Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Die Kolumnen

Partizipation – Zur Reduzierung des Widerstands durch Beteiligung

Das „Zeitalter der Partizipation“, so zum Beispiel die Berater Patricia McLagan und Nel Christo, breche jetzt endlich auch in den Unternehmen an. Partizipation, Beteiligung, Mitbestimmung – so scheinen die Zauberwörter zu lauten, mit denen Veränderungsprozesse in Unternehmen, Verwaltungen und Verbänden zum Erfolg gebracht werden sollen.[1]

Die Erwartung ist, dass eine Organisation durch Partizipation mit sich selbst ins Reine gebracht und die geballte Intelligenz im Inneren des Systems mobilisiert wird. Wenn möglichst viele Personen an einer Entscheidung beteiligt werden, so die Annahme, dann wird die Richtigkeit des Prozesses gefördert.

Hinzu kommt, dass angesichts der Beteiligung möglichst vieler an der Herstellung einer Entscheidung ganz zwangsläufig zusätzlich noch die Überzeugung von der Richtigkeit dieser Beschlussfassung steigt. Wenn die Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt wurden, so die Behauptung, dann wären sie auch motivierter, die darin getroffenen Vorhaben tatsächlich umzusetzen. In der Fachliteratur wird dies als Motivations-Hypothese beschrieben.

Angesichts dieser Voraussetzungen sind nicht wenige Führungskräfte erzürnt, wenn Organisationsmitglieder kein Interesse daran zeigen, sich von Betroffenen zu Beteiligten machen zu lassen. Eine Reaktion, die Führungskräfte zur Weißglut treiben kann – den Mitarbeitern wird zwar das Recht zugestanden, sich miteinzubeziehen, selbst zu bestimmen sowie zu partizipieren. Diese „missbrauchen“ ihre Partizipationsrechte nun aber dazu, auf Partizipation zu verzichten. Wie lässt sich diese Verweigerung erklären?

Die Ursache für diese offen ausgelebten Renitenzen ist, dass es bei der offensiven Propagierung von Beteiligung an Entscheidungen häufig um alles andere geht als um eine einvernehmliche Bestimmung einer „richtigen Lösung“. In vielen Fällen geht es vielmehr um die Legitimation durch Partizipation. Durch die Anteilnahme an einem Beschluss über einen neuen Produktionsprozess, eine neue Marketingstrategie oder einen Sozialplan zur möglichst störungsfreien Entlassung von Mitarbeitern wird den Beteiligten eine Bereitschaft abverlangt, inhaltlich noch unbestimmte Entscheidungen innerhalb gewisser Toleranzgrenzen hinzunehmen.

Wenn man partizipativ beteiligt wurde, dies wissen Organisationsmitglieder in der Regel, fällt es schwerer, sich von einem Ergebnis, mit dem man eigentlich gar nicht so zufrieden ist, zu distanzieren, als wenn man gar nicht erst beteiligt wurde. Niklas Luhmann hat dieses Phänomen an Gerichtsverfahren verdeutlich. Durch die Partizipation an einem prinzipiell ergebnisoffenen Gerichtsverfahren werden die Teilnehmer systematisch „ausgekühlt“. Sie werden durch die Teilhabe an Entscheidungsprozessen moralisch entwaffnet und verlieren dadurch die Möglichkeit, sich gegen für sie ungünstige Entscheidungen aufzulehnen. Der Verlierer eines Mietprozesses wird kein Verständnis für einen weitergehenden Einspruch erreichen, weil durch ein korrekt geführtes Verfahren seine Niederlage bereits bestimmt und somit gleichzeitig legitimiert wurde. Selbst ein Mörder kann durch ein nach allen Regeln der Kunst gestaltetes Verfahren emotional so ausgekühlt werden, dass er sich nach der entsprechend zelebrierten Verkündigung des Urteils bereitwillig die Handschellen anlegen lässt.[2] Weswegen funktioniert dieses Verfahren des „Auskühlens“ nur begrenzt bei den partizipativen Maßnahmen des Managements?

Es gibt einen zentralen Grund. Partizipative Prozesse in Unternehmen, Verwaltungen und Verbänden sind lange nicht so stark formalisiert wie Gerichtsprozesse. Vor Gericht gibt es klar einklagbare Spielregeln, eindeutige Rollen und neutrale Entscheider. Erst durch diese starke Formalisierung von Regeln und Rollen wird den Beteiligten die Möglichkeit genommen, sich betrogen zu fühlen oder sich als betrogen darzustellen. Die Sensibilität des Justizwesens gegenüber Verfahrensfehlern hängt maßgeblich damit zusammen, dass bei einer sich einschleichenden Beliebigkeit gegenüber dem Verfahren das Auskühlen der verlierenden Seite nicht mehr effektiv funktionieren würde.

Zweifellos lässt sich an dieser Stelle einwenden, dass auch in Organisationen Partizipationsprozesse in gewisser Weise formalisiert werden: Es werden Spielregeln aufgestellt, eine gemeinsame Vorgehensweise bestimmt und neutrale Moderatoren ernannt. Aber weder wird die Formalisierung von Spielregeln und Rollen besonders ernst genommen, noch fühlen sich die Beteiligten allzu stark an diese Regeln gebunden. Häufig ist es dann nur noch der externe Organisationsberater, der verzweifelt an die anfangs vereinbarte Vorgehensweise erinnert. Alle anderen Akteure verändern munter ihre Interpretation der Spielregeln und wechseln ihre Rolle.

Bei dieser Form von gering formalisierter Partizipation ist es verständlich, dass Mitarbeiter skeptisch bleiben. Man glaubt nicht an die Stabilität des Verfahrens und sträubt sich deswegen dagegen, in diesen Prozess miteingezogen zu werden. Sich zu einem späteren Zeitpunkt als nicht beteiligt darzustellen erscheint die wesentlich attraktivere Option zu sein – und je weniger formalisiert ein derartiges Beteiligungsverfahren ist, desto einfacher fällt eine entsprechende Inszenierung.

Übrigens: Es gibt ein prominentes Beispiel einer stark formalisierten Form der Partizipation, in der auch der Prozess des „Auskühlens“ aller Beteiligten in Unternehmen sehr erfolgreich funktioniert: die betriebliche Mitbestimmung – aber das ist ja eine Art der Partizipation, auf die viele Unternehmensführungen gerne verzichten möchten und lieber durch weniger formalisierte Mitbestimmungen ersetzen wollen.


[1] Patricia Mclagan, Christo Nel: The Age of Participation. New Governance for the Workplace and the World. San Francisco 1995.

[2] Niklas Luhmann: Legitimation durch Verfahren. Frankfurt a.M. 1983.

Lernen – Über erfolgreich scheiternde Organisationen

In den späten 1990er Jahren gönnte es sich fast jedes Unternehmen, sich als lernende Organisation zu präsentierten. Über diesen eingängigen Begriff konnte man Zulieferer, Kunden sowie Mitarbeiter und nicht zuletzt sich selbst davon überzeugen, dass man sich permanent in Veränderung befindet. In einer durch Disruption gekennzeichnten „Dynamix-Welt“, so die Vorstellung, dürfte „Wandel das einzig Stabile“ sein. In den meisten Organisationen hat sich das Managementkonzept der lernenden Organisationen abgenutzt. In wenigen Jahren hat es das gleiche Schicksal durchlaufen wie vor ihm andere Managementmoden auch – beispielsweise Lean Management, Business Process Reengineering oder virtuelle Organisationen.

Für ein, zwei Jahre gab es kaum Unternehmensleitbilder, kaum Konferenzen, in denen nicht das Lernen als zentrale Überlebensbedingung für moderne Organisationen gefeiert wurde. Dann setzten jedoch sichtbare Ermüdungserscheinungen ein: Es entstand das Gefühl, dass zu dem Begriff alles gesagt ist. Man merkte, dass auch dieses Konzept nicht das organisationale Allheilmittel ist und irgendwann wurde der Begriff durch neue Konzepte ersetzt.

Aber in einem Typus von Organisationen hat das Konzept überlebt: in den überstaatlichen, staatlichen und nichtstaatlichen Entwicklungshilfeorganisationen. Im Leitbild fast jeder großen Entwicklungshilfeorganisation wird nach wie vor Lernen als die zentrale Organisationsmaxime propagiert. „Wir überprüfen ständig in der Interaktion mit unseren Partnern und durch Evaluierungen“, so beispielsweise die Maxime einer der führenden Entwicklungshilfeorganisationen, „ob wir noch deren Bedürfnissen gerecht werden und wie wir das besser tun könnten“. Alle Mitarbeiter müssten, so die Vorstellung, „durch ihre Arbeit klüger werden“. Eine andere staatliche Entwicklungshilfeorganisation kombiniert den Begriff des „Lernens“ mit dem ebenfalls lange Zeit populären Begriff des „Netzwerkes“ und präsentiert sich als „lernende Netzwerkorganisation“. Wie kommt es, dass in den Entwicklungshilfeorganisationen das Konzept der lernenden Organisation immer noch zelebriert wird?

Die Ursache für die Popularität des Konzeptes liegt in der permanenten Kritik, der sich Entwicklungshilfeorganisationen ausgesetzt sehen. Nach Jahrzehnten der Entwicklungshilfe haben die Promotoren der Hilfe für Länder in Asien, Afrika und Lateinamerika offensichtlich immer noch nicht jene Stellschrauben identifiziert, mit denen sich langfristig Erfolge in den Entwicklungsländern erzielen ließen. Die Ergebnisse der Entwicklungshilfebemühungen sind auch nach der Investition von jährlich über 100 Milliarden US-Dollar mehr als ernüchternd.

Wolfgang Seibel bezeichnet Organisationen, die trotz ihres Scheiterns weiterbestehen, als erfolgreich scheiternde Organisationen. Diese Organisationen verfehlen regelmäßig ihre angestrebten übergreifenden Ziele: die Reduzierung des Analphabetismus, die Verbesserung der Gesundheitsversorgung oder die Durchsetzung demokratischer Prinzipien in Entwicklungsländern. Das Scheitern führt jedoch nicht zur Abschaffung dieser Organisationen, sondern im Gegenteil zu verstärkten Mittelzuweisungen für diese.[1]

Mit einem Problem müssen diese Organisationen jedoch umgehen: Dem öffentlichen Legitimitätsdefizit, das durch den mangelnden Erfolg ihrer Bemühungen entsteht. Die naheliegende Reaktion derartiger Organisationen ist, auf das permanente Scheitern ihrer Bemühungen mit permanentem Lernen zu reagieren. Gerade die großen staatlichen Entwicklungshilfeorganisationen reagieren sehr schnell auf Kritik und passen ihre Projekte und Programme neuen Entwicklungen an. Selbst große überstaatliche Organisationen reagieren so zielsicher auf Kritik, dass sie selbst von ihren Kritikern als hochinnovativ wahrgenommen werden.  Was bedeutet jetzt das Konzept der lernenden Organisation genau?

Verborgen unter dem verbalen Müll, der mit dem Begriff der lernenden Organisation häufig mitvermittelt wird, gibt es einen Kerngedanken: Es gibt, so jedenfalls die Vorstellung, kaum noch überzeugende Blaupausen für das alltägliche Funktionieren von Organisationen. Stattdessen müssten Organisationen aufgrund ihrer turbulenten Umwelt immer stärker auf Blaupausen verzichten und sich fragen, wie sie sich verändern können. Statt des „Wie produzieren wir“, steht das „Wie verändern wir“ als Urgrund rationalen Handelns der Organisation im Vordergrund.

Wenn das Konzept der lernenden Organisation für die Außendarstellung genutzt wird, kann dies sehr wohl sinnvoll sein. Wir leben in einer Gesellschaft, in der das permanente Lernen zu einem nichthinterfragbarem Mantra geworden ist. Man kann nicht widersprechen, wenn Politiker fordern, dass Lernen Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Staates ist. Die Forderung nach besseren Lernbedingungen für Studenten ist als Wertvorstellung so attraktiv, dass man zwar über die Wege dahin streiten kann, aber die Forderung wenigstens mit Lippenbekenntnissen bedient werden muss. Auch wenn Unternehmen, Verwaltungen oder Nichtregierungsorganisationen nicht unbedingt das Leitbild der lernenden Organisation benutzen, können sie auf die Frage, ob sie lernen, in ihrer Organisatin nicht einfach mit „Nein“ antworten.

Das Problem entsteht in dem Moment, in denen Entwicklungshilfeorganisationen das Konzept der lernenden Organisation zu ernst nehmen. Lernen ist eine komplizierte Angelegenheit. Sie funktioniert dann am besten, wenn sich Erfahrungen möglichst unmittelbar und kurzfristig auf Ursachen beziehen lassen. Aus Versuch und Irrtum lassen sich Lernschleifen kreieren, mit denen sich immer bessere Ergebnisse erzielen lassen.

Allzu häufig verhindern jedoch schon die Vielfalt von Wirkfaktoren und größere Zeitspannen solche Lernprozesse: Lässt sich die Reduzierung der Säuglingssterblichkeit Mosambiks auf den Erfolg der Aufklärungskampagne zurückführen oder auf eine allgemeine Verbesserung der wirtschaftlichen Situation? Kann die Reduzierung der Luftverschmutzung im Großraum Kairo mit dem Erfolg eines Weltbankprojektes erklärt werden oder liegt dem eventuell nur der Niedergang einiger besonders verschmutzender Industrien zugrunde? Die Gefahr ist groß, dass die Entscheider gar nicht mehr die Konsequenzen bemerken, die bestimmte Entscheidungen nach sich ziehen, oder schlimmer noch aus den scheinbaren oder angenommenen Wirkungen das Falsche lernen.

Angesichts dieser sowieso schon schwierigen Lernprozesse in der Kooperation zwischen Industriestaaten und Entwicklungsländern hat das Konzept der lernenden Organisation verheerende Auswirkungen: Um das Lernen der Projektmanager zu erhöhen, werden diese in der Regel auf neue Positionen versetzt und bekommen so kaum noch mit, welche Effekte die von ihnen angestoßenen Projekte haben. Weil Konzepten wie dem Social Marketing von Kondomen in Entwicklungsländern schon nach wenigen Jahren der Makel einer nicht mehr allzu neuen Maßnahme anhaftet, fordert das Entwicklungshilfeministerium neue „Konzepte“ und erschwert damit das Lernen aus den vorherigen.

Es ist paradox: Das Lernen in den Entwicklungshilfeorganisationen wird im Moment nicht dadurch behindert, dass die Organisationen sich zu wenig verändern, sondern vielmehr dadurch, dass sie sich so schnell verändern, dass sie kaum noch langfristig beobachten können, welche Effekte ihre Projekte und Programme in den Ländern bewirkt haben. Zugespitzt ausgedrückt: Es ist das permanente Lernen, dass das Lernen der Organisationen blockiert. Es spricht einiges dafür, dass Entwicklungshilfeorganisationen die Aufforderung zu permanentem Wandel nicht allzu ernst nehmen, nicht jede Mode der Entwicklungszusammenarbeit mitmachen und stattdessen etwas ruhiger beobachten sollten, welche Effekte ihre Interventionen in den Entwicklungsländern haben.


[1] Wolfgang Seibel: Erfolgreich scheiternde Organisationen. Zur politischen Ökonomie des Organisationsversagens. In: Politische Vierteljahresschrift 32 (1991), S. 479–496. Ausführlich Mafia Seibel: Funktionaler Dilettantismus. Erfolgreich scheiternde Organisationen im „Dritten Sektor“ zwischen Markt und Staat. Baden-Baden 1992.

Feiern – Weswegen Feste in Organisationen häufig erst richtig starten, wenn die Bosse gegangen sind

Betriebsfeiern stellen für nicht wenige Organisationsmitglieder einen erheblichen Stressfaktor dar. Auf der Vorderbühne schließen sich alle dem Wunsch nach der regelmäßig stattfindenden Fete an, auf der Hinterbühne aber hört man Klagen, dass es jetzt schon wieder eine dieser leidigen Feier gibt, der man nicht fernbleiben kann, die gleichzeitig in der Regel aber keine besonders spaßige Veranstaltung darstellt.  

Wir wissen aus der soziologischen Forschung über Partys, dass derartige Feierlichkeiten auch außerhalb eines organisationalen Kontextes – wegen eines Zwangs zur Geselligkeit – sozial anstrengend sein können.[1] Die zentrale Erwartung auf Partys ist, dass man Spaß hat. Dies plausibel darzustellen, ist häufig allerdings nicht ganz so einfach. Wenn man einsam in der Ecke sitzt, verstößt man gegen die Norm des Spaßhabens und sucht deswegen verzweifelt nach Gesprächspartner. Die partytypische Ansammlung in der Küche hängt damit zusammen, dass man in diesem Bereich von diesem Druck wenigstens teilweise befreit ist, weil man so tun kann, als wenn man auf der Suche nach Essen sei.[2]

Dieses Darstellungsproblem auf Partys wird auf Betriebsfeiern noch gesteigert, weil hier zwischen einer eher für Partys typisch geselligen und einer eher für Organisationen typisch ungeselligen Interaktion changiert werden muss. Klar – es handelt sich um eine Party. Dementsprechend würden Organisationsmitglieder gegen Interaktionsnormen verstoßen, wenn sie versuchen würden, auf der Feier die aktuellen Geschäftszahlen durchzusprechen oder das letzte Strategiemeeting nachzubereiten. Auf der anderen Seite sind sich alle dessen bewusst, dass die Feier im Kontext der Organisation stattfindet und bei allem Spaß, den man miteinander hat, man sich am nächsten Morgen in einem ganz anderen Zusammenhang wiedersehen muss.

In Organisationen gilt das „Gesetz des Wiedersehens“ unter dem Primat der formalen Bedingungen des Systems. Da kann der spontane Auftritt bei der Show-Einlage sein oder die durch Alkoholkonsum angeregte Entscheidung, allen einmal deutlich zu sagen, wer im letzten Jahr den maßgeblichen Umsatz gemacht hat, die am nächsten Tag zu einem betroffenen Schweigen unter den Kollegen führen. In der Antizipation dieser Möglichkeit halten die meisten Angehörigen vieler Organisationen daher ihre Feierbereitschaft stark unter Kontrolle, weswegen Betriebsfeiern vielfach einen eher gedämpften Charakter haben.

Der Rollenkonflikt auf Betriebsfeiern ist zwischen Kolleginnen und Kollegen auf der gleichen Hierarchieebene am wenigsten ausgeprägt, weil sich schon im Alltagsmodus ausgemendelt hat, über welche privaten Themen man im Schatten der Formalstruktur reden kann und welche unmittelbar geselligen Themen es deswegen auf Betriebsfeiern gibt, an die diese anschließen können. Diese vergleichsweise geringe Erwartungsunsicherheit führt dazu, dass der Spaßfaktor auf Feiern mit Mitarbeitern, die ausschließlich der gleichen Hierarchiestufe angehören, ziemlich hoch sein kann. Dementsprechend finden die Mitglieder des gleichen Teams oder der gleichen Abteilungen bei Betriebsfeiern mit Anwesenheit von Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen häufig zusammen, um wenigstens ein annähernd hohes Spaßlevel erreichen zu können.

Die hier beschriebenen (An-)Spannungen von Betriebsfeiern sind bei Vorgesetzten besonders ausgeprägt, weil alle neugierig sind, wie sie sich in diesem Rollenkonflikt zwischen Geselligkeit und Ungeselligkeit verhalten. Gerade anfangs fallen immer wieder prüfende Blicke auf die Cheffinnen und Chefs, ob sie angesichts des Drucks der Feier „steif herüberkommen“, sich nur mit „ihresgleichen unterhalten“ oder sich „ungehemmt gehenlassen“. Wenn man Belege dafür braucht, dass Top-Führungskräfte die einsamsten Personen in einer Organisation sind, dann braucht man sie nur auf einer Betriebsfeier oder einem Betriebsausflug zu beobachten.

Hier können Mitarbeiter bei ihrer Vorgesetzten punkten, indem sie diese wenigstens teilweise aus der sozialen Stresssituation der Betriebsfeier befreien. Dabei ist ein erhebliches Interaktionsgeschick von den Mitarbeitern gefragt, weil sie aufgrund der Geselligkeitsnormen das Gespräch nicht dafür nutzen dürfen, ihre mikropolitische Agenda für die Organisation allzu penetrant durchzugehen, gleichzeitig ihren Vorgesetzten aber auch nicht allzu private Fragen stellen dürfen. Wenn Mitarbeiter im Gespräch mit den Vorgesetzten Themen finden, die weder zu ungesellig noch zu gesellig sind, damit also die Möglichkeit schaffen, den vielfältigen Beobachtern auf der Feier gegenüber den Eindruck zu vermitteln, dass die Vorgesetzten eigentlich doch recht gelöst sind, dann wird ihnen das nicht so schnell vergessen.

Auf der anderen Seite besteht eine der Hauptanforderung von Vorgesetzten auf Betriebsfeiern darin, den richtigen Moment zu finden, die Feier zu verlassen. Auch wenn sie wissen, dass eine Betriebsfeier für alle ohne ihre Anwesenheit entspannter wäre, können sie einer solchen Veranstaltung weder ganz fernbleiben noch diese allzu früh verlassen, weil sie damit das Event entwürdigen würden. Gleichzeitig führt eine allzu lange Anwesenheit aber dazu, dass die Mitarbeiter selbst die ersten Möglichkeiten ergreifen, die Feier zu verlassen. Vorgesetzte müssen den Moment erspüren, zu gehen, bevor Mitarbeiter dies tun – vorzugsweise mit dem Verweis auf gesundheitliche Unpässlichkeiten, die Kinder zu Hause oder die wichtigen Termine am nächsten Tag. Vor allem aber müssen sie ertragen, dass der Spaß erst nach ihrem Gehen beginnt. Warum setzen Organisationen ihren Mitarbeitern denn überhaupt dem sozialen Stress einer Feier mit Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen aus?

Hier können wir die „Tragik der Gastgeber“ beobachten, die wir auch von Partys außerhalb von Organisationen kennen. Alle versichern beim Abschied der Gastgeberin oder dem Gastgeber wie wunderbar die Party war, aber sobald die Tür zu ist, wissen diese nicht, ob das lediglich die übliche sozial geforderte Höflichkeitsformel war oder die Feier wirklich gut gewesen ist.[3] Und ähnlich verhält es sich mit den Aussagen gegenüber den Chefs bezüglich der letzten Betriebsfeier: Alle erklären, wie schön die Feier gewesen sei und wie stark sich das Betriebsklima verbessert hätte, aber letztlich wissen diese nicht, ob die Feier tatsächlich gut war oder ob es sich hierbei mal wieder um die üblichen Aussagen zu ihrer Beruhigung handelt. Weil man aber gerade angesichts dieser positiven Meinungsäußerungen die Betriebsfeiern nicht ausfallen lassen kann, macht man einfach im nächsten Jahr wieder eine.


[1] Zu Anforderungen an gesellige Interaktion immer noch grundlegend Georg Simmel: Die Geselligkeit. In: ders. (Hrsg.): Grundfragen der Soziologie 1970, S. 48–68.

[2] David Riesman, Robert J. Potter, Jeanne Watson: Sociability, Permissiveness, and Equality. In: David Riesman (Hrsg.): Abundance for What? and other Essays 1964, S. 196–225.

[3] Dies.: The Vanishing Host. In: Human Organization 19 (1960), S. 17–28.

Disruption – Zur Konstruktionsform von Zeitdiagnosen

Jede Generation von Manager scheint das Gefühl zu haben, in einer besonders schnelllebigen Zeit aktiv zu sein, und Berater tun alles, um sie in diesem Gefühl zu bestärken. Sie erzählen Managern, dass sie in einer durch Dynamik und Komplexität geprägten „Dynaxity-Welt“ leben. Sie verkünden, dass sich diese auf „hyperflexible Zeiten“ einstellen müssen. Und weil sie zu glauben scheinen, dass Manager Gedanken nur behalten können, wenn diese in Form von Abkürzungen kommuniziert werden, wird mit Kurzformeln wie „VUKA Welt“ – oder im Englischen „VUCA World “ – darauf hingewiesen, dass sie sich in einem zunehmend volatilen, unsicheren, komplexen und ambiguen Umfeld bewegen.[1]

Die Zutaten dieser mehr oder minder gut gemachten Zeitdiagnosen sind immer die gleichen.[2] Es ist die Rede von einer zunehmenden Verknappung der Rohstoffe, einer wachsenden Gefahr durch terroristische Anschläge und regional begrenzter Kriege, einer Zunahme von Naturkatastrophen, einem drohenden Öko-Kollaps, einer Zunahme von Verschuldung, Verknappung der Ressource Zeit und einer wachsenden sozialen Ungleichheit. Durch die Globalisierung seien neue Konkurrenten entstanden. Dazu gehörten nicht nur wie früher Japan und die ostasiatischen Tigerstaaten wie Südkorea oder Taiwan, sondern besonders auch China und Indien. Diese würden sich die durch die Digitalisierung ergebenden neuen technischen Möglichkeiten häufig schneller erschließen als Unternehmen in Nordamerika oder Europa. Dabei sei die Herausforderung, dass sich die Nachfrage immer mehr zu hochdifferenzierten Produkten und Dienstleistungen verlagere, die gerade auch von der Konkurrenz aus Asien geliefert werden können. Kunden wollten zukünftig ein „persönliches“ Auto, Computer oder Handy, das sehr weitgehend den eigenen Ansprüchen entspricht und sich möglichst auch noch von allen anderen vergleichbaren Produkten unterscheidet. Es wird das Zeitalter der Disruption ausgerufen, in der aufgrund neuer technischer Entwicklungen und neuen Spielern innerhalb kurzer Zeit existierende Produkte, Dienstleistungen oder Technologien verdrängt werden.

Diese Zeitdiagnosen – ob sie nun in ihrer Dramatisierung stimmen oder nicht – haben die Funktion, Organisationen für neue Managementkonzepte zu sensibilisieren. Durch gesellschaftliche Verwerfungen seien, so der Tenor, Organisationen gezwungen, ihre Vorgehensweise bei kurz- und langfristigen Planungen, beim Investieren und beim Reinvestieren, bei der Einstellung und Entlassung von Personal und beim Zusammenwirken von Abteilungen und Hierarchien grundlegend umzustellen. Wer sich dem durch die disruptiven Veränderungen notwendigen „Prozess der schöpferischen Zerstörung nicht stelle“ – so die übliche apokalyptische Beschreibung –– riskiere die „Strafe des Untergangs“.[3]

Während man spätestens mit dem Scheitern des Staatssozialismus sich in der Politik vielerorts nicht mehr traut, das Wort „Revolution“ in den Mund zu nehmen, werden die Promotoren von Managementmoden nicht müde, die Notwendigkeit einer wahrhaftigen „Revolution“ in Organisationen zu beschwören.[4] Managementgurus, Organisationsberater und auch manche Organisationswissenschaftler zögern nicht, von der „Notwendigkeit für eine Revolution“, einer „echten Revolution“ oder gar einer „Kulturrevolution“ zu reden und zu schreiben.[5] An das Management gerichtet, erscheinen „Regieanweisungen für Revolutionäre“, „Manifeste für Business Revolutionen“ und „Handbücher für eine Managementrevolution“.[6] Angesichts der Forderung im Managementdiskurs nach einer solchen „permanenten Revolution“ wären, so die Feststellung von Beobachtern, Leon Trotzki, Wladimir Iljitsch Lenin oder Mao Zedong „grün vor Neid“ geworden.[7]

Solchen dramatisierenden Zeitdiagnosen in der Managementliteratur ist gemein, dass immer gleich auch Lösungen in Formen von Personen, Stellen, Konzepten oder gleich ganzen Organisationen mitgeliefert werden. Die Verkündung einer zunehmend disruptiven Welt ermöglicht es in den Wirtschaftsmedien die „Disrupter des Jahres“ zu küren, in Organisationen „Chief Disruption Officer“ zu benennen, Kongresse zu veranstalten, in denen „Disruption Potentials“ entwickelt werden können, und Beratungsfirmen in „The Disruption Consultancy“ umzubenennen. Die Ausrufung einer aus „Volatility“, „Uncertainty“, „Complexity“ und „Ambiguity“ besonderen „VUCA Welt“ ermöglicht es Personen – oder auch ganzen Beratungsfirmen – mit Begriffen wie „Vision“, „Understanding“, „Clarity“ und „Agility“ auch gleich eine „VUCA Lösung“ auszurufen.

Soweit so nachvollziehbar. Es spricht nichts dagegen, dass in Organisationen zur Begründung von Veränderungsnotwendigkeiten eine dramatische Lage geschildert wird und dabei auf die von Beratern zur Verfügung gestellten Bilder und Begriffe zurückgegriffen wird. Zur eigenen Beruhigung kann man aber Managern aus der Perspektive einer historisch informierten Organisationswissenschaft mitteilen, dass das als Abgrenzungsfolie dienende Bild einer stabileren, sicheren, einfacheren und eindeutigeren Gesellschaft lediglich eine Fiktion gewesen ist. Ein kurzer Blick auf die Anforderungen an Kolonialverwaltungen im späten 19. Jahrhundert, die ersten Automobilunternehmen Anfang des 20. Jahrhunderts oder politische Parteien nach Ende des Ersten oder Zweiten Weltkrieges reicht aus.


[1] Auf die Angabe von Literaturhinweisen verzichte ich hier. Auffällig bei der Verwendung der VUKA-Formel ist, dass in Unternehmen eine Kurzformel übernommen wurde, die im US-amerikanischen Militär entwickelt worden ist, um die veränderte Lage nach dem Ende des kalten Krieges zu beschreiben. Dabei wird so getan, als wenn die vermeintliche politische Stabilität zwischen der Aufspaltung in die Lage der Nato und des Warschauer Paktes sich auch in einer Stabilität der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen von Unternehmen widergespiegelt hätten.

[2] Siehe nur beispielhaft John P. Kotter: Accelerate. Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Boston 2014, 3ff.

[3] Siehe hier nur beispielhaft von Horst Wildemann: Agilität – Das Gegenteil von Pflichterfüllung. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung (9.10.2017).

[4] Siehe dazu S. Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren (wie Anm. 24), S. 18.

[5] So Tom Peters: Thriving on Chaos. Handbook for a Management Revolution. New York 1988, 3ff.; Michel Crozier: L’entreprise à l’écoute: Apprendre le management postindustriel. Paris 1989, S. 21. oder Hubert Landier: Vers l’entreprise intelligente. Dynamique du changement et mutation du management. Paris 1991.

[6] So Noel M. Tichy: Regieanweisung für Revolutionäre. Unternehmenswandel in drei Akten. Frankfurt a.M., New York 1995.; Michael Hammer, James Champy: Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. New York 1993. und „Handbücher für eine Managementrevolution“ T. Peters: Thriving on Chaos (wie Anm. 65).

[7] J. Micklethwait, A. Wooldrige: The Witch Doctors (wie Anm. 12), S. 14. Siehe zur Übernahme der Revolutionsrhetorik in der Managementliteratur auch David Brooks: Bobos in paradise. The new upper class and how they got there. New York 2000, S. 101.

Ziele – Das Problem einer klaren Ausrichtung

Die Auffassung, dass jeder Veränderungsprozess durch eine genaue und möglichst präzise Zielbestimmung eingeleitet werden soll, ist weit verbreitet: Szenarien und Überlegungen über eine effektive Organisation werden entwickelt und in genaue Zielvorstellungen von Veränderungsprozesse herunterdefiniert. Eine genaue Zielbestimmung soll dafür sorgen, dass die Mitarbeiter auf ein gemeinsam geteiltes Ziel ausgerichtet werden können.[1]

Wenn die Ziele für Veränderungsmaßnahmen definiert sind, dann werden diese häufig mit schwerem Geschütz im Unternehmen verkündet: Aufbauend auf aufwendig erstellten Kommunikationskonzepten werden die Ziele und Schritte auf eigenen Webseiten dargestellt. Ziele des Wandels werden in Versform gegossen oder anhand eingängiger Abkürzungen, etwa „Mission Zukunft“, „Exzellenz in Service“ oder „super Innovation“, illustriert. Mitarbeiter werden in Hallen zu Großkonferenzen zusammengeholt, um ein Gemeinschaftsgefühl für den Veränderungsprozess herzustellen.

Dabei sind Unternehmen darauf angewiesen, Ziele des Wandels so konkret zu definieren, dass die Realisierbarkeit erkennbar ist. Wenn Zielbestimmungen aus allzu offensichtlichen Plattitüden bestehen, können diese die Mitarbeiter kaum erreichen. Ein gewisses Maß an Managementprosa à la „Wir wollen Weltklasseservice für einen Weltmarkt bieten“ mag zwar in Organisationen verkraftbar sein, beschränkt sich die propagierte Zielsetzung jedoch auf  solche Allgemeinplätze, dann verpufft die Wirkung der mühsam erarbeiteten Zielsetzungen weitgehend in den Foyers und Fluren der Unternehmenszentralen.

Kurz: Zielbestimmungen wirken nur dann handlungsmotivierend, wenn die Ziele präzise vorgegeben, die Mittel zur Zielerreichung spezifiziert und einhaltbare Prinzipien definiert werden. Je genauer die Zielbestimmung beschreibt, was durch den Wandlungsprozess erreicht werden soll, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeiter den nahegelegten Weg nachvollziehen können.[2]

Genaue Zielbestimmung reduzieren die Notwendigkeit, vor jeder Handlung wieder grundlegend neue Entscheidungen treffen zu müssen. Sie lösen so vorübergehend die Entscheidungsprobleme, mit den Organisationen permanent konfrontiert werden. Im – selbstverständlich nie existierenden – Extremfall machen Zielbestimmungen sogar Entscheidungen weitgehend überflüssig.

Der Vorteil für das Management ist, dass der Handlungsrahmen durch genaue Zielbestimmungen für die Mitarbeiter eindeutig definiert wird und so Klarheit für das weitere Vorgehen besteht. Gemeinsam geteilte Ziele verlangen von den Akteuren, dass sich ihre Entscheidungen und Handlungen weitgehend daran orientieren. Dies erleichtert die Koordination zwischen den verschiedenen Mitarbeitern. Die Aktivitäten im Unternehmen werden also insofern „orchestriert“, als dass durch die Zielbestimmungen Argumentationen verkürzt werden können.

So weit so gut. Aus der Perspektive der Verfechter von Zielbestimmung bringen diese aber leider ein grundlegendes Problem mit sich. Die Schwierigkeit besteht darin, dass präzise Zielbestimmungen den Spielraum für Veränderungen begrenzen. Die Mitarbeiter können nur für das, was in die eng definierte Ideologie passt, motiviert und begeistert werden.

Zielbestimmungen reduzieren zwangsläufig die Handlungsvielfalt von Menschen. Man kann sogar so weit gehen und behaupten, dass genaue Zielbestimmungen dümmer machen. Sie begrenzen Kreativität. Sie schließen viele Innovationen per se aus. Nur diejenigen, die im Sinne des durch Zielbestimmung vorgegebenen Sinnes handeln, können davon ausgehen, dass sie Konsens, Zustimmung und somit Applaus finden.

In bestimmten Situationen mag der durch eine genaue Zielvorstellung definierte Rahmen für Veränderung ausreichen. Wenn von vornherein feststeht, dass eine Entscheidung im Rahmen einer bestimmten Zielsetzung gefällt werden kann, dann ist es für Unternehmen sinnvoll, genau diese Zielsetzung möglichst stark zu machen.

Organisationen stehen jedoch – wenn man den Aussagen von Managern und Beratern glauben mag – immer mehr vor der Herausforderung, mit schnellem und radikalem Wandel auf wechselnde Umweltbedingungen zu reagieren. Eine enge Zielsetzung schränkt die Möglichkeiten, mit denen auf die sich rasch ändernden Umweltbedingungen reagiert werden kann, so stark ein, dass viele gangbare Lösungen gar nicht erst in Erwägung gezogen werden.

Insbesondere Unternehmen, die ihre Identifizierung mit einer bestimmten Zielsetzung sogar in ihrem Firmennamen festschreiben, werden mit diesem Problem konfrontiert. Eine Beratungsfirma, die nach innen und nach außen Zielklarheit dadurch symbolisieren will, dass sie sich durch ihren Firmennamen als „Agility Specialist“ präsentiert, könnte auf dem Höhepunkt der Agilitätswelle davon profitieren. In dem Moment, in dem die Agilitätswelle in Organisationen abschwappt, würden sich aber wohl nicht wenige Firmen wünschen, dass sie die Agilität in ihrer Unternehmensdarstellung nicht allzu stark gemacht hätten. Wenn die Firma mit den vier Pünktchen in seinem Firmenzeichen seine vier Sparten Medizin, Pharma, kosmetische Pflege und Klebestoffe symbolisieren will und das nach Außen auch kommuniziert, entsteht gegenüber Kunden und Mitarbeitern Erklärungsbedarf, wenn plötzlich die Sparte Medizin abgestoßen werden und eigentlich das Logo nur noch aus drei Pünktchen bestehen müsste.

Es wird deutlich, dass in turbulenteren Zeiten Organisationen ohne klare Ziele eventuell besonders erfolgreich sein könnten. Gerade weil man keine bestimmte Absicht hat, eröffnet sich dem Witterungsbegabten ein Ziel ums andere. Aus dieser Perspektive scheint es fast ein Glücksfall, dass sich Organisationen allen Bemühungen des Managements zum Trotz nie einer völlig eindeutigen Zielbestimmung fügen. Immer wieder bilden sich gegensätzliche Ziele aus, wenn die Zielvorgaben von oben unterlaufen werden. Für die begrenzte Festlegung einer Handlung wäre das Unterordnen unter eindeutigen Zielen sinnvoll, aber langfristig gesehen würde das Ausblenden anderer Aspekte der Organisation das System grundlegend gefährden. Insofern sollte die Organisationsführung die Mitarbeiter, die sich gegen präzise Zielsetzungen wehren, nicht sofort verdammen, sondern diesen vor deren Entlassung wenigstens kurz dafür danken, dass sie mit ihrem Widerstand das Handlungsspektrum der Organisation erweitert haben.


[1] Diese Beiträge orientiert sich sehr eng an S. Kühl: Das Regenmacher-Phänomen (wie Anm. 74), 100ff.

[2] Siehe dazu grundlegend N. Brunsson: The Irrationality of Action and Action Rationality: Decisions, Ideologies and Organizational Actions (wie Anm. 189).

Ganzheitlichkeit – Der Traum und Alptraum der gierigen Organisationen

Fordert man „ganzheitliche Herangehensweisen“, eine „integrierte Sicht auf den Menschen“ oder eine Wahrnehmung des „Menschen in seiner Ganzheit“, hat man die Sympathie erstmal auf seiner Seite. „Ganzheitliches Lernen“ klingt besser als ein lediglich „kognitives Lernen“. „Ganzheitliche Medizin“ macht einen sympathischeren Eindruck als eine nur auf einzelne Körperteile ausgerichtete „funktionale Medizin“. Es ist kein Wunder, dass diese „Suche nach Ganzheit“ auch auf das Management übergeschwappt ist, schließlich geht auch „ganzheitliches Management“ sehr viel angenehmer von der Zunge als „spezialisiertes Management“.[1]

Unter „ganzheitlichem Management“ wird nicht nur verstanden, dass man verschiedene Komponenten einer Organisation im Blick hat – das wäre banal. Mit Ganzheitlichkeit wird vielmehr versucht, der „Fragmentierung unseres Lebens“ etwas entgegenzusetzen. Mit einem ganzheitlichen Ansatz in Management und Beratung sollen die „tieferen Teile des Selbst“ entwickelt werden, indem „Geist, Körper und Seele“ auch in Organisationen stärker integriert werden. Wenn die Organisation einen Zustand der Perfektion erreiche, sei sie nicht nur erfolgreicher, innovativer und flexibler, sondern auch die Mitglieder würden endlich wieder „lebens-voll“ sein.[2]

Die Rede von Ganzheitlichkeit in Beratung und Management ist Ausdruck der Sehnsucht nach einer Zeit, in der alles noch viel einfacher gewesen ist; einer Zeit, in der es noch keine widersprüchlichen Anforderungen aus Freundeskreisen, Familien und Organisationen gab, als man nicht nur im Privaten, sondern auch bei der Arbeit als „ganzer Mensch“ mit all seinen Bedürfnissen wahrgenommen wurde, als es noch keine schmerzhafte Spaltung zwischen einem „privaten Ich“ und einem „öffentlichen Ich“ gegeben hat.

Genau diese Trennungen und Differenzierungen sind aber für die moderne Gesellschaft charakteristisch. Mit der Auflösung der durch Stammes- und Schichtzugehörigkeit geprägten Gesellschaftsformationen wurde es Personen ermöglicht, Mitgliedschaften in unterschiedlichen und voneinander unabhängigen sozialen Systemen einzugehen – wie also den besagten Organisationen, Familien oder Freundeskreisen. Mit der Ablösung der Politik, des Rechts und der Wirtschaft von der Religion ab dem 16. und 17. Jahrhundert entstand überhaupt erst die Möglichkeit, sich als Person für eine Organisationsmitgliedschaft zu entscheiden, die ganz andere Erwartungen stellt als der Freundeskreis oder die Kleinfamilie.[3]

Zugestanden – es gibt auch in der modernen Gesellschaft organisationale „Inseln“, in denen solche Vorstellungen einer ganzheitlichen Inanspruchnahme des Menschen umgesetzt werden. In der Organisationswissenschaft werden sie „gierige Organisationen“ genannt. Bei „gierigen Organisationen“ – einem Begriff von Lewis A. Coser ‒ handelt es sich um Organisationen, die von ihren Mitgliedern exklusive Loyalität verlangen, indem sie andere Rollenengagements zu kontrollieren, einzuschränken oder gar zu unterbinden suchen. Solche Ansprüche sind sowohl für religiöse Organisationen, etwa die Zeugen Jehovas oder die Scientology-Kirche, für an Utopien eines neuen Zusammenlebens orientierten Kommunen als auch für revolutionäre Grüppchen wie zum Beispiel die Rote-Armee-Fraktion, die roten Brigaden oder die Action Directe typisch.[4]

Der Reiz dieser gierigen Organisationen besteht darin, dass sie den einzelnen Mitgliedern Sicherheit durch Einfachheit bieten. Weil der Anspruch an eine Rollentrennung in diesen Gebilden aufgegeben wird, können Personen sich als „ganze Person“ mit all ihren Wünschen, Hoffnungen und Ängsten einbringen. Für eine Organisation kann dies Vorteile haben, weil sie – wie früher in feudalistischen Gesellschaften – den Zugriff auf die ganze Person hat. Aber dieser Anspruch an Ganzheitlichkeit geht – und das müssen sich die Verfechter dieses Prinzips deutlich machen – zwangsläufig mit einem Verlust an Individualität einher.


[1] Siehe dazu Anne Harrington: Die Suche nach Ganzheit. Die Geschichte biologisch-psychologischer Ganzheitslehren ; vom Kaiserreich bis zur New-Age-Bewegung. Reinbek bei Hamburg 2002.

[2] Als ein Beispiel für die unendlich vielen Exempel siehe nur die „new wholeness“ in  F. Laloux: Reinventing Organizations (wie Anm. 95), 48f. und 144.

[3] Siehe dazu Talcott Parsons: Das System moderner Gesellschaften. München 1972, 88f.

[4] Siehe Lewis A. Coser: Greedy Organizations. In: Europäisches Archiv für Soziologie 8 (1967), S. 198–215.; siehe auch breiter ders.: Greedy Institutions. Patterns of Undivided Commitment. New York 1974.

Wissenschaftsgläubigkeit – Weswegen Managementmoden mindestens einen Hauch von Wissenschaftlichkeit zu brauchen scheinen

Managementkonzepte werden nicht selten mit ausführlichen Wissenschaftsreferenzen geadelt. Es wird herausgestellt, dass die Erfinder einer Managementmodemode an einer renommierten Hochschule beheimatet sind, dass das propagierte Konzept auf systematischen empirischen Studien basiere und die Entwicklung durch die Einsichten großer theoretischer Denker inspiriert wurde.[1]

In ihrer extremsten Variante wird gleich verkündet, dass ein Managementkonzept auf einer „neuen Wissenschaft“ basiere, in welcher die „unsichtbare Dimension der sozialen Prozesse“ erhellt werde, mit der es „jeder von uns im täglichen Leben“ zu tun habe. Deswegen dürfe Wissenschaft nicht im Elfenbeinturm verharren, sondern müsse durch den „Willen zur Weisheit“ geleitet werden. Man müsse, so die Forderung, eine neue „Synthese zwischen Wissenschaft, sozialer Evolution und dem Werden des Selbst“ erreichen. Die „heutige Wissenschaftstransformation“ – so der häufig zu findende historische Vergleich bei den regelmäßig verkündeten Paradigmenwechseln im Management – sei „nicht weniger revolutionär als seinerzeit die von Galileo Galilei“. Und auch – so die vorauseilende Immunisierung gegen Kritik – werde der Widerstand der „amtierenden Wissens- und Würdenträger“ „nicht weniger erbittert sein“ als der, auf „den Galilei seinerzeit stieß“.[2]

Als systemtheoretischer Beobachter ist man angesichts dieser Wissenschaftsfixiertheit irritiert, müsste man doch davon ausgehen, dass eine wissenschaftliche Legitimation für ein Managementkonzept nicht nötig sei. Die Relevanz für die Begründung eines Managementkonzeptes müsste, so würde man vermuten, vielmehr in der Besonderheit liegen, dass deren Promotoren auf die Zweckdienlichkeit und Praktikabilität der Lösungen verweisen, welche die Managementkonzepte für grundlegende Probleme in Organisationen liefern. Letztlich müsste doch bei der Verankerung von Managementmoden in Organisationen nur die Frage interessieren, ob diese nützlich seien oder nicht.[3]

Dagegen steht in der Wissenschaft ausschließlich die Frage im Mittelpunkt, ob eine Erkenntnis wahr oder falsch ist. Wissenschaftler adressieren deswegen mit ihren Forschungen – jedenfalls in ausdifferenzierten Wissenschaften – andere Wissenschaftler. Die Frage, ob eine wissenschaftliche Erkenntnis auch außerhalb der Wissenschaft nützt, ist bestenfalls zweitrangig.

Ein Grund für die Wissenschaftsfixiertheit bei vielen Managementmoden könnte, so die Vermutung von Andrzej Huczynski, in der Statusangst von Managern und Beratern liegen. Während die Ausbildung von etablierten Professionen wie Medizinern, Juristen oder Theologen wissenschaftlich fundiert sei und zum überwiegenden Teil an Universitäten stattfände, hätte die Ausbildung von Managern und Beratern nicht das gleiche wissenschaftliche Fundament und würde auch nicht an Universitäten stattfinden. Diese wahrgenommene Statusdifferenz zu etablierten Professionen könnte dazu führen, dass Manager und Berater gegenüber wissenschaftlichen Begründungen von Managementmoden besonders empfänglich seien.[4]

Um bei der Entwicklung von Managementmoden eine Wissenschaftssuggestion herzustellen, ist die Einlassung auf wissenschaftliche Standards aber paradoxerweise nicht von Wichtigkeit. Die großen theoretischen Denker, die als Inspiration für eine Managementmode präsentiert werden, werden nicht ausführlich dargestellt oder gar seitengenau zitiert, sondern eher beiläufig zur wissenschaftlichen Legitimation der Managementmode angeführt, sodass es faktisch unmöglich ist, die Herkunft eines Gedankens nachvollziehen zu können.[5] Bei der Darstellung der Managementmoden ist die methodische Vorgehensweise und die Auswahl der untersuchten Fälle so oberflächlich, dass sie für wissenschaftlich interessierte Leser kaum nachvollziehbar sind.[6] Das Wissenschaftler hier höhere Standards einfordern, ist nachvollziehbar. Sie würden damit aber grundlegend verkennen, welche Funktionen die Wissenschaftssuggestionen bei der Verkündigung und Verbreitung von Managementmoden haben.


[1] Siehe dazu A. Kieser: Rhetoric and Myth in Management Fashion (wie Anm. 321), S. 58.

[2] Beispielhaft für diese Wissenschaftsgläubigkeit bei Managementmoden soll hier auf die Theorie U verwiesen werden, die nach der Jahrhundertwende besonders in Organisationen der sozialen Hilfe eine Zeit lang auf Interesse gestoßen ist. Siehe C. O. Scharmer: Theorie U (wie Anm. 129), 38f.

[3] Alexander T. Nicolai, Fritz B. Simon: Kritik der Mode, Managementmoden zu kritisieren. In: Hans A. Wüthrich, Wolfgang B. Winter, Andreas F. Philipp (Hrsg.): Grenzen ökonomischen Denkens. Auf den Spuren einer dominanten Logik. Wiesbaden 2001, S. 499–524, hier S. 503.

[4] Andrzej Huczynski: Management Gurus. What Makes Them and How to Become One. London 2006.

[5] Manchmal werden sie auch gänzlich falsch zitiert. Siehe nur als Beispiel die Ableitung des Konzepts der Agilität aus dem Agil-Schema von Talcott Parsons, dazu  Stefan Kühl: Wie Praktiker das Wort „agil“ missverstehen. Die überraschende Renaissance eines verstaubten soziologischen Konzepts. In: Zeitschrift für Organisation (2020), 2, S. 92–95.

[6] Das Musterbeispiel für Wissenschaftsanmutungen bei der Produktion von Managementmoden ist immer noch immer noch Thomas J. Peters, Robert H. Waterman: In Search of Excellence. New York 1982.

Hierarchie – Vom Nutzen eines unpopulären Koordinationsmechanismus

Hierarchie wurde lange Zeit kritiklos als der zentrale Koordinationsmechanismus für Unternehmen, Verwaltungen, Armeen, Krankenhäuser, Gefängnisse, aber auch für Universitäten, Schulen und Parteien akzeptiert. Abgesehen von vereinzelten Demokratisierungsversuchen galt Hierarchie lange Zeit als das Steuerungsinstrument par excellence, um komplexe Entscheidungsprozesse miteinander zu verknüpfen.

Inzwischen haben Hierarchien in den meisten Organisationen jedoch eine denkbar schlechte Reputation. Beschwerden über mangelhafte Informationsflüsse aufgrund von zu steilen Hierarchien gehören heute in vielen Organisationen zum Alltag. Hierarchien würden, so der Vorwurf, zu Informations-Osmose führen, in der hierarchische Stellen wie halbdurchlässige Membranen Informationen zwar langsam von oben nach unten diffundieren lassen, kritische Informationen aber kaum von unten nach oben weitergeben.

Das Credo in vielen Organisationen ist deshalb: „Die Hierarchie, so wie wir sie kennen, gehört abgeschafft.“ Mit Verweis auf neue agilere Organisationsformen wird der „Todesstoß“ für die klassische Hierarchie verkündet. Die Rede ist von der Hierarchie als „Auslaufmodell“, das zunehmend durch modernere Organisationsformen ersetzt wird, in denen Führung je nach Thema schnell wechseln kann.

Auch wenn die meisten Organisationen nicht komplett auf Hierarchien verzichten, setzen sie doch zunehmend auf eine Abflachung ihrer Hierarchien. Zu diesem Zweck werden ganze Hierarchieebenen aus der Organisation herausgeschnitten. Parallel werden auf den jeweiligen Hierarchieebenen keine Vorgesetzten mehr eingesetzt, sondern Teams aus gleichberechtigten Mitgliedern gebildet. Kurz – es wird zwar eine hierarchische Grundstruktur beibehalten, aber die Hoffnung ist, durch den Abbau von Hierarchiestufen die negativen Effekte der Hierarchie abzumildern.

Besonders ein Ziel steht dabei im Mittelpunkt: Durch eine weitgehende Abflachung von Hierarchien soll es möglich werden, unter „turbulenten Bedingungen“ schneller und treffsicherer Entscheidungen zu fällen. Aber gerade diese Vorstellungen werden allzu häufig enttäuscht. Sicherlich – die Einführung von Teams auf verschiedenen Ebenen funktioniert in der Regel gut, wenn Entscheidungen „in Ruhe“ gefällt werden können. Die Teams haben dann ausreichend Zeit, ein Problem sorgfältig zu analysieren und eine für alle tragbare Entscheidung vorzubereiten. Der Abbau von hierarchischen Weisungsstrukturen ist aber immer dann problematisch, wenn unter Zeitdruck einschneidende Entscheidungen getroffen werden müssen, also genau in jenen Situationen, in denen abgeflachte Hierarchien eigentlich als vorteilhaft angesehen werden.

Gerade in kritischen Situationen kann es häufig nicht schnell genug zu Entscheidungen kommen, weil es einem Team schlicht nicht gelingt, einen akzeptablen Konsens zu finden. Besonders wenn es um etwas Wichtiges geht, kann es zu heftigen und zeitaufwendigen Machtkämpfen in den Teams kommen. Dieser Effekt wird in der Diskussion über neue Organisationsformen häufig übersehen, weil hier Macht oft mit Hierarchie gleichgesetzt wird. Wenn die Hierarchie an Bedeutung verliert, dann müssten sich doch – so der vorschnelle Schluss – auch die Machtprozesse reduzieren. Der Effekt ist jedoch genau umgekehrt.

Der Grund: Hierarchien verstetigen Machtbeziehungen, weil sich alle Mitglieder – wenigstens in ihrer Selbstdarstellung ‒ an die hierarchische Ordnung gebunden zeigen müssen und Vorgesetzte in vielen Fällen Auseinandersetzungen mit Verweis auf ihre formal abgesicherten Weisungsbefugnisse entscheiden können. Sicherlich – Machtspiele gehören in jeder Organisation, auch in hierarchischen Organisationen, zum Alltag. Sie lassen sich nicht vermeiden, weil die Interessen der Organisationsmitglieder schon allein aufgrund unterschiedlicher Ziele und Aufgaben unterschiedlich sind. Mit der Hierarchie steht aber ein Mechanismus zur Verfügung, mit dem Machtspiele eindämmt werden können. 

In Organisationen, die auf Teams ohne hierarchische Spitze setzen, bleibt in kritischen Situationen häufig nichts anderes übrig, als die Entscheidung über die Problemlage der nächsthöheren hierarchischen Ebene zu überlassen. Da die Problemlage aber oft widersprüchlich und zwiespältig ist, reproduziert sich das Entscheidungsproblem dann noch einmal auf der Ebene des Führungsteams. Teilweise stellt sich das Entscheidungsproblem auf der nächsthöheren Führungsebene sogar noch verschärfter dar, weil diese im Vergleich zu operativen Teams ein wesentlich weniger standardisiertes Aufgabenspektrum haben und über weniger eindeutige Kriterien verfügen, mit denen offene Fragen geklärt werden können.

Wenn Organisationen konsequent über mehrere Hierarchieebenen mit gleichberechtigten Teams arbeiten, steht eine zentrale Funktion von Hierarchien, nämlich als „Notbremse“ für ausufernde Diskussionsprozesse zu dienen, nur noch an der Spitze der Organisation zur Verfügung. Nur hier kann man es sich noch – mit Verweis auf die Akzeptanz der hierarchischen Anweisung als Bedingung der Mitgliedschaft – ersparen, den Untergebenen die Sinnhaftigkeit einer Anweisung im Detail deutlich zu machen. Weil Hierarchien es überflüssig machen, dass Führungskräfte sich auf die persönliche Achtung ihrer Mitarbeiter stützen, hat das Top-Management die Möglichkeit, schnell auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen.

Das Ergebnis der zurzeit unter dem Begriff des Hierarchieabbaus angesagten Reorganisationen ist deshalb paradox. Gerade eine konsequente Abflachung von Hierarchien führt nicht selten zu einer Zentralisierung von Entscheidungen. In Krisenmomenten wird dabei die hierarchische Grundstruktur der Organisation für alle sichtbar, wenn über Entlassungen, Lohnkürzungen oder Arbeitszeitverlängerungen nicht im Konsens, sondern plötzlich qua Vorgesetztenentscheidung entschieden wird – und zwar viel weiter oben als in Organisationen, die auf eine Abflachung von Hierarchien verzichtet haben.[1]


[1] Siehe dazu ausführlich und mit empirischem Beispiel S. Kühl: Sisyphos im Management (wie Anm. 41), 115ff.

Umweltbeobachtung – Was eine Organisation überhaupt wahrnehmen kann

In den letzten hundert Jahren haben Organisationen vielfältige Mechanismen entwickelt, um ihre Umwelt methodisch zu erfassen. Unternehmen fingen an, systematisch Markt- und Konsumforschung auszubilden, Trendforscher zu beschäftigen und Konkurrenzanalyse zu betreiben. Es entstanden Verbände, deren Aufgabe darin bestand, politische Veränderungen zu beobachten und diese in leicht verständlicher Form an ihre Mitgliedsorganisationen aus der Wirtschaft, der Wissenschaft, den Massenmedien oder der Gesundheitsversorgung zu melden. Parteien begannen, Wahlforschungsinstitute zu beauftragen, um herauszufinden, was ihre Wähler wollen und wie sie sich von anderen Parteien abgrenzen können. Selbst Verwaltungen, Universitäten und Gefängnisse fingen an, unter dem Label des Qualitätsmanagements die Zufriedenheit ihrer „Kunden“ abzufragen.[1]

Der Hintergrund war, dass die Organisationen zunehmend den Eindruck entwickelt hatten, ihre Umwelt werde mehr und mehr zu einer „Blackbox“, von deren Inhalt sie nur eine sehr vage Vorstellung haben. Der Wahrnehmung vieler Organisationen folgend bestanden zwischen dem, was sie selbst zu leisten im Stande waren, und dem, was die Umwelt an Leistungen abzunehmen bereit war, „Gräben“, „Schluchten“ und „Berge“, die sich lediglich durch „Kundschafter“, „Scouts“ und „Pfadfinder“ in Form von Markt-, Trend- oder Wahlforschern überwinden ließen.[2]

Klassischerweise wird in der Marktforschung davon ausgegangen, dass sich Organisationen bei der Entwicklung neuer Produkte oder neuer Aufwendungen generell an den Bedürfnissen ihrer Endabnehmer orientieren. Unternehmen – so die Annahme – würden die Wünsche ihrer Kunden „erforschen“ und ihre Produktinnovationen dann auf diese Begehren hin ausrichten. Auf ganz ähnliche Weise hätten auch Parteien ihr Ohr am Mund ihres Wählerklientels und würden ihre Programme entsprechend dieser Rückmeldungen modifizieren.

Die Organisationsforschung hat jedoch herausgearbeitet, dass sich viele Organisationen nicht am Markt orientieren, sondern an Konkurrenten im gleichen organisationalen Feld. Wir wissen aufgrund von Studien über so unterschiedliche Branchen wie das Hotel- und Gaststättenwesen, den Maschinenbau und der Entwicklungshilfe, dass die Diffusion von Innovationen in der Regel nicht auf die sich verändernde Nachfrage von Kunden, sondern auf die Beobachtung von Gegnern zurückzuführen ist.[3]

Die Orientierung an der Opposition statt am Verbraucher ist funktional. Die Wünsche von möglichen Käufern sind für Leistungsanbieter in vielen Fällen nur schwer zu erheben, weil die Information nicht ohne Weiteres zugänglich sind. Schlimmer noch – häufig weiß der Konsument selbst gar nicht so genau, was er eigentlich will. Konkurrenten sind dagegen deutlich einfacher zu beobachten und zu durchschauen. Während die Produktwünsche eines Kunden häufig vage bleiben, sind die Erzeugnisse des Kontrahenten transparent. Zwar mag oftmals nicht klar sein, was potentielle Verbraucher für ein Produkt zu zahlen bereit sind, doch sind die Preise der unternehmerischen Gegnerschaft leicht zu ermitteln. Systemtheoretisch ausgedrückt: In dem Maße, in dem eine Umwelt komplex ist, weicht man darauf aus, andere Beobachter zu beobachten.[4]


[1] Siehe ausführlich dazu Stefan Kühl: Märkte explorieren. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. Wiesbaden 2017.

[2] Siehe dazu Kai-Uwe Hellmann: Nachwort. In: Dominik Schrage, Markus R. Friederici (Hrsg.): Zwischen Methodenpluralismus und Datenhandel. Zur Soziologie der kommerziellen Konsumforschung. Wiesbaden 2010, S. 191–199, 192f.

[3] Zu Hotels Theresa K. Lant, Joel A.C Baum: Cognitive Sources of Socially Constructed Competitive Groups. In: W. Richard Scott, Soren Christensen (Hrsg.): The Institutional Construction of Organizations. Thousand Oaks 1995, S. 15–38.; zum Maschinenbau Martin Heidenreich, Gert Schmidt: Informatisierung, Arbeitsorganisation und Organisationskultur. Eine vergleichende Analyse der Einführung von Informationssystemen in italienischen, französischen und deutschen Unternehmen. Bielefeld 1992.  und zur Entwicklungshilfe Stefan Kühl: Capacity Development as the Model for Development Aid Organizations. In: Development and Change 40 (2009), S. 1–27.

[4] Niklas Luhmann: Risiko und Gefahr. In: ders. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung. Opladen 1990, S. 131–169, hier S. 191.


 [TK1]Meint das Dienstleistungen?

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse – Wie man Qualitätsverbesserungsfassaden aufbaut

Kooperations-Verhinderungs-Programm, kosmetisches Verrechnungsprinzip, Konzept virtueller Partizipation, klassische Verschleppungspraxis, kontinuierlicher Verdrängungsprozess – die fantasievollen Schmähwörter, mit denen der KVP – der kontinuierliche Verbesserungsprozess im Organisationsalltag – belegt wird, legt den Verdacht nahe, dass in vielen Unternehmen mit dem Prozess etwas nicht stimmt.[1]

Sicherlich – durch einen regelmäßigen Verbesserungsprozess können immer wieder ansehnliche Produktivitätssteigerungen erreicht werden. Über gut gestaltete Optimierungsprogramme kann es gelingen, Erfahrungswissen der Mitarbeiter zu mobilisieren, welches aufgrund der starken Arbeitsteilung und der hierarchischen Organisation sonst nicht zum Tragen käme. Mitarbeiter durchforsten das Unternehmen nach Problemen und Schwachstellen. Es kommen Fehler und Verschwendungen an die Oberfläche, die den Mitarbeitern immer schon bekannt waren, auf deren Existenz sie aber bisher nicht aufmerksam machen konnten.

Aber Erfahrungen zeigen, dass mit zunehmender Zeit auch die Anzahl und Qualität der Veränderungsvorschläge abnehmen. Die Begeisterung, mit der die Mitarbeiter anfangs noch Jagd nach Schwachstellen gemacht haben, kommt zum Erliegen. Die Anregungen werden immer banaler und trivialer. Energie und Elan verschwinden. Es scheint das Paradox aufzutreten, dass der kontinuierliche Verbesserungsprozess überwiegend kurzfristige Erfolge einbringt. Der Anspruch, dass der KVP zu einem nie endenden Verfahren der Besserung wird, lässt sich nicht ohne Weiteres mit der Erfahrung in Einklang bringen, dass der Nutzen dieser Prozesse nach einer gewissen Zeit nachlässt.

Das Hauptproblem scheint darin zu bestehen, dass die Programme des KVP in verregelten, stark hierarchisch und arbeitsteilig geführten Unternehmen offenbar nach hinten losgehen können. Die Anwendungen des KVP, die ja eigentlich der mangelnden Ausbeutung des Erfahrungswissen der Mitarbeiter aufgrund einer zu starken Hierarchie und Arbeitsteilung entgegenwirken sollen, können die Schwachstellen der Organisation sogar letztlich noch verstärken.

Der KVP kann in einem arbeitsteiligen Unternehmen zu verstärkten Machtspielen zwischen den Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen führen. Die Beschäftigten in der Produktion weisen ihre Kollegen in der Entwicklung, Planung und Arbeitsvorbereitung nicht frühzeitig auf mögliche Fehler hin, um so durch eine höhere Anzahl von Verbesserungsvorschlägen glänzen und die dazugehörigen Prämien kassieren zu können. Statt gemeinsamen kontinuierlichen Arbeiten zur Optimierung von bestimmten Prozessen verschärft sich also vielmehr die Konkurrenz zwischen den verschiedenen Arbeitsbereichen.

Der KVP in Unternehmen führt häufig zu ausgeprägtem Täuschungsverhalten. Je stärker in Unternehmen der individuelle Erfolg an die Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge gebunden wird, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ausgefeilte Potemkinsche Dörfer aufgebaut werden. Wer seinem Mitarbeiter für 1000 eingereichte Verbesserungsvorschläge einen Kleinwagen schenkt, braucht sich beispielsweise nicht wundern, wenn Schraubenkasten am Fließband  im Rahmen von regelmäßig eingereichten Verbesserungsvorschlägen jeden Monaten die Seite wechselt, ohne dass dies einen unmittelbaren Nutzen mit sich bringt. Es entstehen „Qualitätsverbesserungsfassaden“, um der Führungsspitze zu beweisen, wie konsequent man an der Verbesserung von Prozessen und Produkten arbeitet.[2]


[1] Für die Schmähwörter siehe Manfred Moldaschl: KVP als Kooperations-Verhinderungs-Programm. In: Qualität und Zuverlässigkeit 42 (1997), S. 403–408.

[2] Für eine frühe ausführliche Fassung siehe Stefan Kühl: KVP. Wunderwaffe zur Qualitätsverbesserung oder Modewelle ohne nachhaltige Wirkung? In: Ratio (1998), 2, S. 8–9.