Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Die Kolumnen

Gewalt – Über den überraschend geringen Grad von körperlichen Auseinandersetzungen in Organisationen

Es ist auffällig, wie wenig körperliche Gewalt in Organisationen praktiziert wird. Es kommt in den meisten Unternehmen sehr selten vor, dass Kollegen eine Auseinandersetzung über die beste Marktstrategie für ein Unternehmen durch einen Faustkampf austragen. Es ist in Verwaltungen die seltene Ausnahme, dass eine Vorgesetzte ihre Mitarbeiter durch die Androhung von Hieben dazu bringt, ihre Anweisungen auszuführen. Und auch in Universitäten ist es inzwischen eher selten, dass Professoren ihre Studierende durch Schläge mit Rohrstöcken zu besseren Leistungen ermutigen.

Wenn es in Organisationen zur Gewalt kommt, stellt das in den meisten Fällen eine Krise dar. Körperliche Auseinandersetzungen über die richtige Marktstrategie zwischen Mitarbeitern führen in der Regel in der Organisation nicht nur zu hoher Aufmerksamkeit, sondern auch zu einem konsequenten Unterbinden durch Vorgesetzte. Eine regelmäßig prügelnde Vorgesetzte kann davon ausgehen, über kurz oder lang aus der Organisation entfernt zu werden. Professoren, die Gewalt als Mittel der Leistungssteigerung einsetzen, haben vermutlich gute Chancen, Erwähnung in den Massenmedien zu finden und sich nach anderen Tätigkeiten umzuschauen.

Für diesen geringen Grad der Gewaltanwendung in Organisationen gibt es einen Grund: die Verknüpfung der Mitgliedschaft der Beschäftigten an Bedingungen der Folgebereitschaft sowie die damit einhergehende Drohung der Trennung, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden. Solange eine Person Mitglied einer Organisation bleiben will, muss sie sich im „Rahmen der Regelordnung“ verhalten, die sie „mit seinem Beitritt akzeptiert hat“.[1] Deswegen müssen Organisationen nicht „mit Pistolen regiert“ werden, sondern mit „angedrohten Entlassungen“.[2]

Man sieht die Bedeutung dieses Merkmals bei der Betrachtung des Unterschieds zum System der Familie. Familien können nur sehr begrenzt über ihre Mitgliedschaft disponieren. Sie können Kinder nicht aus der Familie ausschließen, wenn diese sich nicht entsprechend der Ansprüche der Eltern verhalten.[3] Diese Schwierigkeit erklärt den proportional höheren Anteil an Gewaltanwendung in Familien im Vergleich zu Organisationen. Weil die Drohung der Kündigung in Familien ein sehr stumpfes Schwert zur Durchsetzung von Erwartungen ist, scheint Eltern manchmal nur eine körperliche Form der Verwirklichung ihrer Erwartungen in Form von Festhalten, Wegschieben oder – in Ausnahmesituationen – auch Schlagen übrig zu bleiben.

Einen Sonderfall stellen solche Organisationen in der modernen Gesellschaft dar, die Menschen zur Mitgliedschaft zwingen: Armeen, die sowohl ihren Wehrpflichtigen als auch ihren Berufssoldaten das Ausscheiden unter Androhung von Gefängnis oder gar Exekution verbieten; Milizen, die ihren Mitgliedern – von gelegentlichen Übungen abgesehen – zwar ein „normales“ Leben erlauben, diese dann aber im Notfall zwangsweise einziehen; Polizeieinheiten im Kriegseinsatz, in denen Polizisten die Möglichkeit genommen wird, ihren Job zu kündigen; Grenztruppen, die ihren Wachsoldaten nicht die Möglichkeit geben, diese Organisation zu verlassen; Unternehmen, die ihre Produktionsziele durch die Unterstützung von Zwangsarbeitern erreichen; Einrichtungen der sozialen Hilfe, die ihre Leistungen mit einem hohen Anteil von Zivildienstleistenden erbringen, die dort ihren Zwangsdienst ableisten; oder kriminelle Organisationen wie die Mafia, die ihre Mitglieder an dem Austritt aus der Organisation hindern.

In Zwangsorganisationen spielt Gewalt nach innen eine Rolle, die wir aus Organisationen normalerweise nicht mehr kennen. Es werden Pistolen bei auf Zwangsmitgliedschaft basierenden Armeen, Polizeien oder der Mafia nicht nur parat gehalten, weil diese Organisationen damit notfalls ihre Ziele gegenüber Nichtmitgliedern durchsetzen, sondern auch um ihre Mitglieder im Zweifelsfall am Austritt zu hindern. Dies gilt nicht nur für Organisationen wie der Armee, der Polizei oder der Mafia, die als Gewaltspezialisten nach außen auftreten, sondern auch für Unternehmen mit Zwangsarbeitern, Einrichtungen der sozialen Hilfe mit ihren Zivildienstleistenden oder Bautrupps, die auf Zwangsverpflichtete zurückgreifen, den Einsatz der Pistole dann aber häufig eher Gewaltspezialisten aus anderen Organisationen überlassen.

Die abnehmende Bedeutung der Zwangsmitgliedschaft in Organisationen hängt sicherlich damit zusammen, dass Gewalt als letztes Mittel zur Durchsetzung des Eintritts und des Verbleibs in Organisationen gesellschaftlich nahezu gänzlich an Legitimität verloren hat. Noch wichtiger ist aber, dass Organisationen mit der impliziten oder auch expliziten Androhung von Entlassung ein deutlich effizienteres Mittel zur Herstellung von Konformität zur Verfügung steht als die Anwendung von Gewalt.[4]


[1] Renate Mayntz: Soziologie der Organisation. Reinbek 1963, S. 106.

[2] Niklas Luhmann: Das Erziehungssystem der Gesellschaft. Frankfurt a.M. 2002, S. 56.

[3] Siehe dazu Hartmann Tyrell: Familienalltag und Familienumwelt: Überlegungen aus systemtheoretischer Perspektive. In: Zeitschrift für Sozialisationsforschung und Erziehungssoziologie 2 (1982), S. 167–188, 167ff.

[4] Siehe ausführlich dazu Stefan Kühl: Zwangsorganisationen. In: Maja Apelt, Veronika Tacke (Hrsg.): Handbuch Organisationstypen. Wiesbaden 2012, S. 345–358. Für eine empirische Anwendung des Konzepts siehe ders.: Ganz normale Organisationen. Zur Soziologie des Holocaust. Berlin 2014, 120ff.

Zwangsmitgliedschaft – Weswegen Verweise und Bußgelder Protestierenden nützen

Bei den Klimaprotesten von Schülern verkündeten einige Schulleitungen schnell, dass sie zukünftig Bußgelder gegen Eltern durchsetzen werden, die ihre Kinder nicht an der Teilnahme an den Klimademonstrationen hindern. Bei aller Sympathie für die Sache ‒ so der Tenor ‒ könnte man nicht dulden, dass die Schulpflicht an Freitagvormittagen faktisch außer Kraft gesetzt werde. Wenn Schüler protestieren wollten, sollten sie dies bitte in ihrer unterrichtsfreien Zeit machen.

Dabei übersahen sie, dass der Erfolg der Klimaproteste damit zusammenhing, dass diese als Streik während der Unterrichtszeit stattfanden. Erst dadurch, dass Schüler sich punktuell der Schulpflicht verweigerten, erhielten sie überhaupt öffentliche Aufmerksamkeit. Sie verfügten damit über Protestmöglichkeiten, die den Studierenden, die diese Demonstrationen unterstützten, nicht in gleicher Weise zur Verfügung standen – weil sich letztlich niemand dafür interessiert, ob Studierende an einem Freitag an einer Vorlesung beziehungsweise Übung teilnehmen oder nicht.

Die Schüler nutzten dabei für ihre Proteste geschickt aus, dass sie zu den wenigen Gruppen gehören, die noch mit Zwang zur Mitgliedschaft in einer Organisation verpflichtet werden. Dass die Schulpflicht ursprünglich nicht wegen lernresistenten Schüler, sondern wegen Eltern eingeführt wurde, die ihre Kinder lieber zum Arbeiten als zum Unterricht schicken wollten, ändert nichts daran, dass die Schüler durch die Missachtung der Schulpflicht einen außergewöhnlich effektiven Hebel haben.

Nachdem die Proteste anfangs weitgehend ignoriert worden sind, wurden die Verantwortlichen zunehmend unruhig. Dabei war klar, dass es bei den Bestrafungen nie um den konkret verpassten Unterricht ging. Es gehört ein erhebliches Maß an Fantasie dazu, zu glauben, dass zwei verpasste Stunden Mathematik, Biologie oder Geografie an einem Freitag verhindern, dass aus einer Schülerin eine zukünftige Ingenieurin für alternative Antriebstechniken oder eine auf Klimawandel spezialisierte Meteorologin wird. Das Gegenteil trifft zu.

Bekanntermaßen hat ein Engagement in Protestbewegungen eine motivierende Wirkung auf die Berufswahl, die selbst von sehr guten Lehrern nur schwer zu erzielen ist. Man braucht sich bloß die Juristin anzuschauen, deren Berufswahl auf Erfahrungen mit Polizeigewalt im Zuge von Friedensdemonstrationen zurückgeht, den in der Umweltbewegung sozialisierten Ingenieur, der alternative Techniken der Färbung von Kleidung entwickelt, oder die Schriftstellerin und Politikerin, die darin Möglichkeiten sieht, ihre in nationalistischen Bewegungen gesammelten Erfahrungen zu einem Beruf zu machen.

Der Grund für die Sensibilität, mit der einige Schulleiter, aber auch Politiker auf die Klimastreiks reagierten, war ein anderer. Die offene Verweigerung der Schulpflicht stellte in der Wahrnehmung die formale Ordnung der Schule insgesamt in Frage. Organisationen reagieren generell sensibel, wenn Mitglieder sich offen weigern, auch nur eine Anweisung, eine Regel oder eine Aufforderung auszuführen. Wer auch nur „einer Vorschrift aus Prinzip die Anerkennung verweigert“, so schon der Soziologe Niklas Luhmann, rebelliert nicht nur gegen diese eine Vorschrift, sondern „gegen alle formalen Erwartungen“ der Organisation.[1]

Man kann diese Sensibilität gegen einzelne Verweigerungen wie durch ein Brennglas bei Armeen mit Wehrpflicht beobachten. Die explizite Aussage eines Soldaten, er sei nicht bereit, den Hof zu putzen oder sich am Exerzieren zu beteiligen, löst nicht deswegen erhebliche organisatorische Unruhen aus, weil ein sauberer Kasernenhof eine Grundbedingung für eine erfolgreiche Kriegsführung ist, sondern weil die Ablehnung auch nur dieser einen kleinen Anweisung als Rebellion gegen alle formalisierten Erwartungen der Organisation interpretiert werden muss und dadurch die Fähigkeit der Armee zur Kriegsführung abnimmt.[2]

Deswegen bilden gerade Organisationen, die ihren Mitgliedern nicht die Wahl lassen, in der Organisation zu verbleiben oder diese zu verlassen, ein hohes Maß an Intelligenz aus, um mit Regelverstößen umzugehen. Man zieht die Verantwortung für die Regelverstöße nicht sofort in der Zentrale zusammen, sondern überlässt die Handhabung der Verstöße den unmittelbaren Vorgesetzten. Diese können dann selbst überlegen, ob sie die Verstöße überhaupt zur Kenntnis nehmen, vorgeschobene Entschuldigungen akzeptieren oder offiziell Bestrafungen aussprechen, die aber faktisch weitgehend wirkungslos bleiben.

Insofern ist es vermutlich eine kluge Politik der Bildungsministerien gewesen, den Schulen keine rigide Vorgehensweise gegen die Streikenden vorzuschreiben, sondern es den einzelnen Bildungseinrichtungen selbst zu überlassen, wie sie mit den fehlenden Schülern umgehen. Dabei wählten die meisten Schulen aus guten Gründen eine Vorgehensweise, die auf den Einsatz des zur Verfügung stehenden Bestrafungsapparats verzichtet, gleichzeitig aber die auf der Schulpflicht basierende formale Ordnung aufrechterhält. Das Fehlen von Schülern wurde zwar nicht offiziell erlaubt, aber stillschweigend geduldet: So konnten die Fehlstunden durch die Beteiligung an Diskussionen über Klimaschutz kompensiert werden, oder es wurden Verwarnungen ausgesprochen und dabei mitkommuniziert, dass aus diesen keine Konsequenzen folgen werden.

Wir wissen, dass Protestbewegungen – man denke nur an die Friedensbewegung, die Frauenbewegungen oder auch nationalistische Bewegungen – nach einer gewissen Zeit in sich zusammenfallen. Sicherlich, das Ergebnis von Protestbewegungen ist die Bildung professionell organisierter Lobbyorganisationen und die Entstehung von Parteien, die das Thema in die Parlamente treiben. Aber die Protestbewegung selbst und das scheint fast ein ehernes Gesetz von Bewegungen zu sein – verliert zunehmend an Bedeutung und ist irgendwann kaum noch in der Lage, eine nennenswerte Anzahl an Personen für ihre Proteste zu mobilisieren.

Eine rigide Vorgehensweise gegen Protestbewegungen wirkt für diese jedoch wie eine permanente Beatmungsmaßnahme. Insofern trugen Politiker, die während der Klimastreiks harte Bestrafungen der Protestierenden forderten, sowie Schulleiter, die alle rechtlich möglichen Wege, die Schlupflicht durchzusetzen, ausnutzten, entscheidend zu einem vergleichsweise langanhaltenden Erfolg dieser Protestbewegung bei. Den größten Gefallen, den Politiker und Schulleiter den Schülern hätten tun können, lag also gerade in der Eskalation der Bestrafungsmaßnahmen. Insofern hätten die protestierenden Schüler nur hoffen können, dass etliche von ihnen aufgrund ihrer Proteste aus der Schule entfernt und ihre Eltern zu Bußgeldern verurteilt würden, oder aber die Politiker über Beugehaft gegen Schüler respektive Eltern zur Durchsetzung der Schulpflicht aufgerufen hätten. Weil aber nur einzelne Politiker und Schulleiter den protestierenden Schülern diesen Gefallen taten, schlafften die Proteste, wie zu erwarten, schnell wieder ab.


[1] N. Luhmann: Funktionen und Folgen formaler Organisation (wie Anm. 5), S. 63.

[2] S. Kühl: Ganz normale Organisationen (wie Anm. 116), 120ff.

Künstliche Intelligenz – Cyber-Utopisten versus Techno-Realisten

Kaum jemand traut sich noch die Geschichte vom smarten Kühlschrank zu erzählen, der auf einer Lebensmittelplattform automatisch die fehlende Milch nachbestellt. Zwar ist es technisch kein Problem, einen Kühlschrank mit Sensoren auszustatten, die entsprechend gekennzeichnete Lebensmittelverpackungen erkennen können. Aber der alltägliche sehr menschliche Blick in den Kühlschrank, ob noch genug Milch da ist, zeigt, dass die inzwischen über zehn Jahre alte Geschichte vom nachbestellenden Kühlschrank lediglich eine der vielen nicht erfüllten Technik-Fantastereien zu bleiben scheint.

Technikhistorische Forschungen haben gezeigt, dass die meisten technischen Voraussagen und Visionen Hirngespinste geblieben sind. Die meisten Voraussagen werden im Nachhinein so zurechtinterpretiert, dass man den Eindruck bekommt, dass hier Trendforscher über hellseherische Fähigkeiten verfügt haben, aber ein genauerer Blick zeigt, dass richtige Voraussagen technischer Entwicklungen eine äußerst seltene Ausnahme sind. Die Geschichte der Trendforschung, der Technikfolgenabschätzung und der Zukunftsprognostik ist eine Geschichte von Irrungen und Wirrungen.[1]

Dies führt bei Futurologen, Visionären und Prognostikern jedoch nicht etwa zu größerer Bescheidenheit – im Gegenteil: Man kann gerade in den Diskussionen über künstliche Intelligenz, Digitalisierung und Robotik einen neuen Erregungszustand erkennen. Die Rede ist von virtuellen Shopping-Assistenten, die die Bedürfnisse besser kennen als ihre Benutzer, von Teams aus Robotern, die in absehbarer Zeit Fußball-Weltmeister werden, und von Kommunikationen, die zwischen Internet-Bots abgewickelt werden, ohne dass die Menschen das überhaupt noch mitbekämen.

Durch die Nutzung von Big Data, intelligenten Algorithmen und lernenden Maschinen würde sich auch die Arbeitsweise in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern und Universitäten grundlegend verändern. Es wird vorausgesagt, dass die Digitalisierung zu grundlegend neuen Kooperationsformen führen wird, in denen die Mitarbeiter nicht mehr in den Silos ihrer Bereiche oder Abteilungen isoliert werden. Entscheidungen würden nicht mehr vorrangig von Managern getroffen werden, sondern „Robo-Bosse“ würden auf der Basis von Algorithmen Geschäftsstrategien entwickeln. Organisationen, so wie wir sie kennen, würden sich auflösen, weil man über die technischen Möglichkeiten verfügt, mit geringeren Koordinationskosten ein Produkt oder eine Dienstleistung über Netzwerke von Ein-Personen-Unternehmern erbringen zu lassen.[2]

Zurzeit findet ein Wettbewerb um die Verkündung des dramatischsten Bruches statt. Man gilt in der Szene als Tiefstapler, wenn man aktuelle Entwicklungen im Bereich der auf Verarbeitung großer Datenmengen gestützten künstlichen Intelligenz lediglich mit der Bedeutung der Erfindung der ersten Großrechner Mitte des 20. Jahrhunderts vergleicht. Zumeist wird die Bedeutung der technischen Veränderungen im Bereich der Digitalisierung gleich mit der Erfindung der Dampfkraft, des elektrischen Stroms oder des Buchdrucks gleichgesetzt. Oder die Fortschritte in der künstlichen Intelligenz werden gar mit der kambrischen Artenexplosion vor 550 Millionen Jahren verglichen.

Sicherlich – gerade im Bereich der künstlichen Intelligenz und der Robotik konnten auch die Visionäre nicht übersehen, dass der große Teil der Voraussagen bisher Science Fiction geblieben ist. Aber das hat lediglich zu einer Anpassung des Erzählstrangs geführt. Es wird zugestanden, dass sich viele Visionen zur künstlichen Intelligenz über Jahrzehnte nicht erfüllt haben, aber nur um zu ergänzen, dass diese aufgrund der enorm gestiegenen Rechnerkapazitäten jetzt aber doch Realität werden. In Kürze werde – so die neuartige Erzählsform – die Forschung Nüsse knacken, an denen sie sich über Jahrzehnte die Zähne ausgebissen hat.

Das Problem bei den Prognosen ist häufig nicht, dass die Dinge technisch nicht machbar sind. Sicherlich – es gibt in der Szene den Witz, dass funktionierende Techniken „richtige Namen“ bekommen und mit „künstlicher Intelligenz“ nur die Dinge bezeichnet werden, die nicht funktionieren. Aber in vielen Fällen besteht das Problem nicht in der technischen Machbarkeit, sondern in der erfolgreichen Umsetzung.

Technisch ließen sich Währungssysteme mithilfe der Blockchain-Technologie grundlegend verändern, aber die Energiekosten würden einzelne Transaktionen extrem teuer machen, der Aufbau von Vertrauen in solche Währungssysteme würde sehr viel Zeit benötigen und die Möglichkeit staatlicher Eingriffe bliebe ein zentrales Problem. Auch die Vision des mit einem Lieferservice kommunizierenden Kühlschranks scheitert nicht an technischen Problemen, sondern daran, dass angesichts der Komplexität der Kosten-Nutzen-Analyse die meisten Nutzer zu herkömmlichen Kühlschränken zurückkehren werden.

Das Problem bei der Realisierung von technischen Visionen ist, dass die Pfadabhängigkeiten so ausgeprägt sind, dass sich neue – manchmal auch überlegene – Techniken gar nicht durchsetzen können. Es spricht vieles dafür, dass eine intelligente dezentralisierte Energiegewinnung auf der Ebene von Haushalten der existierenden zentralisierten Energiegewinnung überlegen wäre, aber aufgrund der Investitionen in ein zentralistisches Netz ist das Beharrungsvermögen erheblich.    

Es gibt gute Gründe, weswegen der Fantasie im Feld der künstlichen Intelligenz kaum Grenzen gesetzt sind. Futurologen und Trendforscher verdienen ihr Geld damit, dass sie möglichst detaillierte Bilder möglicher Zukünfte malen. Berater können über möglichst drastische Schilderungen etwaiger Zukünfte die Bereitschaft ihrer verunsicherten Kundschaft erhöhen, ihre Dienste in Anspruch zu nehmen. Auch für Zeitungen mit ihrer ständigen Suche nach Neuigkeiten sind die bunten Visionen von Unternehmen häufig berichtenswerter als die faktischen Veränderungen.

Angesichts der nachvollziehbaren Erregung von Visionären, Zukunftsprognostikern und Trendforschern brauchen wir dringend ein Realismusgebot in der Diskussion über künstliche Intelligenz und Robotik. Statt intensiv darüber zu spekulieren, was technisch möglich sein wird, was an neuen Produkten entstehen könnte oder an neuartigen organisatorischen Möglichkeiten angedacht ist, sollten wir uns darauf konzentrieren, zu analysieren, wie die existierenden neuen Techniken wirken.

Konkret würde ein solches Realismusgebot bedeuten, dass die PowerPoint-Präsentationen von Managern konsequent um ihren Science-Fiction-Anteil bereinigt werden und stattdessen konkret bei ihnen eingesetzte neue Techniken beschreiben. Berater dürften sich in ihren Befragungen nicht mehr darauf versteifen, Manager nach Trends zu befragen, die sich dann in Publikationen als Bedrohungsszenario aufbauen lassen, sondern müssten sich auf die Details der konkreten technischen Veränderungen konzentrieren. Journalisten müssten, wenn sie über „mögliche“ technische Entwicklungen schreiben wollen, sichtbar in das Genre der Science-Fiction-Literatur wechseln.

Es wäre naiv, davon auszugehen, dass es keine grundlegenden technischen Veränderungen gibt. In einigen Branchen verändert die Digitalisierung die Geschäftsmodelle erheblich. Die technische Vernetzung von Wertschöpfungsprozessen auch über Organisationsgrenzen hinweg beschleunigt sich. Die Automatisierungstechnik sowohl im Produktions- als auch im Dienstleistungsbereich macht erhebliche Fortschritte. Die Geschichte des Kapitalismus ist immer auch eine Geschichte von durch Innovationen getriebenen Marktveränderungen. Aber gerade deswegen ist der Realitätsbezug in der Beschreibung neuer Technologien so wichtig.


[1] Siehe dazu ausführlich für die Entwicklung in Deutschland seit 1945 Joachim Radkau: Geschichte der Zukunft. Prognosen, Visionen, Irrungen in Deutschland von 1945 bis heute. München 2017.

[2] Siehe für solche Visionen V. Mayer-Schönberger, T. Ramge: Reinventing Capitalism in the Age of Big Data (wie Anm. 56).

Exit – Wie Risikokapital die Regeln der Wirtschaft verändert

Die „klassische Strategie“ der Unternehmensgründung sieht vor, ein Unternehmen durch Aufnahme eines Kredites oder durch die Investition von Erspartem ins Leben zu rufen, es nach Anfangsverlusten möglichst schnell in die profitable Zone zu führen und das Geschäft dann in andere regionale Märkte oder gar Marktsegmente expandieren zu lassen. Der „klassische“ Familienbetrieb entsteht im Einzelhandel, im Handwerk oder in sonstigen Dienstleistungen des täglichen Lebens, breitet sich, wenn überhaupt, nur sehr langsam aus und gibt sich mit einem verhältnismäßig geringen Gewinnpotenzial zufrieden. Aber auch Dienstleistungsunternehmen und Firmen des verarbeitenden Gewerbes, die häufig von Gründern mit Führungserfahrung ins Leben gerufen werden und sich auf eine starke Wettbewerbsposition in einem Nischenmarkt konzentrieren, wachsen weitgehend durch die Reinvestition ihrer Gewinne aus dem laufenden Geschäft.[1]

Mit der Entstehung und kontinuierlichen Ausweitung eines Marktes für Risikokapital seit dem Zweiten Weltkrieg bildet sich immer stärker ein Gründungspfad aus, der auf Wachstumsmärkte und auf die schnelle Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ausgerichtet ist. Diese sogenannten „Growth-Unternehmen“ bzw. „High-Growth-Unternehmen“ werden durch Business Angels, Venture-Capital-Gesellschaften oder durch Anleger an High-Tech-Börsen mit Risikokapital ausgestattet. Das gewonnene Kapital wird von den Gründern genutzt, um das Unternehmen – auch durch Verzicht auf kurzfristige Profitabilität – schnell wachsen zu lassen, damit dieses dann eine dominierende Position in einem sich ausbildenden Wachstumsmarkt einnehmen kann.

Die Marktlücke, in die Risikokapitalgeber vorstoßen, ist einfach zu bestimmen: Unternehmen in Wachstumsmärkten haben in der Regel keinen Zugang zu Bankkrediten. Sie besitzen keine nennenswerten Güter, die sie als Sicherheit für Kredite anbieten könnten. In ihrer Unternehmensgeschichte können sie in der Regel keine längeren Perioden der Profitabilität vorweisen. Die Firmen bewegen sich häufig in Märkten, die nur schwer einzuschätzen sind, weil sie sich erst langsam zu entwickeln beginnen. Die Technologie ist häufig so kompliziert, dass es für die Banken sehr aufwendig und teuer ist, die Grundlagen der Investitionsplanung der Betriebe zu prüfen.

Risikokapitalgeber stellen diesen jungen Unternehmen Kapital zur Verfügung. Sie gehen dabei das Wagnis ein, diese Mittel bei einem Scheitern komplett abschreiben zu müssen, hoffen aber im Erfolgsfall auf eine sehr hohe Rendite. Im Gegensatz zu Banken, die ihren Profit aus den Zinsen für die Kredite ziehen, die sie vergeben, verdienen die Risikokapitalgeber an der Differenz zwischen dem Einkaufs- und Verkaufspreis ihrer Unternehmensanteile.

Risikokapital ist kein langfristig angelegtes Geld. Die Idee, die einen Business Angel, eine Risikokapitalgesellschaft oder einen Anleger an Börsen für Wachstumsunternehmen treibt, besteht darin, in das Wachstum eines jungen Unternehmens zu investieren und die Anteile zu verkaufen, wenn die geförderte Manufaktur eine ausreichende Größe und Glaubwürdigkeit erreicht hat. Der „Exit“ eines Risikokapitalgebers geschieht entweder durch den Börsengang des Unternehmens, durch den Verkauf der Anteile an eine andere Firma oder durch den Rückverkauf der erworbenen Beteiligungen an die Unternehmensgründer. Kurzgefasst: Risikokapitalgeber kaufen Anteile an einer Unternehmensidee, nähren besagten Betrieb für einige Jahre mit Geld, Rat und Tat und verkaufen ihr Kontingent dann mit einem möglichst hohen Profit.

Die Konsequenz ist, dass Risikokapitalgeber ihr Engagement in Firmen immer „vom Ende her“ denken. Es dominiert die Logik eines „Exit-Kapitalismus“. Bereits bei der Planung eines Investments werden die verschiedenen Ausstiegsoptionen in Betracht gezogen, weil der Gewinn eines Risikokapitalgebers nicht die Dividende ist, die aus dem operativen Profit der Firma gezahlt wird, sondern in der Differenz zwischen dem Preis liegt, zu dem ein Risikokapitalgeber in selbige eingestiegen ist und dem Betrag, den spätere Käufer für die Anteile zu zahlen bereit sind.[2]

Dabei setzen die Risikokapitalgeber auf eine Diversifikationsstrategie. In der Regel geht eine Risikokapitalgesellschaft davon aus, dass lediglich zehn bis 20 Prozent aller Firmen, an denen man in einer Frühphase Anteile gekauft hat, mit großem Profit weiterverkauft werden können. Der Rest wird entweder als Totalverlust abgeschrieben oder billig weiterverkauft. Der Verkauf von Beteiligungen an einem oder zwei „Starunternehmen“ reicht jedoch in der Regel aus, um die angestrebte Verzinsungsrate von 25 bis 30 Prozent auf das eingesetzte Kapital zu erreichen.

Aus ihrem an einem Exit ausgerichteten Kalkül machen Risikokapitalgesellschaften kein Geheimnis. Den Unternehmen, die Anteile an Risikokapitalgesellschaften abgeben, wird mitgeteilt, dass die Risikokapitalgesellschaft nicht an einer langfristigen Investition interessiert ist, sondern das Kontingent wieder abstoßen wird, sobald sich eine lukrative Möglichkeit dazu ergibt. In den Verträgen zwischen den finanzierten Betrieben und den Risikokapitalgebern lassen sich die Financiers häufig das Recht einräumen, auch gegen den Widerstand der Unternehmensgründer einen Börsengang zu versuchen oder das Unternehmen zum Verkauf anzubieten.

Der primäre Fokus eines Risikokapitalgebers ist der Markt für Unternehmensanteile. Die Kernkompetenz von Risikokapitalgesellschaften liegt dementsprechend im Handel mit den Unternehmensanteilen und nicht in dem Produktmarkt, in dem sich die finanzierten Geschäfte bewegen. Zwar ist der Markt für Produkte und Dienstleistungen, auf dem ein durch Risikokapital finanziertes Unternehmen tätig ist, ein wichtiger Indikator für seine zukünftige Wertentwicklung; für den Erfolg oder Misserfolg einer Risikokapitalgesellschaft ist in letzter Konsequenz jedoch nur die Frage entscheidend, ob die erworbenen Anteile mit einem angemessenen Profit verkauft werden können.

Das führt dazu, dass durch den Risikokapitalgeber eine Logik in das gegründete Unternehmen hineingetragen wird, die sich als „kapitalmarktorientiert“ charakterisieren lässt. Die Fragen, die im Mittelpunkt stehen, sind primär die Folgenden: Welche Branchensegmente versprechen in den nächsten Jahren gute Exit-Möglichkeiten? Wie sieht eine Firma aus, die sich gut an die Börse bringen lässt? Welcher Typ von Unternehmen kann in ein paar Jahren für einen hohen Preis an andere, vor allem größere Konzerne verkauft werden? Wie viel Verlust eines Unternehmens ist der Käufer von Unternehmensanteilen in Kauf zu nehmen bereit? Welche Expansionsstrategie wird im Moment vom Kapitalmarkt besonders begrüßt?

Die Kapitalmarktlogik risikokapitalfinanzierter Betriebe diffundiert in Richtung auf Unternehmensgründer, Top-Management und Mitarbeiter. Die Unternehmer sind dabei an der Wertentwicklung ihrer Unternehmensanteile interessiert. Top-Manager nehmen geringere Gehälter in Wachstumsunternehmen in Kauf, weil für die ihnen zugesagten Unternehmensanteile eine rasante Wertentwicklung in Aussicht steht. Mitarbeiter entwickeln ein Kalkül, demgemäß die Summe, die monatlich auf ihr Gehaltskonto eingezahlt wird, ihre Lebenshaltungskosten decken soll, die über Aktienoptionen erworbenen Unternehmensanteile mit ihrer rasanten Wertsteigerung aber die „Beute für sie richtig fett“ machen sollen.

Die klassische Strategie einer Unternehmer: „Ich setze Kapital ein, lasse Leute für mich arbeiten und verdiene am produzierten Mehrwert“, das übliche Kalkül eines Managers: „Ich erhalte ein monatliches Gehalt dafür, dass ich das Unternehmen voranbringe“ sowie die wohlbekannte Rationalität eines Mitarbeiters: „Ich verkaufe meine Arbeitskraft gegen einen Gehaltsscheck“ spielen in risikokapitalfinanzierten Unternehmen eine vergleichsweise geringe Rolle. Diese Logiken werden mehr und mehr durch die Methodik des spekulativ ausgerichteten Kapitalanlegers ersetzt. Man lässt sich für seine Arbeitskraft zu einem erheblichen Teil in Unternehmensanteilen bezahlen, die es einem ermöglichen, schnell reich zu werden, die aber auch schnell wertlos werden können.

Die „klassische“ Logik des Verkaufsmodells „Arbeitskraft gegen Lohn“ oder des Konzeptes der „Unternehmensgründung gegen spätere Dividendenzahlung aus dem Unternehmen“ unterscheiden sich in mehreren Aspekten von der Logik des „Anlegers“, der durch seine Arbeitskraft, Führungsbereitschaft oder Gründerinitiative Anteile an einem Unternehmen erwirbt.

Das Interesse eines „Kapitalanlegers“ in einem schnell wachsenden Betrieb beruht darauf, dass das Unternehmen sich in einer Form entwickelt, die den Eigenwert am Kapitalmarkt steigen lässt. Es sind dann nicht nur externe Kapitalanleger (institutionelle Anleger, Risikokapitalgeber, Kleinaktionäre), die darauf achten, dass das Unternehmen sich an den Launen des Kapitalmarktes orientiert, sondern nunmehr auch die Organisationsmitglieder selbst. Sie treiben das Geschäft in eine Richtung, die an kurz- oder mittelfristigen Profiten am Kapitalmarkt orientiert sind. Die Interessen des „Stakeholders“ und des „Shareholders“ fallen tendenziell zusammen.

Wegen dieser Kapitalmarktorientierung gibt es für Gründer, Manager und Arbeitnehmer keinen Grund, ihre Arbeitskraft zu schonen. In kapitalmarktorientierten Unternehmen existiert die Vorstellung, dass der Betrieb in wenigen Jahren groß gemacht werde, der Wert ihrer Anteile sich dadurch vervielfache und sie dann die Möglichkeit haben, mit den Einnahmen aus dem Verkauf ihrer Beteiligungen ein gutes Leben zu führen. Für alle beteiligten Akteure ist dies natürlich ein riskantes Spiel, weil bei einer Unternehmenspleite die Anteile zwangsläufig wertlos werden und der regelmäßige Gehaltsscheck fortan ausbleibt. Bei Gründern, Top-Führungskräften und Mitarbeitern stellt sich also ein ähnliches Kalkül wie bei Risikokapitalgebern ein – mit dem Unterschied, dass sie nicht die Möglichkeit haben, ihr Risiko auf verschiedene Unternehmen zu streuen.


[1] Zu diesen Überlegungen erstmals Stefan Kühl: Konturen des Exit Kapitalismus. Wie Risikokapital die Art des Wirtschaftens verändert. In: Leviathan 30 (2002), S. 195–219.

[2] Siehe ausführlich zur Logik des „Exit-Kapitalismus“ S. Kühl: Exit (wie Anm. 37).

Assessment Center – Wie man die Mikropolitik in Personalauswahlverfahren reduziert

Da werden mehrere Bewerber einige Tage an einem Ort zusammengeholt, mit mehr oder minder schwierigen Aufgaben konfrontiert und bei der Lösung dieser Aufgaben von Psychologen sowie Führungskräften des Unternehmens aufmerksam beobachtet. Alles nur, um aus dem Kreis der Bewerber zielsicher die zum Unternehmen passenden Berufseinsteiger oder die bereits im Unternehmen vorhandenen „High Potentials“ auszuwählen.

Eine zeit- und kostenintensive Angelegenheit, angesichts derer sich nicht wenige Unternehmen fragen, ob sich dieser ganze Aufwand lohnt. Wie kann man aber die Effizienz oder Ineffizienz von Assessment Centern bestimmen? Die Leistungsfähigkeit der Abgewiesenen kann nur schwer beurteilt werden. Meistens ist das Gedächtnis in Organisationen sogar so schlecht, dass man sich nicht einmal daran erinnert, wenn die erfolgreiche Geschäftsführerin des Konkurrenzunternehmens vor zehn oder fünfzehn Jahren im eigenen Assessment Center als ungeeignet eingestuft wurde.

Ein Versicherungsunternehmen war in der glücklichen Lage, die Nützlichkeit ihres Auswahlverfahrens zu bestimmen. Die Vertriebsabteilung hatte zusammen mit der Personalabteilung ein Assessment Center durchgeführt und eine Anzahl von geeignet erscheinenden Vertriebsmitarbeitern ausgewählt. Aber der Markt explodierte und die Firma sah sich gezwungen, auch den zunächst abgewiesenen Kandidaten eine Stelle anzubieten. Diese Firma stellte einem Studenten die Verkaufszahlen der beiden Gruppen zur Verfügung, um zu messen, wie viel höher die Verkäufe von Versicherungspolicen durch die ursprünglich durch das Assessment Center ausgewählte Gruppe im Vergleich zu den ursprünglich Abgelehnten war.

Das Unternehmen erlebte eine Überraschung – die Verkaufszahlen der beiden Gruppen unterschieden sich nicht merklich. In einigen Aspekten waren die ursprünglich abgelehnten Kandidaten sogar besser als die zuerst eingestellten Vertriebsmitarbeiter. Die üblichen Verdächtigen für diesen Lapsus lassen sich schnell benennen: Das Verfahren war ungenügend, die engagierten Psychologen nicht professionell genug und die eigenen Führungskräfte durch die Assessoren-Schulung nur unzureichend vorbereitet. Aus diesem Blickwinkel folgt ein Wachstumsauftrag an die ganze Assessment Branche: Noch bessere Verfahren, Berater und Assessoren-Schulungen, um solche Missgeschicke möglichst zu vermeiden. Und ein Blick auf die wachsende Anzahl von Dissertationen, Forschungsprojekten und Veröffentlichungen zeigt, dass diese Branche ziemlich boomt.

Einige Kritiker nehmen eine ganz andere Perspektive ein: Die Qualität der durch Assessment Center getroffenen Entscheidungen, so der in Unternehmen häufig geäußerte Verdacht, ist auch nicht besser als die anderer anerkannter Auswahlverfahren wie Abiturnoten, Los, Vetternwirtschaft oder die mehr oder minder willkürliche Entscheidung eines Vorgesetzten. Ketzerische Stimmen weisen auf den „Viehmarkt-Charakter“ von Assessment Centern hin: Die Zuchtbullen müssten auch lediglich einige stolze Runden drehen, wodurch aber wenig über ihre spätere Leistungsfähigkeit im Unternehmen ausgesagt sei. Als „definitiver Beweis“ wird dann angeführt, dass die Beratungsfirmen, die Assessment Center anbieten, ihre eigenen Mitarbeiter in der Regel nicht durch Assessment Center auswählen.[1]

Ein Grund also auf Assessment Center in Unternehmen zu verzichten und sich billigeren Auswahlverfahren zuzuwenden? Nicht unbedingt – und zwar aufgrund von Funktionen des Assessment Centers, die nicht in den Broschüren, Handzetteln und Foliensätzen der Assessment Berater und Personalabteilungen auftauchen. Bei diesen beiden Funktionen sind die Bewerber, um die es ja offiziell geht, eigentlich nur noch Staffage. In Wirklichkeit geht es um die Personen auf der anderen Seite – die eigenen Führungskräfte und Assessoren.

Alteingesessene Manager zeigen sich häufig resistent gegen alle Versuche, ihnen über Schulungen moderne Führungseigenschaften beizubringen. Die Aufforderung, seinen eigenen Führungsstil zu reflektieren, wird dann mit Verweis auf die fehlende Zeit, die eigenen zufriedenen Mitarbeiter und die Ineffizienz solcher Schulungen erfolgreich abgewiesen. Über die Ausbildung zu Gutachtern in Assessment Centern kann diesen Führungskräften jedoch schonend beigebracht werden, worauf es bei einer modernen Führung ankommt. Durch die Anwendung dieser Kriterien bei der Beobachtung von Bewerbern werden diese dann auch noch eingeübt, ohne dass sich die Führungskräfte allzu sehr auf die Schulbank zurückbeordert fühlen müssten.

Aber noch wichtiger – Personaleinstellungen und Beförderungen sind eine heikle Angelegenheit: Persönliche Geschmäcker, Abteilungsegoismen, Nepotismus und berufliche Vorprägungen auf Seiten der Entscheidungsträger spielen eine wichtige Rolle. Ein idealer Nährboden für heftige mikropolitische Auseinandersetzungen, die noch dadurch verschärft werden, dass es häufig keine definitive Entscheidungsinstanz für Personaleinstellungen gibt. In dieser Situation bietet das Assessment Center eine formalisierte Möglichkeit, um Einstellungsentscheidungen zu fällen.

Betroffene Führungskräfte können über die Rolle des Assessoren in den Entscheidungsprozess eingebunden werden, um sich selbst von der Neutralität und Sachorientierung des Einstellungsverfahrens zu überzeugen. Mit Hinweisen auf die „Objektivität“ und „Rationalität“ des Assessment Centers kann Kritik an getroffenen Entscheidungen effizient abgewiesen werden. Sollte eine Anzahl von Bewerbern floppen, kann man nicht eine einzelne Führungskraft dafür verantwortlich machen, sondern das Verfahren oder die eingesetzten Berater: Man hatte ja die Kandidatin Müller ausgewählt, weil sie in allen Übungen und Gesprächen die beste Punktzahl bekommen hat und man deswegen nicht erwarten konnte, dass sie in der Praxis so versagt.[2]

Es geht also beim Einsatz von Assessment Centern vorrangig um eine Ruhigstellung der Organisation angesichts hochriskanter Entscheidungen und um die Ermöglichung einer effizienten Schuldabweisung für die beteiligten Führungskräfte. Die Bewerber selbst und ihre Qualitäten spielen eigentlich nur eine untergeordnete Rolle. Dieses Verfahren der Ruhigstellung funktioniert natürlich nur solange, wie alle Betroffenen von der Objektivität des Assessment Centers überzeugt sind oder wenigstens so tun als ob. Das bedeutet auch, dass Kritik an Assessment Centern möglichst klein gehalten werden muss – nicht weil es um die Qualität der Bewerber geht, sondern weil man keine adäquaten Alternativen zur Ruhigstellung in solch hochriskanten Entscheidungssituationen wie Einstellungen hat. Übrigens: Die Forschungsarbeit über das Assessment Center bei Vertriebsmitarbeitern lag über Jahrzehnte sicher verwahrt und für die Öffentlichkeit nicht zugänglich in den Stahlschränken der Personalabteilung des Unternehmens.[3]


[1] Ain Kompa: Assessment Center. Bestandsaufnahme und Kritik. München, Mering 1999.

[2] Oswald Neuberger: Assessment Center. Ein Handel mit Illusionen. In: Charles Lattmann (Hrsg.): Das Assessment Center Verfahren der Eignungsbeurteilung. Heidelberg 1989, S. 291–307.

[3] Nach 30 Jahren ist sie inzwischen zugänglich. Siehe Dirk Barnard: Der Erfolg von Bewerberauswahlverfahren für den Versicherungsaußendienst. Mannheim 1993.

Zynismus – Zur manchmal überlebenswichtigen Distanzierung von Organisationen

Zur Einschätzung der Motivationslage brauchen Organisationsspitzen eine Vorstellung von dem Grad des Zynismus in ihren eigenen vier Wänden. Wie reagieren Mitarbeiter beispielsweise, wenn sie das Leitbild ihrer Organisation erläutern? Erklären sie ernsthaft, wie die verschiedenen Werte zu verstehen sind, oder präsentieren sie die Werte mit einem süffisanten Lächeln? Wird auf ein von oben initiiertes Change Projekt mit Interesse reagiert, oder bekommt es vor Sarkasmus nur so triefende Labels wie „noch so ein nützliches Programm“?

Das Problem ist, dass die Führungsspitze angesichts der sicherlich verständlichen Identifikation mit ihrer Organisation häufig gar kein Gespür für den tatsächlichen Grad des intern vorherrschenden Zynismus’ besitzt. Die Leitung einer Supermarktkette bekommt gar nicht mit, dass der über einen partizipativen Prozess festgelegte zentrale Wert der Organisation der „Kundenorientierung“ auf der Hinterbühne für die Mitarbeiter allenfalls belustigend wirkt, weil diese ganz genau wissen, dass die „Kundenorientierung“ mit Hilfe der Überwachung durch Kameras und durch die von der Firmenzentrale entsandten „Mystery Shoppers“ durchgesetzt wird.[1] Die Geschäftsleitung realisiert nicht, dass ein von ihnen angeregter „Fancy Dress Day“, in dem sich die gesamte Belegschaft  aufbrezeln soll, von den Angestellten als „cheesy“ wahrgenommen wird und die daraus entstehenden Ressentiments gegenüber der verordneten „Fun-Kultur“ letztlich sogar zu einer noch größeren Distanzierung der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen führt.[2] Man vertraut den Ergebnissen quantitativer Mitarbeiterbefragungen, ohne mitzubekommen, wie zynisch die Einstellung der Angestellten inzwischen geworden ist.

Der Zynismus ist die Schattenseite der Identifikation mit der Tätigkeit in einer Organisation. Die Söldnerin ist dagegen gefeit, weil ihr ja von vornherein klar ist, dass sie einen Auftrag nur wegen des Geldes ausgeführt hat. Indes reagiert die Identifizierte verbittert, wenn ihre hehren Vorstellungen nicht erfüllt werden können.[3]

Zynismus stellt sich allerdings ein, wenn die Diskrepanz zwischen den edlen Prinzipien und der wahrgenommenen Realität zu groß wird. Das erklärt, weswegen sich eine solche Gehässigkeit besonders in den Organisationen ausbildet, die auf eine hohe Identifikation ihrer Mitarbeiter setzen – man denke an Entwicklungshilfeorganisationen, Schulen oder Krankenhäuser. Das Problem dieser Organisationen ist, dass sie die Entstehung des Idealismus bei ihrer Belegschaft nur begrenzt kontrollieren können, weil die Ausbildung für solche Tätigkeiten häufig nicht in den Organisationen selbst stattfindet. Lehrer erleben nach der Ausbildung dann einen Praxisschock, wenn sich Schüler nicht so verhalten, wie sie es in der Universität gelernt haben. Ärzte erlernen ihren von ihnen selbst idealisierten Beruf an medizinischen Hochschulen und müssen nach ihrer Ausbildung feststellen, dass es schwierig ist, die Orientierung am Patientenwohl mit den ökonomischen Anforderungen in einem Krankenhaus zu vereinbaren.[4]

Zynismus ermöglicht das Weiterarbeiten in einer für das Organisationsmitglied schwierigen Situation. Denn es entsteht der Eindruck, dass der Job nicht einfach gekündigt werden kann. Der Ausstieg aus der Entwicklungshilfeorganisation ist nach fünfzehn oder zwanzig Jahren nicht leicht, weil man nicht ohne Weiteres einen neuen geeigneten Arbeitsplatz finden kann. Eine Verbeamtung als Lehrer gibt man nicht so leicht auf, auch wenn der Leidensdruck groß ist. Eine Tätigkeit im Krankenhaus versucht man zu überstehen, hoffend, dass danach noch etwas anderes kommt. Zynismus erfüllt hier eine wichtige psychosoziale Funktion.

Die Auswirkungen auf die Organisation können jedoch verheerend sein. Mitarbeiter gehen ja nicht nur in eine innere Kündigung, sondern lassen ihren negativen Emotionen bei jeder sich bietenden Gelegenheit freien Lauf. Sie bestimmen mit ihrem Sarkasmus die Gespräche in den Kaffeeecken, sorgen für die Hintergrundkommentierungen auf Managementkonferenzen und erlangen nicht selten eine Meinungsführerschaft auf den Hinterbühnen.

Das Management betrachtet einen solchen Zynismus primär als Problem der Mitarbeiter. Dabei übersehen sie in vielen Fällen, dass Organisationen, die über Jahrzehnte weitgehend frei vom Zynismus gewesen sind, sich diesen durch eine Hyperaktivität bei der unter dem Label der „Purpose Driven Organizations“ geführten Sinnsuche überhaupt erst eingehandelt haben. Statt sich über den Zynismus der Mitarbeiter zu beklagen und diese aus dem System zu entfernen, macht es viel mehr Sinn, die Gehässigkeit zum Anlass zu nehmen, ihre überschießenden Erwartungen an die Identifikation mit der Organisation etwas schwächer zu dosieren.


[1] Emmanuel Ogbonna, Barry Wilkinson: Corporate Strategy and Corporate Culture. The View from the Checkout. In: Personnel Review 19 (1990), S. 9–15.

[2] Peter Fleming: „Workers“ Playtime. Boundaries and Cynicism in a „Culture of Fun“ Program. In: Journal of Applied Behavioral Science 41 (2005), S. 285–303.

[3] Thomas Ramge: Das Ich und die Organisation. In: Brandeins 6 (2009), S. 84–89.

[4] Siehe dazu den klassischen Artikel Howard S. Becker, Blanche Geer: The Fate of Idealism in Medical School. In: American Sociological Review 23 (1958), 1, S. 50. Immer noch lesenswert die bellitristische Verarbeitung in Samuel Shem: The House of God. New York 1988.

Total Quality Management – Wider der Vorstellung eines „Je mehr desto besser“

Während nach dem Zweiten Weltkrieg in den meisten Organisationen lange Zeit das betriebliche Vorschlagswesen als Mittel des Qualitätsmanagements eingesetzt wurde, wird heutzutage eher eine ganze Palette von verschiedenen Instrumenten genutzt: Balanced Scorecard, Qualitätszirkel, kontinuierliche Verbesserungsprozesse, KVP2, Kaizen, Japan-Diät, Genesis, Zertifizierung nach den ISO-9000ff Qualitätsnormen oder Verbesserungsprogramme nach den Standards der European Foundation for Quality Management. Um sich die Aufzählung der vielen weiteren Modelle zu sparen: Die Maßnahmen, welche die Qualität in Unternehmen steigern sollen, sind inzwischen kaum noch überschaubar.[1]

Der Boom auf dem Markt des Qualitätsmanagements führt in vielen Organisationen zu einer Art „Je mehr desto besser“-Haltung. Es wird davon ausgegangen, dass man von Qualität, ähnlich wie von Profit oder Liebe, nie genug haben kann und deswegen eine Vielzahl verschiedener Mittel sinnvoll seien. Ein zentraler Grund dafür liegt in der Annahme, dass sich die Werkzeuge des Qualitätsmanagements mit der Zeit abnutzen. Die KVP-Gruppen verlieren an Elan, die Güte der Vorschläge im betrieblichen Vorschlagswesen lassen nach und die Kaizen-Workshops werden nach dem Auslaufen der Beraterverträge allenfalls begrenzt fortgeführt. Im Anschluss an die auslaufenden bzw. sich verlaufenden Initiativen werden dann immer wieder neue Instrumente eingeführt, um die Qualitätsbemühungen zu stimulieren. Diesbezüglich ist es also nicht verwunderlich, dass viele Organisationen inzwischen umfangreiche Ressorts für das Qualitätsmanagement eingerichtet haben. Diese Abteilungen sind nicht mehr nur für die Prüfung der Produkt- oder Dienstleistungsqualität verantwortlich, sondern der Erfolg ihrer Arbeit wird auch daran gemessen, inwiefern es ihnen gelingt, über neu entwickelte Qualitätsmaßnahmen die permanente Prozessverbesserung am Laufen zu halten.

Dabei wird jedoch häufig aus den Augen verloren, dass die verschiedenen Instrumente heterogene Umweltanforderungen erfüllen müssen, für die sich ganz unterschiedliche Akteursgruppen innerhalb des Unternehmens verantwortlich fühlen. Folgerichtig werden die Mittel des Qualitätsmanagements häufig von divergierenden Gruppen und Einheiten propagiert, wodurch in letzter Konsequenz eine Vielzahl von Spannungen zwischen so verschiedenen Instrumenten wie dem betrieblichen Vorschlagswesen, dem KVP, Kaizen, der Japan-Diät oder der ISO-9000 Zertifizierung entstehen können.

Die daraus resultierenden Konflikte werden im Hauptstrang der Qualitätsmanagementdiskussion nicht als das organisatorisch verständliche Ergebnis der funktionalen Differenzierung in Organisationen begriffen. Vielmehr werden sie als Aufforderung an eine optimale Abstimmung zwischen Zielen und Wegen bzw. Prozessen verstanden. Konzepte wie Total Quality Management, integratives Qualitätsmanagement oder integriertes Qualitätsmanagement erheben den Anspruch, die verschiedenen Werkzeuge zur Qualitätssteigerung zusammenzuführen. Faktisch lässt sich aber eher die Entwicklung beobachten, dass durch die Einführung neuer Maßnahmen, die eigentlich integrierend wirken sollen, weitere Konflikte und Widersprüche entstehen. Denn durch die ganzheitlichen Konzepte kommen zusätzliche Akteure und mit ihnen auch neue Interessenskonstellationen ins Spiel. Es bilden sich somit eher zusätzliche Unstimmigkeiten aus, als dass es zu einer Reduzierung der Konflikte durch ein integriertes Konzept kommt. Der Versuch, den Effekten der funktionalen Differenzierung in Organisationen und den daraus entstehenden lokalen Rationalitäten durch integrierten Managementkonzepten zu begegnen, erscheint aus dieser Perspektive wie eine Sisyphusaufgabe, die mit der verschärften Bedingung einhergeht, dass der Stein bei jedem neuen Versuch etwas schwerer wird.


[1] Siehe dazu ausführlich Stefan Kühl: Paradoxe Effekte und ungewollte Nebenfolgen des Qualitätsmanagements. In: Hartmut Wächter, Günther Vedder (Hrsg.): Qualitätsmanagement in Organisationen. Din ISO 9000 und TQM auf dem Prüfstand. Wiesbaden 2001, S. 75–113.

Selbstständigkeit – Die Grenzen der Freiheit in Organisationen

Welche Wünsche an die Mitarbeiter stehen auf der Liste einer Geschäftsführerin eines Unternehmensbereiches oder des Leiter einer Verwaltung ganz oben? Ich tippe auf folgende Platzierungen: Erster Platz: der Wunsch nach selbständigen Mitarbeitern, die von sich aus Initiative für grundlegende Veränderungen ergreifen. Zweiter Platz: der Wunsch, dass die Mitarbeiter nicht mühsam motiviert werden müssen, sondern von sich aus mit Begeisterung an die Arbeit gehen. Platz 3: der Wunsch nach Mitarbeitern, die nicht nur ihren Aufgabenbereich erledigen, sondern das große Ganze im Auge haben.

Eine solche Wunschliste ist nachvollziehbar – träumt doch jeder mal davon, dass wie von Gottes Hand die eigene Arbeit erleichtert wird. Problematisch ist jedoch, dass die moderne Managementliteratur den Führungskräften einredet, dass der selbstständige, selbstmotivierte und im Großen und Ganzen denkende Mitarbeiter nicht nur die Arbeit der Führungskräfte erleichtert, sondern auch den betroffenen Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Armeen oder Kirchen zunutze käme. Was würde passieren, wenn Mitarbeiter den Appell zu mehr Selbständigkeit nicht nur als Verzierungen für die Weihnachtsansprache des Geschäftsführers betrachten, sondern wirklich selbständig agieren würden? Was wären die Effekte, wenn sich die Mitarbeiter nicht mehr nur auf ihre Aufgaben, sondern auf das große Ganze der Organisation konzentrierten?

Von dem Soziologen Talcott Parsons stammt ein heutzutage ketzerisch klingender Gedanke: Organisationen erreichen ihre Leistungsfähigkeit nur dadurch, dass sie ihren Mitarbeitern verbieten, sich an den übergeordneten Zielen dieser Organisation zu orientieren und stattdessen lediglich die ihnen vorgeschriebenen Aufgabe erledigen. Man mag von Mitarbeitern verlangen, dass sie sich scheinheilig zu den „großen“ Zielen wie „Profite machen“, „Menschen beglücken“, „Kranke heilen“ oder „Seelen retten“ bekennen, jede Organisation würde einen Mitarbeiter aber sofort kündigen, wenn dieser anfangen würde, seine Handlungen wirklich an diesen abstrakten Zielen und nicht an den vorgeschriebenen Aufgaben zu orientieren.[1]

Man stelle sich nur den Mitarbeiter eines Fließbandes vor, der die Produktionshalle verlässt, weil er der Meinung ist, dass es dem Unternehmen noch mehr nutzt, wenn er in seiner Mittagspause selbst gemalte Werbeplakate für den von ihm produzierten Mercedes aufhängt. Oder man denke an die Sekretärin einer Privatklinik, die die Aufforderung des Krankenhausmanagements ernst nimmt, dass jeder Mitarbeiter wie ein eigenes Profitcenter anfangen sollte eigene Einnahmen zu generieren, und deswegen anfängt, den Privatpatienten Kaffee nur noch gegen eine „Praxisgebühr“ auszuhändigen. Der US-Marine, der nicht wie verordnet den Terrorismus im Irak bekämpft, sondern seinen Einsatz an der Heimatfront für vordringlicher hält, würde keine Medaille für selbstständiges Denken erhalten, sondern wegen Fahnenflucht ins Gefängnis wandern.  Der ganz Clou organisationsinterner Arbeitsteilung basiert darauf, dass Mitarbeiter ihre Handlungen nicht als ein Mittel für ein übergeordnetes Ziel begreifen, sondern die ihnen vorgegebene Aufgabe als den wichtigsten Zweck überhaupt begreifen und ihre Kreativität, Initiative und Energie nur daran orientieren. Der einzige Mitarbeiter, bei dem diese Kreativität, Initiative und Energie mit dem obersten Ziel einer Organisation zusammenfällt, ist die Top-Führungskraft. Aber die sollte erkennen, dass die Orientierung am großen Ganzen sein (und nur sein) Job ist und dass die Hoffnung, dass andere seinen Job tun, ein verständlicher, aber frommer Wunsch bleiben wird.


[1] Siehe dazu Talcott Parsons: A Sociological Approach to the Theory of Organizations. In: ders. (Hrsg.): Structure and Process in Modern Societies 1960, S. 16–58. dass.: Some Ingredients of a General Theory of Formal Organization. In: ders. (Hrsg.): Structure and Process in Modern Societies. New York 1965, S. 59–96.

Ranking – Ein Instrument zur Produktion von Aufmerksamkeit

Beim Blick in die Massenmedien könnte man den Eindruck bekommen, dass inzwischen versucht wird, alles irgendwie in die Form eines Rankings zu bringen. Gerankt werden die Korruptionsanfälligkeiten von Ländern, die Popularität von Business Schools bei Studierenden, die Beliebtheit von Hotels in einer Stadt, der Leistungsgrad von Spielern in nationalen Basketballligen oder der Erotikgrad von sexuellen Eroberungen.

Ein Ranking kann man sich vergleichsweise einfach zusammenbasteln. Man erhebt für eine vorher definierte Kategorie – Restaurants in einer Region, Unternehmen in einer Branche, Mitarbeiter in einer Organisation – Daten, lässt andere im Internet quantitative Bewertungen generieren oder erhebt solche Statistiken selbst, etwa durch Befragungen. Diese zu einer Kategorie gehörenden Einheiten macht man dann vergleichbar, indem man sie in Reihenfolgen von mehr oder weniger bringt.[1] In der sich mit Prozessen der Quantifizierung auseinandersetzenden Forschung wird eine solche Hochaggregierung von Zahlen in Form von Rankings – oder auch von Ratings oder Indizes – als Meta-Messungen bezeichnet.[2]

Die Funktion von Rankings besteht darin, in einer mit Informationen überfluteten Welt Aufmerksamkeit zu produzieren. Man weiß oder ahnt zumindest, dass die Korruption in verschiedenen Ländern der Welt unterschiedlich funktioniert, aber erst wenn Organisationen in eine Rangliste gebracht werden entsteht ein entsprechendes Interesse, weil es sich für eine massenmediale Dramatisierung eignet.[3] 

Die Aufmerksamkeit wird dadurch generiert, dass Ranking nach dem Prinzip des Nullsummenspiels funktionieren – der erste Platz des einen geht stets mit dem Umstand einher, dass jemand anderes diesen ersten Platz nicht mehr einnehmen kann. Der Aufstieg des einen bedeutet zwangsläufig immer auch den Abstieg eines anderen. Mit „Spielen ohne Gewinner“ oder „Win-Win-Situationen“ haben Rankings überhaupt nichts zu tun – diese wären für eine Aufmerksamkeitsgenerierung nämlich viel zu langweilig.

In Organisationen werden Rankings dafür genutzt, um Druck für Veränderung zu produzieren. Es werden über verschiedene Organisationen einer Branche hinweg „Gemeinkostenwertanalysen“ angefertigt, die dabei helfen sollen, einen Rationalisierungsdruck in der Organisation zu „verargumentieren“. Es werden „Organizational Health Indices“ erstellt, die versprechen, alle zentralen Elemente einer Organisation – etwa der Innovationsgrad oder die Produktivität pro Mitarbeiterstelle – im Vergleich zu anderen Organisationen der gleichen Branche zu messen.[4] 

Die Datenqualität, die den Meta-Messungen in Form von Rankings zugrunde liegt, ist unterschiedlich. Das Anzweifeln des Rankings der Mannschaften einer Basketballliga auf der Basis von gewonnen oder verlorenen Spielern kann niemand anzweifeln, weil diese nur bei Übertragungs- oder Rechenfehlern Chance auf Erfolg haben. Bei den Korruptionssindizes ahnt man, dass der Wert der Daten, auf der Österreich im weltweiten Ranking zwei Stufen nach unten gestuft wird, begrenzt ist, aber gleichzeitig geht man davon aus, dass die Qualität wenigstens so gut ist, dass sie sich für eine grobe Einschätzung eignen. Das Ranking der Klasse von Beratungsunternehmen anhand von Kundeneinschätzungen hat einen so offensichtlichen Fiktionsgehalt, dass sich einige als Top-Firmen geführte Beratungsunternehmen von den Veranstaltern dieser Zahlenlotterien unter Androhung von Klagen aus den Rankings entfernen lassen.

Aber in der Regel wird die Qualität der Datenbasis, die Rankings zugrunde liegt, erfolgreich „verdunkelt“. Manager wissen, dass die quantitativen Rankings, die ihnen große Expertenberatungsfirmen zur Einschätzung der Leistungsfähigkeit ihrer Organisation liefern, häufig nicht aussagekräftiger sind als grobe Schätzungen. Trotzdem nutzen sie die Reputation der Firma, um die Zahlen intern zu „validieren“. Personaler wissen, dass die von Beratungsfirmen eingeführten quantitativen Potenzialeinschätzung von Mitarbeitern kaum Aussagekraft besitzen, aber nutzen eine visuell aufgemotzte Darstellung, um sie plausibel erscheinen zu lassen.[5]

Trotz des Wissens über den hohen Grad an Konstruiertheit reagieren Organisationen auf Rankings nicht selten wie Pawlowsche Hunde auf den Klingelton, der ihnen ein neues Leckerli verspricht. Unternehmen, die sich auf einem hart umkämpften Arbeitsmarkt gegen Konkurrenten durchsetzen müssen, richten eigene Stellen ein, die die Außendarstellung so optimieren sollen, dass das Unternehmen auf den Rankings für „die attraktivsten Arbeitgeber“ ganz oben erscheinen soll. Universitäten, die um Platzierungen auf Tabellen für Top-Universitäten erscheinen wollen, richten – jedenfalls teilweise – ihre eigene Struktur auf die Kriterien dieser Rankings aus und leisten sich auf ihren Gehaltslisten Professorinnen und Professoren, die zwar fast nie anwesend sind, aber aufgrund ihrer Publikationstätigkeiten versprechen, die Universität in den relevanten Rankings weiter nach oben zu bringen.[6]

Mit ihrem Fokus auf Rankings machen sich Organisationen – oder zumindest Organisationseinheiten – abhängig von Kriterien, die nicht ihre eigenen sind. Sie übernehmen die ihnen von außen vorgegebenen Messverfahren und setzen sich einem Druck aus, den sie selbst nicht kontrollieren können. Im extremen Fall wird dadurch situationssensibles Lernen der Organisation verhindert, weil alle Bemühungen darauf ausgerichtet sind, durch die Verbesserung auf dem für sie nach externen Kriterien ausgerichteten Ranking weiter nach oben zu rutschen.


[1] Siehe dazu Bettina Heintz: „Wir leben im Zeitalter der Vergleichung“. Perspektiven einer Soziologie des Vergleichs,. In: Zeitschrift für Soziologie 45 (2016), S. 305–323, hier S. 317.

[2] Siehe zum Konzept der „meta-measurements“ oder „second-order-measurements“ Michael P. Power: Counting, Control and Calculation: Reflections on Measuring and Management. In: Human Relations 57 (2004), S. 765–783.

[3] Zur Entstehung des Korrputionsindex von Transparency International lesenswert Jens Ivo Engels: Alles nur gekauft? Korruption in der Bundesrepublki seit 1949. Darmstadt 2019, 204f.

[4] Duff McDonald: The Firm. The Story of McKinsey and its Secret Influence on American Business. New York et al. 2013, S. 302.

[5] Für eine der beste Studien über die Konstruktionsweise von Zahlen siehe Alexander Gruber: Beraten nach Zahlen. Über Steuerungsinstrumente und Kennzahlen in Beratungsprojekten. Wiesbaden 2015.

[6] Zur „reactivity“ in Bezug auf Rankings, siehe einschlägig Wendy Nelson Espeland, Michael Sauder: Rankings and Reactivity. How Public Measures Recreate Social Worlds. In: American Journal of Sociology 113 (2007), S. 1–40.

Moral – Weswegen die Forderung nach Integrität Mitarbeiter zu Heuchlern macht

Integrität ist die neue Lieblingsvokabel im Management. Mitarbeiter sollen sich nicht mehr nur an staatlichen Gesetzen und internen Regeln orientieren, sondern sich auch unter moralischen Gesichtspunkten korrekt verhalten. Die Spitzen der Organisationen verpflichten sich zu einer „integren Unternehmenspolitik“, bekennen sich zu einer „werteorientierten Führung“ und fordern von ihren Mitarbeitern eine „moralische Haltung“ ein. Unternehmen richten inzwischen die Position des Chief Integrity Officers ein. Verwaltungen starten umfassende Programme zur Erhöhung der Integrität unter den Mitarbeitern. Krankenhäuser verteilen Fragenkataloge, mit deren Hilfe Mitarbeiter vor jeder Entscheidung abschätzen können sollen, ob diese den Ansprüchen an Integrität entspricht oder nicht. Wie ist es zu dieser Popularität der Moral gekommen? Und was sind die Folgen, wenn Moral so offensiv als Maßstab für organisatorisches Handeln eingefordert wird?

Der Grund für die Beliebtheit der Integrität wird im „Versagen“ der klassischen Systeme zur Regeleinhaltung gesehen.[1] Unter dem Begriff der „Compliance“ haben alle größeren Organisationen ganze Regeldoktrinen eingeführt, mit denen die Einhaltung von staatlichen Gesetzen, branchenweiten Standards und organisationsinternen Vorgaben sichergestellt werden sollten. Es wurden Abteilungen eingerichtet, die nicht selten aus Hunderten von Mitarbeitern bestanden, deren einzige Aufgabe war, die Befolgung der Regeln sicherzustellen. Fast schon erwartungsgemäß bildeten sich darüber hinaus sogar eigene Karrierewege für sogenannte „Compliance Manager“ aus.

Die Logik dieser klassischen Systeme zur Überprüfung der Regeleinhaltung ist denkbar einfach. Organisationen geben sich Programme, an die sich die Mitglieder zu halten haben, wenn sie nach wie vor ein Mitglied der Organisation bleiben wollen. Eine Entscheidung, die durch das Programm gedeckt ist, ist richtig. Eine Entscheidung, die dem Programm widerspricht, ist falsch.[2] Ein Beispiel: Bei Ausschreibungen über 20.000 Euro sind mehrere Angebote einzuholen – wenn man dies macht und dabei die Ausführungsbestimmungen beachtet, ist man als Mitglied auf der sicheren Seite, wenn man dies nicht befolgt, steht man bei Bekanntwerden des Verstoßes unter Rechtfertigungszwang. Die Aufgabe des Compliance Managements besteht in diesem Szenario lediglich darin, die Einhaltung dieser Vorgaben so gut es geht zu überwachen.

Die Wahrnehmung, dass solche Systeme zur Regeleinhaltung nicht ausreichen, um Korruption, Geldwäsche, Kartellbildungen und Umweltverstöße zu bekämpfen, hat zur inzwischen so populären Forderung geführt, dass Organisationen sich an „moralischen Werten“ orientieren sollen. Man sollte sich, so das Argument, nicht nur an Regeln halten, sondern sich gezielt an Werten orientieren. Ziel könne nicht mehr nur die stupide Befolgung von Regeln sein – die Vermeidung von Verstößen gegen staatliche Gesetze, branchenspezifische Standards oder interne Bestimmungen. Es komme vielmehr auf die Entwicklung einer „spezifisch werteorientierten Haltung“ an, die weit über die durch die Organisation gesetzten Regeln hinausgehe.[3]

Das Bekenntnis zu Werten hat auf den ersten Blick eine gewisse Plausibilität. Es wäre überraschend, wenn die Geschäftsführer eines Unternehmens offen für eine „korrupte Unternehmenspolitik“ einträten, eine „unmoralische Haltung“ ihrer Mitarbeiter einforderten und eine von „Werten befreite Führung“ propagieren würden. Der Vorteil von Werten ist, dass sie eine hohe „Konsenschancen“ haben.[4] Im Wesentlichen kann man sich schließlich schnell darauf einigen, dass Menschenrechte, Umweltschutz und Gerechtigkeit, Frieden und Freiheit anzustreben sind. 

Das Problem ist jedoch, dass Werte im Gegensatz zu Programmen nur sehr unbestimmte Anhaltspunkte für Entscheidungen geben. Sie lassen weitgehend unklar, welche Entscheidung einer anderen vorgezogen werden muss. Wie soll man darauf reagieren, wenn die Freiheit, sich mit einem Auto beliebig fortzubewegen, den vorzeitigen Tod von Tausenden Anwohnern von Schnellstraßen durch Stichoxide und Feinstaubbelastung zur Folge hat? Soll man im Konfliktfall für die Durchsetzung von Menschenrechten einen Krieg führen? Die Orientierung an Werten führt – anders als die Orientierung an Programmen – bei konkreten Entscheidungen zu einer Vielzahl von sehr praktischen Widersprüchen.

Die Forderung nach Integrität ist erst einmal die Aufforderung an die Mitarbeiter, sich moralisch vorbildlich zu verhalten. Mitarbeiter müssten „Charakterstärke“ zeigen, in schwierigen Situationen für „das Rich­tige und Gerechte“ einstehen und zwar auch dann, wenn dieses Verhalten mit hohen Kosten für sie selbst ver­bunden ist. Es gilt, dass man sich aus „Einsicht an die Richtigkeit“ an moralische Richtlinien hält und nicht, weil deren Verletzung mit Sanktionen verbunden sind.

Der moralische Anforderungskatalog an die Mitarbeiter wird zu einer fast unendlichen Liste.[5] Mitarbeiter sollen „in Einklang mit den eigenen Werten“ handeln und sich dabei permanent um einen „fairen Ausgleich“ bemühen zwischen dem, was ihnen persönlich nützt, und dem, was anderen dient. Dabei komme es auf „Authentizität“ an – auf die Übereinstimmung zwischen den „Werten, die man vertritt, und den Handlungen, die man vollführt“. Wichtig sei bei integrem Verhalten die „moralische Standhaftigkeit im Angesicht von Widerständen“ – also in Konfliktsituationen auf das Ergebnis abzuzielen, das „die bestmögliche Realisierung der vertretenen Werte ermöglicht“.[6]

Weil sich weder Einstellungen noch Haltungen befehlen lassen, hat die Attraktivität der Themen Integrität, Moral und Werte zu einem Boom von Kulturprogrammen in Organisationen geführt. Mitarbeiter von Großorganisationen werden von „Chief Innovation Evangelists“ auf „Culture Journeys“ geführt, auf denen sie von Kleinstorganisationen Kommunikation jenseits von Hierarchien lernen sollen. Es werden Kulturen der Zusammenarbeit erlassen, durch die Mitarbeiter dazu verpflichten werden, sich „aufrichtig zueinander“ zu verhalten, „unkompliziert und verlässlich miteinander umzugehen“, sich „auf Augenhöhe“ zu begegnen und sich „freundschaftlich verbunden“ zu fühlen. Welche Effekte hat eine solche moralische Aufladung von Organisationen?

Wenn Organisationen gegenüber ihren Mitarbeitern den Wert der Integrität betonen, führt dies nicht dazu, dass sich diese auch moralischer verhalten. Moral funktioniert nicht wie eine Trivialmaschine, bei der man auf der einen Seite die Forderung nach moralgeleiteten Einstellungen hineinsteckt und dann auf der anderen Seite ein den Ansprüchen entsprechendes Handeln herauskommt. Der Effekt von Integritätskampagnen ist lediglich der, dass die Mitarbeiter ihr Auftreten anders darstellen werden. Denn angesichts der von der Organisationsspitze betriebenen Aufladung mit Werten müssen sie ihr Handeln nicht mehr nur als regelkonform, effizient und innovativ, sondern zusätzlich auch als moralisch vorbildlich präsentieren.

Solche Kampagnen zur Integrität produzieren genau das, was sie eigentlich verhindern wollen: Heuchelei. Sicherlich – keine Organisation kann es sich leisten, auf ein gewisses Maß an Scheinheiligkeit zu verzichten.[7] Jedes Unternehmen, jede Verwaltung, jedes Krankenhaus, jede Partei und jede Nichtregierungsorganisation ist darauf angewiesen, ihrer Umwelt neben ihren eigentlichen Leistungen immer auch eine geschönte Darstellung ihrer selbst zu präsentieren.[8] Scheinheiligkeit und Heuchelei sind lediglich die in der Organisationswissenschaft etablierten, für Praktiker aber vielleicht zuerst unfreundlich klingenden Begriffe für ein solches Aufhübschen der Schauseite von Organisationen.

Aber es gibt gute Gründe, dieses für die Herstellung von Legitimation notwendige Aufhübschen der Organisation Spezialisten zu überlassen. Es ist zentraler Bestandteil der (manchmal impliziten) Jobbeschreibungen von Marketingexperten und PR-Abteilungen, und es gehört nicht selten auch zum Geschäftsführerwissen, eine hübsche Fassade der Organisation aufzubauen, zu pflegen und notfalls zu reparieren. Aber zu ihrer Professionalität gehört gleichermaßen, die aufgehübschte Vorderbühne nicht mit der Realität der Organisation zu verwechseln.


[1] Siehe nur beispielsweise Stephan Grüninger, Lisa Schöttl, Josef Wieland: Unternehmensintegrität & Compliance – Was wirklich wichtig ist. Berlin 2015, S. 2.

[2] N. Luhmann: Rechtssoziologie (wie Anm. 174), S. 88.

[3] Siehe früh schon Lynn Sharp Paine: Managing for Organizational Integrity. In: Harvard Business Review 72 (1994), 2, S. 106–117.

[4] So N. Luhmann: Rechtssoziologie (wie Anm. 174), 88f. Siehe auch ders.: Die Gesellschaft der Gesellschaft. Frankfurt a.M. 1997, S. 343.

[5] Siehe nur beispielhaft Thomas Kuhn, Jürgen Weibler: Führungsethik in Organisationen. Stuttgart 2012. 

[6] S. Grüninger, L. Schöttl, J. Wieland: Unternehmensintegrität & Compliance – Was wirklich wichtig ist (wie Anm. 193), S. 8.

[7] N. Brunsson: The Organization of Hypocrisy (wie Anm. 69), 194ff.

[8] Stefan Kühl: Organisationen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden 2011, 136ff.