Person für eine Rolle zu identifizieren. Wichtig ist, dass nach diesem holakratischen Organisationsverständnis im ersten Schritt immer eine Rolle mit entsprechenden Aufgaben definiert werden muss und erst im zweiten Schritt eine geeignete Person für diese Rolle ausgewählt wird. In der Organisationswissenschaft wird dies als „Ad-rem-Prinzip“ bezeichnet. Das Zuschneiden von Stellen auf eine bereits eingestellte Person – das sogenannte Ad-personam-Prinzip – kann aus dieser Perspektive lediglich als Pathologie verstanden werden, die bestenfalls in Ausnahmefällen denkbar ist. Die Wahl von Personen sollte sich, so die Logik, immer nach den Aufgaben richten und nicht umgekehrt die Wahl von Aufgaben nach den Personen (siehe dazu Luhmann 1971, S. 209).

Die Hoffnung einer Hyperformalisierung der Organisation

Aus einer systemtheoretischen Perspektive lassen sich drei Seiten von Organisationenunterscheiden. Mit der Schauseitepräsentiert sich eine Organisation in einer geschönten Form nach außen. Die Schauseite der Organisation kann Elemente der formalen Seite der Organisation beinhalten, besteht aber zu erheblichen Teilen aus allgemeinen Wertformulierungen, die die Organisation in ihrer Umwelt attraktiv erscheinen lassen, wegen ihrer Abstraktheit aber – wenn überhaupt – nur als grobe Orientierungspunkte für die Mitglieder dienen. Bei der formalen Seitevon Organisationen handelt es sich um das verschriftlichte Regelwerk und die offiziellen Anforderungen, die die Mitglieder – jedenfalls in ihrer Darstellung gegenüber anderen Mitgliedern – befolgen bzw. erfüllen müssen, wenn sie Mitglied der Organisation bleiben wollen. Weil sich über die formale Seite nur ein Teil der Erwartungen in Organisationen regulieren lässt, bildet sich fast zwangsläufig immer auch eine informale – oder auch organisationskulturelle – Seiteaus. Hierbei handelt es sich nicht nur um organisationstypische Denkweisen und Wahrnehmungsformen, sondern besonders auch um Handlungserwartungen, die mit den formalen Anforderungen der Organisation nicht abgestimmt sind oder diesen gar widersprechen (siehe dazu Kühl 2020, S. 77).

Der Anspruch der Holakraten ist, ein Managementkonzept gefunden zu haben, mit denen sich diese drei Seiten der Organisation in Übereinstimmung bringen lassen.[3] Wenn sich im informalen Raum einer Organisation Spannungen ausbilden, müssten diese in den dafür vorgesehenen Sitzungen thematisiert werden und formale Regeln gefunden werden, mit denen diese Spannungen abgebaut werden können. Die in der Organisation vorherrschenden informalen Strukturen dienen in diesem Organisationsverständnis letztlich nur zum Anlass, bessere formale Strukturen zu schaffen. Durch die so mögliche permanente Optimierung soll es, so die Hoffnung, für die Organisation unnötig werden, sich selbst durch eine von der formalen Ordnung entkoppelte Schauseite aufzuhübschen. Weil die formale Struktur permanent verbessert werde, könne, so die Vorstellung, diese auch zur Außendarstellung genutzt werden, indem nicht nur über die organisationale Steuerungssoftware alle Mitglieder Zugang zu den Rollen und Aufgaben aller Kollegen, zu allen in sämtlichen Kreisen diskutierten Problemen und zu allen getroffenen Entscheidungen haben, sondern diese zu großen Teilen auch Nichtmitgliedern zugänglich gemacht werden.[4]   

Aus dieser Perspektive ist erklärbar, weswegen die Organisationskultur in den Darstellungen der Verfechter der Holakratie keine Rolle spielt. Der Ursprüngliche Grundgedanke bei der Verwendung des Konzeptes der Organisationskultur war, dass der Erfolg von Organisationen nicht von in ihren formalen, sondern auch von ihren informalen – organisationskulturellen – Strukturen abhängt. Von dieser lange Zeit auch in der Diskussion über postbürokratische Organisationsmodelle dominierenden Vorstellung lösen sich die Holakraten mit ihrem Anspruch, alle auch informellen Ziele, Rollen und Aufgaben in der organisationalen Steuerungssoftware formal abzubilden.

Ergebnis dieses holakratischen Ansatzes ist eine Hyperformalisierungder Organisation (siehe die Beobachtung starker Formalisierung im holakratischen Organisationsmodell zum Beispiel bei Altherr 2019, S. 420; Hasenzagl 2020, 186f.). Jegliche Verantwortungsübernahme wird in einer Rolle fixiert, alle Aufgaben schriftlich niedergelegt, sämtliche Diskussionsprozesse in elektronischen Akten festgehalten und jede Entscheidung in der für alle einsehbaren holakratischen Software erfasst. Erkennbar ist diese Hyperformalisierung an der detaillierten Festlegung der für die holakratische Struktur zentralen Rollen und Kreise. Die Beschreibung jeder einzelnen Rolle umfasst neben einem eher abstrakt gehaltenen Purpose in der Regel längere Aufzählungen von „Accountabilities“. In den Kreisen sind wiederum eine Vielzahl von unterschiedlichen Rollen zusammengefasst, sodass alleine die ausgedruckte Aufzählung der Accountabilities der verschiedenen Rollen eines Kreises in den von uns untersuchten Unternehmen über hundert Seiten ergeben.[5]

Eine ausgefeiltere Variante des Maschinenmodells der Organisation

Mit der Betonung einer permanenten Optimierung der Formalstruktur handelt es sich beim holakratischen Organisationsmodell letztlich um eine ausgefeilte Variante des Maschinenmodells der Organisation (siehe so auch Hasenzagl 2020, S. 185). Beim Maschinenmodell wird davon ausgegangen, dass eine Organisation aus genau definierten Einzelteilen besteht, die in genau bestimmten Verhältnissen zueinanderstehen. Dabei sind alle Einzelteile auf den Zweck der Organisation ausgerichtet und werden erst im Zusammenwirken mit den anderen Teilen sinnvoll. Eine Organisation mag wie eine Maschine aus sehr vielen Einzelteilen und Verknüpfungen bestehen, aber letztlich ist ihre Komplexität durch präzise Beschreibungen der Abläufe handhabbar. Durch sorgsame Eingriffe können Einzelteile und deren Beziehungen verändert und so die Organisation auf neue Anforderungen ausgerichtet werden. Das Organisationshandbuch – faktisch eine Art Gebrauchsanweisung ‒ wird nur entsprechend dicker (siehe zum Maschinenmodell der Organisation aufschlussreich Morgan 1980, 613f.; Luhmann 1966, 36f.; Bardmann 1994, 260ff.)

Im Vergleich zum klassischen Maschinenmodell der Organisation, das stark auf von oben gesteuerte Festlegungen des Zusammenspiels der Einzelteile setzte, wird im holakratischen Organisationsmodell das Zusammenspiel der Einzelteile eher von unten her bestimmt. Dabei kann im Falle sehr stabiler Grundprinzipien – den in der Verfassung niedergelegten holakratischen Regeln – das konkrete Zusammenspiel der Einzelteile entsprechend einfacher optimiert und ebenso schneller an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden. Das Organisationshandbuch – die Gebrauchsanweisung der Holakratie – ist im klassischen Maschinenmodell der Organisation mindestens ebenso dick, sie kann an vielen Stellen nur einfacher umgeschrieben werden.

Literaturverzeichnis

Altherr, Marcel (2019): Die Organisation der Selbstorganisation. In: Peter Kels und Stephanie Kaudela-Baum (Hg.): Experten führen. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 411–426.

Bardmann, Theodor M. (1994): Wenn aus Arbeit Abfall wird. Aufbau und Abbau organisatorischer Realitäten. Frankfurt a.M.: Suhrkamp.

Denning, Steve (2014): Making Sense of Zappos and Holacracy. Online verfügbar unter https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/01/15/making-sense-of-zappos-and-holacracy/.

Groth, Animee (2013): Zappos is Going Holacratic. No job, No Titles, no Managers. Quartz. Online verfügbar unter https://qz.com/161210/zappos-is-going-holacratic-no-job-titles-no-managers-no-hierarchy/.

Guserl, Richard (1973): Das Harzburger Modell. Wiesbaden: Gabler.

Hasenzagl, Rupert (2020): Management als Profession. Denkanstöße für die Unternehmensführung. 1. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel (Systemisches Management).

Höhn, Reinhard (1969): Führungsbrevier der Wirtschaft. 6. Aufl. Bad Harzburg: Verlag für Wissenschaft, Wirtschaft und Technik. Online verfügbar unter https://katalogplus.ub.uni-bielefeld.de/title/1484097.

Höhn, Reinhard (1978): Das tägliche Brot des Managers. Bad Harzburg: wwt.

Kühl, Stefan (2020): Organisationen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden: Springer VS.

Luhmann, Niklas (1966): Theorie der Verwaltungswissenschaft. Köln, Berlin: Grote.

Luhmann, Niklas (1971): Reform des öffentlichen Dienstes. In: Niklas Luhmann (Hg.): Politische Planung. Opladen: WDV, S. 203–256.

Luhmann, Niklas (1973): Zweckbegriff und Systemrationalität. Frankfurt a.M.: Suhrkamp.

Mitterer, Gerald (2015): Holacracy – ein Fleischwolf für organisationale Entscheidungsprozesse. In: Eschenbach, Meyer, Herbert Schober und Horak (Hg.): Management der Nonprofit-Organisation – Bewährte Instrumente im praktischen Einsatz. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 426–432.

Mont, Simon (2018): Autopsy of a Failed Holacracy: Lessons in Justice, Equity, and Self-Management. Nonprofit Quarterly. Online verfügbar unter https://nonprofitquarterly.org/2018/01/09/autopsy-failed-holacracy-lessons-justice-equity-self-management/.

Robertson, Brian J. (2015): Holacracy. The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Holt.

Taylor, Frederick W. (1979): Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung. 2. Aufl. München: Oldenbourg.

Trebesch, Karsten (1969): Organisationssoziologische Analyse und Kritik des „Harzburger Modells“. Mannheim: Universität Mannheim Diplomarbeit.

Weber, Max (1976): Wirtschaft und Gesellschaft. Tübingen: J.C.B. Mohr.


[1] Der Begriff des Betriebssystems – des „operating systems“ – wird von Brian Robertson (2015) in seinem Buch häufig verwendet. Siehe zur Verwendung des Begriffs in der Rezeption des Managementkonzepts zum Beispiel auch Groth 2013; Denning 2014; Mont 2018.

[2] Zu finden sind dabei Begriffe wie „awesome management“, „cutting-edge consultancy“ oder „sustainable and efficient project administration“. Die Beschreibungen der Purposes unterscheiden sich dabei in den von uns untersuchten Unternehmen nicht grundlegend. Es sind immer abstrakte Wertformulierungen. Eine genaue Analyse ihrer Definitionen steht noch aus. 

[3] Tony Hsieh, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Zappos, stellte fest, dass es in Unternehmen verschiedene Organigramme gibt. Es gäbe das auf Papier, das, wonach das Unternehmen „in der Realität“ funktioniert, und dann gäbe es noch dasjenige, das das Unternehmen haben will, um möglichst effizient zu funktionieren. Das Ziel der Holakratie sei es, diese drei Organigramme möglichst nahe zusammenzubringen. Siehe dazu auch Groth 2013.

[4] Am anschaulichsten dafür sind die Websites von Beratungsfirmen, die für ihre Kunden das holaokratische Organisationsmodell einführen. Auf diesen Websites sind Rollenzuweisungen, Aufgabenbeschreibungen und Entscheidungsprozesse auch für Nichtmitglieder komplett einsehbar. Siehe nur beispielhaft https://www.dwarfsandgiants.org (Stand 01/2021). Hier kann man in jedem Profil überdie Angabe „see my roles in Glassfrog“ nicht nur die Stellenbeschreibung jedes einzelnen Mitarbeiters einsehen, sondern man hat auch Zugriff auf die Entscheidungsprozesse jedes einzelnen Kreises.

[5] In dieser Variante ähnelt das holakratische Organisationsmodell stark dem fünfzig Jahre im deutschsprachigen Raum dominierenden Harzburger Modell (siehe zum Harzburger Modell umfassend Höhn 1969 und Höhn 1978; kritisch dazu Trebesch 1969 und Guserl 1973). Was im Harzburger Modell die „Führungsanweisungen“ waren sind im holakratischen Konzept die „Verfassung“ (Constitution). In der Länge der Stellenbeschreibungen für einzelne Mitarbeiter unterscheidet sich das holakratische Modell kaum vom Harzburger Modell. Die auffälligen Strukturähnlichkeiten zwischen Harzburg und Holakratie sind bisher nicht näher analysiert worden und werden in einem Großteil der Texte über Holakratie nicht einmal erkannt.

Formalisierung – Wie durch Bürokratisierung versucht wird, die Ausbildung von Abteilungen und Hierarchien zu verhindern

Die Kritik am klassischen bürokratischen Organisationsmodell ist im Wesentlichen durch drei Stoßrichtungen gekennzeichnet: Erstens wird kritisiert, dass sich Abteilungen voneinander abschotten und deswegen jede Abteilung nur ihrer eigenen Logik folge. Weil die Mitarbeiter in der Regel nur Mitglied einer Abteilung sind, würde ihre Perspektive durch die Ausrichtung der Abteilung geprägt und so bilde sich eine stark verengte Sichtweise aus. Zweitens wird herausgestellt, dass die hierarchische Grundstruktur zu Informations- und Motivationsverlusten führe. Mitarbeiter weiter unten in der hierarchischen Pyramide bekämen nicht die nötigen Informationen, um die Sinnhaftigkeit ihrer Aufgaben zu erfassen und diese in der nötigen Sorgfalt durchzuführen. Drittens wird kritisiert, dass Organisationen an einer bürokratischen Überregulierung zu ersticken drohen. Um die Arbeit zwischen den Abteilungen zu koordinieren und die Kontrolle durch die Hierarchie zu gewährleisten, würde eine Vielzahl von Verhaltenserwartungen an die Mitarbeiter gestellt, die häufig nicht den Anforderungen der Organisation entsprechen (siehe für einen soziologisch informierten Überblick zu diesen Kritikpunkten Heydebrand 1989).

Postbürokratische Organisationskonzepte wie das der Holakratie versprechen Lösungen, um die Probleme einer Abgrenzung der Abteilungen gegeneinander zu reduzieren, die durch die Hierarchie bedingten Informations- und Motivationsverluste zu verhindern und eine Überbürokratisierung durch eine Vielzahl von Vorschriften zu vermeiden (siehe für solche Versuche nur beispielhaft schon früh Ehrlich 1977; Semler 1995). Experimentiert wird etwa damit, Mitarbeiter statt in starren Abteilungen in wechselnden Zusammensetzungen zusammenarbeiten zu lassen, Hierarchien abzuflachen, sodass die Verantwortung auf einige wenige Hierarchiestufen verteilt werden kann, die jeweils nur von wenigen Vorgesetzten mit sehr weiten Führungspannen geführt werden, und die Anzahl an formalen Regeln dadurch zu reduzieren, dass es Mitarbeitern selbst überlassen wird, in welcher Form sie die vorgegebenen oder auch selbstgesetzten Ziele erreichen wollen.

Worin besteht die Funktion der Merkmale klassisch-bürokratischer Organisationen, welche Probleme bringen diese mit sich und welche Lösungen für diese Probleme suchen die Vertreter des holakratischen Organisationsmodells?

Kreise als Alternative zu Abteilungen

Im klassisch-bürokratischen Organisationsmodell, das sich in Unternehmen und Verwaltungen spätestens seit dem 19. Jahrhundert durchgesetzt hat, spielt die Aufgliederung in Abteilungen eine zentrale Rolle. Dabei werden verschiedene Aufgabenfelder gebildet, die jeweils durch eine Abteilung – je nach Größe auch Bereich, Division, Segment oder Team genannt – bearbeitet werden. Die Mitarbeiter werden jeweils nur einer Abteilung zugeordnet, sodass sie sich zusammen mit ihren Kollegen in der Abteilung auf eine genau spezifizierte Aufgabe konzentrieren können (siehe dazu Heckscher 1994: S. 20). Der Vorteil der Aufgliederung einer Organisation in Abteilungen besteht darin, dass so die häufig widersprüchlichen Anforderungen aus der Umwelt  in spezialisierten Abteilungen getrennt bearbeitet werden können (siehe dazu Starbuck 1988: S. 67). Die Aufgliederung ermöglicht Anforderungen in einzelnen Abteilungen stabil zu halten, auch wenn sich andere ändern (so zum Beispiel Luhmann 1964: 306f.; Simon 1965: 63ff.). Das ermöglicht der Organisation punktuelle Anpassungen bei gleichzeitiger Stabilisierung des Restes.

Die Bildung von Abteilungen als ein Zentralprinzip von Organisationen bringt jedoch eine Reihe von ungewollten Nebenfolgen und perversen Effekten mit sich. Die Mitarbeiter der Abteilungen sind, so die Kritik, zwar „zu-ständig“, aber gleichzeitig auch „ständig zu“ (so die Formulierung von Fuchs 1992: S. 20). Die Zuweisung auf eine Abteilung führt zwangsläufig zu einer Verengung der Perspektiven, weil Mitarbeiter immer nur die Aufgabe ihrer Abteilung ins Blickfeld nehmen. Das Verständnis für die Anforderungen der gesamten Organisation oder anderer Abteilungen ginge weitgehend verloren (so auch die Beobachtung von Luhmann 1964: 308f.). Im Extremfall würde das Arbeitsergebnis einer Abteilung lediglich nur noch über die Mauer zur nächsten Abteilung geworfen und keine Rücksicht darauf genommen werden, ob diese mit den Arbeitsergebnissen etwas anfangen kann. 

Im holakratischen Organisationsmodell wird versucht, diese Probleme dadurch zu vermeiden, dass Abteilungen durch Kreise ersetzt werden. Dabei handelt es sich um weit mehr als nur um eine sprachliche Umbenennung der üblichen Form der Subdifferenzierung. Anders als bei Abteilungen werden Kreisen nicht Personen mit all ihren organisationsspezifischen Rollenbezügen zugeordnet, sondern lediglich Rollen, die zunächst von Personen entkoppelt sind. Diese Rollen  werden in den Kreisen zwar letztlich durch Personen ausgefüllt, nach dem holakratischen Grundverständnis können Personen jedoch unterschiedliche Rollen in verschiedensten Kreisen einnehmen und jede dieser einzelnen Rollen auf eigenes Bestreben hin auch wieder aufgeben. Dadurch soll die Anbindung einer Person an lediglich eine einzelne Abteilung aufgehoben und somit die Perspektivverengung der Mitarbeiter auf die Rationalität einer einzelnen Abteilung vermieden werden.

Die Entpersonalisierung hierarchischer Zuordnungen

Hierarchien bilden sich in Organisationen aus, wenn die Akzeptanz von Weisungsbefugnissen zur Mitgliedschaftsbedingung gemacht wird. Führung erfolgt nicht mehr situativ, abhängig von Kompetenzen einzelner Personen, sondern Mitarbeiter werden über einen längeren Zeitraum  eindeutig einem Vorgesetzten oder einer Vorgesetztenuntergeordnet, der für die Zuweisung von Aufgaben zuständig ist (siehe zu Hierarchien als Sonderfall von Führung Luhmann 1964: 208ff.). Hierarchien stellen in Organisationen also immer gleichzeitig ein Verhältnis von Ungleichheit – nämlich zwischen Vorgesetzten und Untergebenen – und Gleichheit – nämlich zwischen Kollegen auf der gleichen Hierarchieebene – her (siehe dazu Luhmann 1965: S. 172). Durch die hierarchische Anordnung von Weisungsgebern und Weisungsempfängern ist es möglich, innerhalb von Organisationen mit vergleichsweise geringen Verhandlungskosten verhältnismäßig schnell relativ eindeutige Entscheidungen herzustellen. Durch Hierarchien kann die Unsicherheit in Organisationen stark reduziert werden, da Vorgesetzte eine „Flaschenhalsfunktion“ erfüllen. Sie filtern für ihre Mitarbeiter die Informationen von oben entsprechend ihres Relevanzgrades und kondensieren gleichzeitig für ihre eigenen Vorgesetzten die Informationen von unten (Luhmann 1964: 210f.).

Aber genau in dieser Filterung von Informationen durch eine Vielzahl in der Hierarchie verankerter Flaschenhälse liegt eine zentrale Schwäche der Hierarchie. Einerseits fällt in Organisationen ein Großteil der für Entscheidungen relevanten Informationen nicht an der Spitze der Organisation an, sodass Vorgesetzte trotz IT-gestützten Managementinformationssystemen permanent beklagen, dass sie nur unzureichend mit Informationen versorgt werden (siehe dazu nur beispielhaft Stone 1975: 44f.). Andererseits beschweren sich die Mitarbeiter darüber, dass sie von oben keine ausreichenden Informationen bekommen, um ihre Aufgaben befriedigend zu erledigen. Häufig hat dies eine Abnahme der Leistungsmotivation zur Folge, die häufig nur mehr oder minder hilflos durch eine Erhöhung des Drucks von oben kompensiert wird. 

In der Holakratie wird zwar das hierarchische Prinzip zur Strukturierung der Organisation nicht komplett aufgegeben, jedoch an einigen zentralen Stellen erheblich aufgeweicht. Es existiert nach Vorstellung der Holakraten – und dieser Gedanke ist zentral – keine personengebundene hierarchische Führung mehr, in der Vorgesetzte den ihnen zugeordneten Mitarbeitern Anweisungen geben können (siehe zur Bedeutung der personal gebundenen hierarchischen Führung in der klassischen Organisation besonders Türk 1981). Stattdessen gibt es in jedem Kreis nur noch einen vom übergeordneten Kreis eingesetzten Lead Link, der lediglich das Recht auf die Besetzung von Rollen innerhalb des Kreises hat. Rollen können vom Lead Link aber nur dann mit einer Person besetzt werden, wenn diese auch bereit ist, diese Rolle zu übernehmen. Der Rollenzuschnitt wird dabei nicht vom Lead Link selbst vorgenommen, sondern im Kreis gemeinsam festgelegt. So ist die einzige formale Machtquelle, über die ein Lead Link verfügt, die Möglichkeit eine Person von einer Rolle zu entfernen und durch eine andere zu ersetzen. Durch die Aufhebung der personalen Zuweisung eines Mitarbeiters zu einem spezifischen Vorgesetzen, ist es möglich, dass eine Mitarbeiterin in einem Kreis Lead Link eines Mitarbeiters ist, der ihr aber in einem anderen Kreis, in dem er Lead Link ist, ebenfalls eine Rolle zuweisen kann.   

Die Beibehaltung der Formalisierung als Zentralprinzip

Im klassisch-bürokratischen Organisationsmodell ist die Formalisierung ein zentraler Mechanismus zur Koordination der Organisationsmitglieder. Bei der Formalisierung handelt es sich systemtheoretisch gesprochen um die Verknüpfung der in Organisationen relevanten Erwartungen mit der Entscheidung über die Mitgliedschaft. Das auffällig hohe Maß an Konformität innerhalb einer Organisation wird darüber hergestellt, dass die Mitgliedschaft innerhalb der Organisation davon abhängt, die formalen Erwartungen der Organisation zu erfüllen (Luhmann 1964: S. 38). Das ermöglicht, dass sich – nicht zuletzt im Hinblick auf die Zuordnung zu Abteilungen und die Einordnung in Hierarchien – relativ feste wechselseitige Verhaltenserwartungen ausbilden (Luhmann 1964: S. 34). Ergebnis ist ein in der Regel auffällig engmaschiges, häufig auch schriftlich fixiertes Netz formaler Erwartungen.

Aber genau dieses eng fixierte Netz formaler Erwartungen bringt in Organisationen eine ganze Reihe von Nachteilen in Form von Rigidität mit sich (siehe als Klassiker der Bürokratiekritik besonders Merton 1957; Dalton 1959; Cohen 1965; Crozier 1963). In stark formalisierten Organisationen würde umständlich miteinander kommuniziert. Aufgrund der Kommunikationsprobleme käme es immer wieder zu Doppelarbeit an verschiedenen Stellen der Organisation. Das Regelwerk würde in mikropolitischen Konflikten missbraucht. Die Anpassung an Umweltveränderungen fände nur zeitverzögert statt. Funktionslose Stellen würden nicht aufgelöst werden, sondern fortbestehen (siehe überblickshaft über die Pathologien bürokratischer Organisationen Bosetzky 1970: 177ff.; Türk 1976: 125ff.; Bosetzky/Heinrich 1980: 35f.; Horch 1983: S. 156; Schluchter 1985: 236ff.; Rojot 2005: 48f.; Bernoux 1985: S. 68).

Interessanterweise wird das Prinzip der Formalisierung – anders als die Prinzipien der Abteilungen und der Hierarchien – im holakratischen Organisationsmodell nicht aufgeweicht. Im Gegenteil – jede Übernahme einer Rolle, jede Zuordnung zu einem Kreis, jede noch so kleine Verschiebung von Zuständigkeit wird in der holakratischen Steuerungssoftware der Organisation für alle sichtbar formal fixiert. Dadurch entstehen für alle Mitglieder auffällig detaillierte Rollenbeschreibungen. In diesem Punkt liegt der zentrale Unterschied des holakratischen Organisationsmodells zu anderen postbürokratischen Organisationsmodellen, in denen neben der Aufweichung der Grenzen zwischen den Abteilungen und der Reduzierung der Hierarchie zusätzlich auf eine Entformalisierung der Erwartungen bei gleichzeitiger Ausbildung von informalen Erwartungen gesetzt wird.

Literaturverzeichnis

Bernoux, Philippe (1985): La sociologie des organisations. Paris: Seuil.

Bosetzky, Horst (1970): Grundzüge einer Soziologie der Industrieverwaltung. Möglichkeiten und Grenzen der Betrachtung des industriellen Großbetriebs als bürokratische Organisation. Stuttgart: Ferdinand Enke.

Bosetzky, Horst; Heinrich, Peter (1980): Mensch und Organisation. Köln: Deutscher Gemeindeverlag.

Cohen, Harry (1965): The Denomics of Bureaucracy. Iowa: Iowa State University Press.

Crozier, Michel (1963): Le phénomène bureaucratique. Paris: Seuil.

Dalton, Melville (1959): Men Who Manage. New York: Wiley.

Ehrlich, Howard J. (1977): Anarchism and Formal Organizations. Baltimore: Vacant Lots Press.

Fuchs, Jürgen (1992): „Das Unternehmen lebender Organismus oder tote Institution“, in: J. Fuchs (Hg.): Das biokybernetische Modell: Unternehmen als Organismen, S. 13–74.

Heckscher, Charles (1994): „Defining the Post-Bureaucratic Type“, in: Charles Heckscher; Anne Donnellon (Hg.): The Post Bureacratic Organization: New Perspectives on Organizational Change. Thousand Oaks: Sage, S. 14–62.

Heydebrand, Wolf (1989): „New Organizational Forms“, Work and Occupation, Jg. 16, S. 323–357.

Horch, Heinz-Dieter (1983): Strukturbesonderheiten freiwilliger Vereinigungen. Analyse und Untersuchung einer alternativen Form menschlichen Zusammenarbeitens. Frankfurt a.M., New York: Campus.

Luhmann, Niklas (1964): Funktionen und Folgen formaler Organisation. Berlin: Duncker & Humblot.

Luhmann, Niklas (1965): „Spontane Ordnungsbildung“, in: Fritz Morstein Marx (Hg.): Verwaltung. Berlin: Duncker & Humblot, S. 163–183.

Merton, Robert K. (1957): „Bureaucratic Structure and Personality“, in: Robert K. Merton (Hg.): Social Theory and Social Structure. Glencoe: Free Press, S. 195–206.

Rojot, Jacques (2005): Théorie des organisations. Paris: Ed. Eska.

Schluchter, Wolfgang (1985): Aspekte bürokratischer Herrschaft.

Semler, Ricardo (1995): Das Semco System. München: Heyne.

Simon, Herbert A. (1965): „The Architecture of Complexity“, General Systems, Jg. 10, S. 63–76.

Starbuck, William H. (1988): „Surmounting Our Human Limitations“, in: Robert E. Quinn; Kim S. Cameron (Hg.): Paradox and Transformation. Toward a Theory of Change in Organization and Management. Cambridge: Ballinger, S. 65–80.

Stone, Christopher D. (1975): Where the Law Ends. The Social Control of Corporate Behaviour. New York: Harper & Row.

Türk, Klaus (1976): Grundlagen einer Pathologie der Organisation. Stuttgart: Enke.

Türk, Klaus (1981): Personalführung und soziale Kontrolle. Stuttgart: Enke.

Bullshit – Warum es hilfreich sein kann, manchmal nicht auf den Punkt zu kommen

Das Spielen von Bullshit-Bingo hat sich zu einer Strategie von Mitarbeitern entwickelt, Sitzungen mit allzu vielen Plattitüden ihrer Vorgesetzen zu überleben. Vor Beginn eines Meetings erstellt man eine Liste mit den gerade in der Organisation besonders populären Begriffen und ordnet Sie in einem 5 x 5 Schemata an – Wertschätzung, Synergie, Proaktiv, Mindset, Nachhaltigkeit, Innovation, Integrität, Exzellenz, Effektivität, Disruption und Agilität werden vermutlich häufig zu den Favoriten gehören. Immer, wenn in der Sitzung einer dieser Begriffe fällt, streicht man diesen weg. Wer zuerst horizontal, vertikal oder diagonal fünf Worte in einer Reihe durchgestrichen hat, ruft laut (oder vielleicht auch besser leise) Bingo und hat gewonnen. 

Die Erfindung des Bullshit-Bingos ist nur ein Indiz dafür, dass das „Bullshiten“ in Organisation zuzunehmen scheint. Inzwischen kursieren in Unternehmen Listen von „Bullshit-Jobs“ – also von Tätigkeiten, von denen die Mitarbeiter im Stillen glauben, dass sie eigentlich unnötig sind. In Beratungsfirmen, Investmentbanken oder PR-Agenturen wird auf der Hinterbühne diskutiert, mit welchem „Bullshit“ man Kunden überzeugen kann.[1]

Um Missverständnissen vorzubeugen: Bei Bullshit handelt es sich nicht um Lügen, sondern um eine Form des Redens, mit der vom eigentlich Relevanten abgelenkt werden soll. Wenn jemand in Bullshit-Buzzwords kommuniziert, geht es ihm oder ihr nicht um die Verdrehung der Wahrheit; die Beiträge sind einfach nur völlig frei von jedem Bezug zur Realität.[2]

Es gibt verschiedene Wege, um „Bullshit“ zu produzieren. Eine Möglichkeit besteht darin, nur Worte zu verwenden, deren Bedeutung schwer zu greifen ist. Wertformulierungen wie Innovation, Nachhaltigkeit oder Diversität lassen genug Interpretationsspielraum, damit sich alle Anwesenden darunter das vorstellen können, was sie wollen. Eine andere Option besteht darin, Redebeiträge mit einer Vielzahl solcher Wertformulierungen derart zu „überladen“, dass es unmöglich wird, festzulegen, welches Ideal im Zweifelsfall das wichtige(re) ist. Eine andere Alternative besteht darin, dynamisch zwischen den Werten hin und her zu wechseln. Je schneller der Austausch der verschiedenen Prinzipien stattfindet, desto geringer ist die Gefahr, dass man auf eine Position festgelegt wird.[3]

Zweifellos ist die Produktion von Bullshit harte Arbeit. Es kommt darauf an, Wertformulierungen so zusammenzusetzen, dass sie einen konsistenten Eindruck vermitteln. Sie müssen derart abstrakt formuliert sein, dass sich alle mit ihnen identifizieren können, gleichzeitig aber die Suggestion von Konkretheit mit sich führen. Sie müssen ebenso anschlussfähig an das sein, was andere an Bullshit produzieren, sind dabei aber auch dazu genötigt, zumindest den Anschein von Originalität zu erwecken.

Es hat sich inzwischen eine eigene Industrie ausgebildet, die Organisationen bei der Produktion und Plausibilisierung solcher Wertelisten unterstützen. Managementgurus helfen dabei, drastische Gegenüberstellungen zwischen „veralteten“ und den „modernen Werten“ aufzubauen. Berater rechtfertigen die propagierten Ideale dadurch, dass sie diese als konkrete Lösungsalternativen für ungelöste Probleme der Organisation zur Schau stellen. Managementkonferenzen dienen dazu, die gerade besonders aktuellen Prinzipien durch permanente, nur leicht variierende Wiederholungen einzutrichtern.[4]

Inzwischen mehren sich die Stimmen, welche auf die Gefahr von Bullshit für Organisationen hinweisen: Die Produktion von Bullshit lenke von den „eigentlichen Zielen“ ab. Die Rationalität der Entscheidungsfindung erodiere, weil alle nur noch in allgemein akzeptierten Konsensformeln sprächen. Die professionellen Identitäten würden unterminiert, denn die durch Klarheit gekennzeichneten Standards von Berufsgruppen würden durch eine zu starke Orientierung an besagten Werteformeln aufweichen. Langfristig ginge das Vertrauen in die Organisation verloren, weil sie nicht mehr zu greifen ist.[5] Aber warum wird akzeptiert, dass in Organisationen so viel Bullshit geredet wird?

Zweifellos mögen Höflichkeit, Naivität oder Angst eine wichtige Rolle spielen. Aber vielleicht gibt es eine zentrale Funktion, die Bullshit für die Stabilisierung moderner Organisationen erfüllt. Vorgesetze, die ja auch in den auf Selbstorganisationen basierenden Organisationen immer noch existieren, nehmen eine immer größer werdende Diskrepanz zwischen ihren realen Handlungsmöglichkeiten und der ihnen zugewiesenen Verantwortung wahr. Die eigenen Mitarbeiter bestimmen immer stärker selbst, aber am Ende werden trotzdem die Chefs verantwortlich gemacht, wenn etwas richtig in die Hose geht.[6]

Es zeichnet sich immer deutlicher ein grundlegendes Dilemma für Führungskräfte ab. Einerseits sollen sie Führungsstärke unter Beweis stellen, andererseits aber die Selbstorganisationsprozesse ihrer Mitarbeiter nicht hemmen. Bullshit, so die These von Lars Thøger Christensen, Dan Kärreman und Andreas Rasche, ist die verlockende Lösung für dieserart Dilemma. Weil man sich mit direkten Befehlen als Führungskraft der „alten Schule“ zu erkennen geben würde, nehmen die nach wie vor geforderten Orientierungshilfen immer mehr den Charakter allgemeiner Wertformulierungen an. Führungskräfte können so eine Anmutung von Anweisungen geben, ohne wirklich anzuweisen.[7] Bullshit ist also nicht eine persönliche Macke einer Vorgesetzten, sondern das Ergebnis einer zunehmend widersprüchlich werdenden Rollenerwartung.


[1] David Graeber: Bullshit Jobs. A Theory. London 2018.

[2] Dazu einschlägig und lesenswert Harry G. Frankfurt: On Bullshit. Princeton 2005.

[3] So die Strategien des „Bullshiting“ bei André Spicer: Shooting the Shit. The Role of Bullshit in Organizations. In: Management 16 (2013), S. 653–666, hier S. 661. Auch die folgende Diagnose von Bullshit als „hard work“ ist von Spicer.

[4] Siehe dazu David Greatbatch, Timothy Clark: Management Speak. Why We Listen to What Management Gurus Tell Us. London 2005, 48ff.

[5] Spicer 2017 ….

[6] Siehe zu dieser Situation S. Kühl: Sisyphos im Management (wie Anm. 40), S. 45.

[7] Lars Thøger Christensen, Kärreman, DAn, Rasche, Andreas: Bullshit and Organization Studies. In: Organization Studies 40 (2019), S. 1587–1600, hier S. 1594.

Demokratie – Weswegen Demokratie ein Mehr an Machtkämpfen bedeutet

Die Forderung nach der Demokratisierung von Unternehmen hat eine spontane Plausibilität. Zwar seien, so die Klage, weite Teile der Gesellschaft demokratisiert worden, aber Organisationen in der Wirtschaft seien demokratiefreie Gebilde geblieben. Es erscheint vielen Beobachtern erklärungsbedürftig, dass zwar die Bürger eines Staates ihre Regierung wählen dürfen, die Mitarbeiter eines Unternehmens aber mit den von oben bestimmten Vorgesetzen vorliebnehmen sollen. Die Forderung angesichts dieses Demokratiedefizits lautet, dass zentrale Entscheidungen in Unternehmen von allen Mitarbeitern gemeinsam gefällt werden, dass Mitarbeiter Vorgesetzte selbst wählen können und dass diese bei mangelhafter Leistung von den Mitarbeitern auch wieder abgesetzt werden können.

Beim demokratischen Unternehmen handelt es sich um eine alte Idee. Der Grundgedanke von Genossenschaften war, dass ein Unternehmen, wenn es schon nicht im Besitz der Nutzer seiner Leistungen war, doch wenigstens im Besitz seiner Mitarbeiter sein sollte. Die Idee der selbstverwalteten Betriebe, die im Zuge der Studentenrevolten in den späten 1960er und frühen 1970er Jahren in vielen Staaten an Popularität gewonnen hatte, basierte darauf, dass der Besitz von Kapital und das Einbringen von Arbeitskraft bei den gleichen Personen zusammenfallen sollten.

Mit der Vorstellung, ein Gegenmodell zum Kapitalismus zu etablieren, haben die meisten Unternehmen, die sich heutzutage für ihre demokratischen Prinzipien preisen oder preisen lassen, jedoch wenig zu tun. Im Gegenteil – der von Beratern, Managern und Unternehmer geführte Demokratisierungsdiskurs ist ein Indiz für den von den Soziologen Luc Boltanksi und Ève Chiapello konstatierten „neuen Geist des Kapitalismus“.[1]

Vom Vokabular her erinnern die Reden von Vorstandsvorsitzenden an die Rhetorik der revolutionären Befreiungsbewegungen des vorigen Jahrhunderts. Viele als modern geltende Instrumente der Personalentwicklung sind in der Studentenbewegung entwickelt worden und die Ästhetik so mancher Kampagne zur Mitarbeitermotivation hätte auch von einer marxistischen Partei stammen können. Allen Abgesängen zum Trotz hat der Kapitalismus eine beachtliche Fähigkeit entwickelt, die gegen ihn gerichtete Kritik aufzugreifen und produktiv zu wenden. Der Tenor ist: „Die neue Organisationsform muss sich rechnen“.

Wenn Demokratisierung nicht lediglich ein Ornament auf der Schauseite der Organisation sein soll, bedeutet sie den Verzicht auf Hierarchie. Natürlich – auch die Wahl von Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiter führt dazu, dass es eine Hierarchie gibt. Aber diese Hierarchie ist dadurch geschwächt, dass die Vorgesetzten ja jederzeit damit rechnen müssen, von ihren Mitarbeitern wieder abgesetzt zu werden. Das führt zwangsläufig dazu, dass gewählte Hierarchen eine deutlich größere Zurückhaltung dabei zeigen, Erwartungen mit Hinweis auf ihre hierarchischen Weisungsbefugnisse durchzusetzen. Es herrscht die Vorstellung, dass in diese Lücke eine verstärkte Steuerung über Verständigung und Vertrauen treten kann. Sicherlich – man darf die Bedeutung von Verständigung und Vertrauen in Organisationen nicht unterschätzen, aber die Steuerungsform, die durch Demokratisierung am meisten an Bedeutung gewinnt, ist Macht. Das mag überraschen, weil Macht mit Hierarchie in dieser Diskussion häufig gleichgesetzt wird. Wenn die Hierarchie an Bedeutung verliert, dann müssten sich doch, so die Vorstellung, auch die Machtprozesse reduzieren. Wir wissen aber schon aus Studien über demokratische Staaten, dass der umgekehrte Effekt eintritt. Durch die Einführung von Demokratie kommt es in einem Staat nicht zu einer Abnahme, sondern zu einer Zunahme von Machtspielen. Wer dafür eine Illustration braucht, sollte sich die zurzeit populäre Fernsehserie „House of Cards“ ansehen, in der eine nur leicht verzerrte Beschreibung von Machtspielen geboten wird.[2]


[1] Luc Boltanski, Ève Chiapello: Le nouvel esprit du capitalisme. Paris 1999.

[2] Siehe dazu S. Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren (wie Anm. 24), S. 94.