Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Der ganz
formale Wahnsinn

Einwürfe von Stefan Kühl zu
aktuellen Themen des Managements

Kolumnen

Wieso ist es leicht Transparenz zu fordern, aber so schwer, sie umzusetzen? Wie wichtig sind Netzwerke in modernen Organisationen? Was steckt hinter dem Purpose-Hype? Zu diesen und über 100 weiteren Themen rundum das kluge Organisieren  von Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Universitäten, Schulen, Armeen, Polizeien, Parteien und Vereinen erscheint hier jede Woche montags eine neue Kolumne von Stefan Kühl.

Die Kolumnen

Digitalisierung – Weswegen die mit den neuen Techniken verbundenen Steuerungsfantasien zu kurz greifen

In der Digitalisierung sehen viele Organisationen ein neues Heilsversprechen.[1] Die Effizienz von Organisationen würde sich, so die Hoffnung, mit Hilfe der Digitalisierung enorm erhöhen. Es könnten ganz neue Formen der Kooperationen in und zwischen Organisationen entstehen, die zu beachtlichen Innovationsschüben führen würden. Die Rede ist von einer durch die Digitalisierung möglich gemachten „Mathematisierung“, die zu grundlegend neuen Formen der Organisation führen könnte.[2]

Aber wie realistisch sind diese Vorstellungen einer radikalen Veränderung durch Digitalisierung? Werden wir es in Zukunft mit Unternehmen zu tun haben, in denen sichBots  – Computerprogramme die routinisiert anfallenden Aufgaben abarbeiten – sich miteinander unterhalten und die Einmischung von menschlichen Wesen nur noch als störend begreifen? Werden Gehirn-Simulationen elektronische Kopien des menschlichen Gehirns – in der Lage sein, so miteinander zu kommunizieren, dass sie letztlich große Teile der politischen Steuerung übernehmen können?

Auf den ersten Blick produziert die Digitalisierung die gleichen grundlegenden Effekte wie andere Techniken auch – die Entlastung bei Routinetätigkeiten und -abstimmungen. Die Einführung der Schreibmaschine beispielsweise machte die vorher existierenden Regeln über die Größe und Form von Buchstaben überflüssig. Die Einführung von Graphikcomputern führte dazu, dass Studierende der Ingenieurswissenschaften nicht mehr mühevoll die genau genormten Schriften lernen mussten, um die am Reißbrett entworfenen Maschinen zu beschriften, weil die ehemals durch die Normen genau definierten Rundungen und Abstände der Buchstaben nunmehr in den Computerprogrammen eingeschrieben waren. Computer haben es ermöglicht, vorher schriftlich niedergelegte formale Regeln und bürokratische Prozeduren in der Computersoftware abzubilden.[3] Digitalisierung ist – allen Hype über künstliche Intelligenz zum Trotz – zu allererst eine technische Perfektionierung von Wenn-Dann-Programmen – sogenannten Konditionalprogrammen – in Organisationen.[4]

Auf den zweiten Blick produzieren diese Techniken aber ebenso neue Abstimmungsnotwendigkeiten. Wer sich die Einrichtung eines hochautomatisierten Fertigungsprozesses genau ansieht, stellt fest, dass ein Großteil dieser Prozesse nur funktioniert, weil Mitarbeiter sehr viel Fantasie aufwenden, um mit den Tücken der Automatisierung umzugehen. Wer jemals die Einführung einer betriebswirtschaftlichen Standardsoftware in einem Unternehmen, einer Verwaltung oder einer Universität begleitet hat, sieht sich nicht unbedingt zuerst die Rationalisierungseffekte an, sondern schaut stattdessen, mit wieviel – häufig auch regelbrechender – Kreativität die Mitarbeiter die Software „austricksen“, um eine gewisse Flexibilität zu erhalten.[5] Diese Vereinfachung von Abläufen durch die Digitalisierung schafft, so paradox dies auch klingen mag, eine neue Komplexität auf höherer Ebene. Die Organisation kann sich einerseits durch die Digitalisierung Entlastung verschaffen, muss sich jedoch andererseits mit den damit einhergehenden neu geschaffenen Abstimmungsproblemen auseinandersetzen. Durch die Digitalisierung werden zwar elementare Abläufe vereinfacht, gleichzeitig aber von Menschen vorzunehmende Anpassungsnotwendigen auf einem höheren Niveau produziert. Schon vor Jahrzehnten hat die Soziologin Lucien Bainbridge diesen Effekt als „Ironie der Automation“ bezeichnet.[6]


[1] Meine Überlegungen sind in einen gemeinsamen Artikel mit Stefanie Büchner und Judith Muster eingeflossen; siehe Stefanie Büchner, Stefan Kühl, Judith Muster: Digitalisierung zähmt keinen Menschen. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung (3.7.2017).

[2] In dieses Horn blasen zum Beispiel Viktor Mayer-Schönberger, Thomas Ramge: Reinventing Capitalism in the Age of Big Data. New York 2018.

[3] Matthew G. Kirschenbaum: Track Changes. A Literary History of Word Processing. Cambridge 2016.

[4] So sehr früh – lange vor dem Hype – zu „algorithmic organization“ Wolf Heydebrand: New Organizational Forms. In: Work and Occupation 16 (1989), S. 323–357, hier S. 341.

[5] Siehe dazu Hannah Mormann: Das Projekt SAP. Zur Organisationssoziologie betriebswirtschaftlicher Standardsoftware. Bielefeld 2016.

[6] Lisanne Bainbridge: Ironies of Automation. In: Jens Rasmussen, Keith Duncan, Jacques Leplat (Hrsg.): New Technologies and Human Error. Chichester 1987, S. 271–283.

Agilität – Und täglich grüßt das Murmeltier

Eine Zeit lang gehörte es zum guten Stil, dass Manager von ihren Unternehmen, Verwaltungen, Armeen oder Universitäten die Forderung nach mehr „Agilität“ stellten. Berater setzten das Wort „agil“ vor jedes im nur irgendwie in der Managementliteratur verwendeten Nomen. Es war die Rede von „agiler Projektentwicklung“, „agiler Prozesssteuerung“, „agiler Organisationsentwicklung“, „agilem Qualitätsmanagement“ oder „agiler Führung“. Der Fantasie bei der Verwendung des Begriffs schienen keine Grenzen gesetzt zu sein. Aber was verbirgt sich hinter diesem einst so gefeierten Begriff der Agilität?

„Unter Agilität“ wurde, so eine typische Definition, „die Fähigkeit einer Organisation verstanden, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen“. „Für ein Unternehmen bedeute Agilität“, so die Logik, „die Fähigkeit, in einer Wettbewerbsumgebung gewinnbringend zu operieren, die charakterisiert ist durch ständige, aber unvorhersehbare, sich ändernde Kundenwünsche“. Von großer Wichtigkeit sei dabei ein „agiles Mindset“ aller Mitarbeiter, welches einen „wertschätzenden Umgang“, „eine Begegnung auf Augenhöhe“ ermögliche.[1]

Solche Definitionen für Agilität lösen das Gefühl spontaner Zustimmung aus. Welche Vorgesetzten würden mit Ablehnung reagieren, wenn gefordert wird, dass sich ihre Organisation einer komplexen, turbulenten und unsicheren Umwelt anpassen sollte? Welche Manager würde sich gegen die Fähigkeit aussprechen, in einer sich ständig wandelnden „Wettbewerbsumgebung zu operieren“? Welche Mitarbeiter würden nicht dafür plädieren, dass es in ihrer Organisation auf einen „wertschätzenden Umgang“ und auf „Begegnungen auf Augenhöhe“ ankomme? Die fast schon automatisch vonstattengehende Akzeptanz dieser Phrasen wurde letztlich durch eine mehr oder minder gut kaschierte Banalität erkauft.

Bei der Auseinandersetzung mit Agilität ist es möglich, ein einfaches Testverfahren anzuwenden, um den Gehalt der Oberflächlichkeit von Managementempfehlungen zu bestimmen: Mit solch Banalitäten haben wir es immer dann zu tun, wenn sich aus der Negation der Empfehlung eine nicht in Be­tracht kommende Alternative ergibt.[2] Wenn der selbsternannte Management Guru Stephen R. Covey beispielsweise em­pfiehlt, proaktiv auf Überraschungen zu reagieren, erkennt man die eigentliche Inhaltslosigkeit der Empfehlung durch deren Negation. Es spricht nämlich wenig dafür, sich von Überraschungen überraschen zu lassen. Genauso hat er recht, wenn er vorschlägt, die wichtigste Sache zuerst zu erledigen – schließlich scheint uns die Empfehlung, die wichtigsten Sachen bis zum Ende aufzuheben, als wenig hilfreiche Alternative.[3]

Beim Hype um die Agilität konnte man die Grundstruktur beobachten, die den meisten Managementmoden der letzten Jahrzehnte zugrunde lag. Bei einer Managementmode wird ein für einen einzelnen Bereich oder eine einzige Abteilung des Unternehmens sinnvolles Prinzip zu einem Schlüsselkonzept für die ganze Organisation erklärt. Der in vielen Fällen plausible Gedanke in Teams, in der Entwicklung, der Fertigung, der Montage oder des Vertriebes auf einen Vorgesetzten zu verzichten, wurde in Konzepten der agilen Organisation zum Prinzip für die Gesamtstruktur „hochgejazzt“. Die schlüssige Idee der agilen Softwareentwicklung, statt eines über Monate oder gar Jahre andauernden Planungsprozesses nur noch von Woche zu Woche Ziele für die Softwareentwicklung zu vereinbaren, wurde im Konzept der agilen Organisation als Leitidee für das ganze System ausgegeben.

Je breiter das im Anwendungsfall der agilen Softwareentwicklung konkret ausdefinierte Konzept gefasst wurde, desto unspezifischer wurde es allerdings. Irgendwann wurde das Modell der agilen Organisation nur noch vorrangig auf abstrakte Prinzipien wie „Mut“, „Fokus“, „Leidenschaft“, „Respekt“ und „Offenheit“ zurückgeführt. Die Grundidee wurde auf eher wolkige Maxime wie „Pioniergeist“, „Vertrauen“, „Selbstverantwortung“, „Kollaboration“ und „Lernbereitschaft“ reduziert. 

Entkleidet man das Konzept von den nach Zustimmung heischenden Wohlfühlformeln, bleiben letztlich drei zentrale Prinzipien übrig: Erstens ist die Auflösung strikter Grenzen zwischen den Silos der Organisation zu beobachten, wodurch die Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg einfacher gemacht wird. Alternativ wird von vornherein ganz auf die Bildung fester Resorts verzichtet. Zweitens findet eine damit einhergehende Rücknahme der hierarchischen Grundstruktur der Organisation (bis hin zu ihrer kompletten Abschaffung) statt. Schließlich ist auch noch der Verzicht auf eine starke Formalisierung der Organisation zu nennen. Letzteres geschieht in der Hoffnung, dass sich durch die Selbstorganisation effizientere und effektivere Abstimmungsverfahren ausbilden.[4]

Für die Auflösung von Abteilungen, die Reduzierung von Hierarchien oder der Rücknahme formaler Steuerung mag in konkreten Situationen einiges sprechen. Aber das, was unter dem Label der „agilen Organisation“ serviert wurde, war kalter Kaffee. In den 1960er und 1970er Jahren wurden die Prinzipien unter den Namen der „synthetischen Organisation“, der „organischen Form des Unternehmens“, des „temporären Systems“, der „Adhocratie“ oder der „Flex-Firma“ propagiert. In den 1980er und 1990er wurden für die gleichen Ideen dann Begriffe wie „integrativ-innovativ System“, „mulizellulare Organisation“, „intelligente Organisation“, fraktale Unternehmung“ sowie „modularer Organisation“ prominent gemacht. Anschließend wurden Namen wie „grenzenlose Organisation“, „zentrumslose Unternehmung“, „kollaborative Organisation“, „horizontales System“ oder „selbstmanagende Organisation“ attraktiv. Die Popularisierung der angesprochenen Prinzipien unter „agiler Organisation“ war also lediglich eine weitere Volte in der Erfindung neuer Namen für das (fast) immer Gleiche.[5]


[1] Weil bei den Definitionen von Agilität sowieso alle voneinander abschrieben, verzichte ich hier auf Literaturangaben.

[2] So der Vorschlag von Aloys Gälweiler: Strategische Unternehmensführung 1987. Siehe dazu auch Alexander T. Nicolai: Versteckte Kreisgänge in der Managementliteratur. In: Zfo 5 (2003), S. 272–278, 272ff.

[3] Siehe auch die Analyse von Vincent Barabba, Russell L. Ackoff John Pourdehnad: On Misdirecting Management. In: Strategy & Leadership H 5 (2002), S. 5–9, 7f.

[4] Siehe zu den Merkmalen postbürokratischer Organisationsformen Stefan Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. Frankfurt a.M., New York 2015, 60ff.

[5] Ich verzichte darauf, die jeweiligen Erfinderinnen und Erfinder der Begriffe anzugeben. Eine simple Recherche im Internet reicht aus.

Innovation – Dezentralisierung erhöht Innovationen, behindert aber deren Durchsetzbarkeit

Organisationen seien, so der allgemeine Tenor, mehr und mehr darauf angewiesen, innovativ auf Umweltveränderungen zu reagieren. Dazu sei es notwendig, möglichst viele Entscheidungs- und Handlungskompetenzen „nach unten“ zu verlagern. Anders als in der klassi­schen bürokratischen Organisationsform, in der die Verantwortung für Innovation an der Spitze der Hierarchie monopolisiert wird, müssten Organisationen deswegen zuneh­mend eine Vielzahl kleiner Entscheidungszentren bilden. Diese dezentra­len Einheiten in Form von teilautonomen Arbeitsgruppen, selbständigen Profitcenter oder Innovations-Hubs müssten berechtigt sein, selbständig Kontakt zu Kunden aufzunehmen, neue Marktzugänge herzustellen und interne Prozesse zu verändern.[1]

In den meisten Unternehmen, aber auch in vielen Verwaltungen, Armeen, Polizeien, Krankenhäusern, Universitäten und Schulen würde dieses Dezen­tralisierungspostulat vermutlich schnell unterschrieben werden, und vieles deutet darauf hin, dass auf alle Fälle ein Aspekt dieser Annahme richtig ist: Arbeitsgruppen, Segmente, Profitcenter und andere Formen dezentra­ler Entscheidungszentren erhöhen den „Ausstoß“ an Innovationen. In dem Moment, in dem statt einer zentralen Instanz die innovativen Anpassungen an Umweltveränderungen von verschiedenen Einheiten eingefordert werden, ist es wahrscheinlich, dass verschie­denste Varianten der Problem­bearbeitung erprobt werden. Aber was passiert mit den Innovationen, die dezentral entwickelt wurden?

Sicherlich: Eine neue, flexiblere Form der Maschinenbelegung, die nur die Arbeit in ei­ner Fertigungsgruppe betrifft, kann dort problemlos eingeführt werden. Auch die Er­schließung eines bisher eher unbekannten, vielversprechenden Marktes durch ein Profitcenter kann problemlos angegangen werden, wenn dies einzig und allein mit den Mitteln dieser Abteilung geschieht und keine anderen Teile des Unternehmens betroffen sind. Aber die Unabhängigkeit dezentraler Entscheidungseinheiten von anderen Organisationseinheiten sind nicht der Regelfall, sondern die Ausnahme. Meistens sind andere Teile der Unternehmen von der Innovation betroffen, für die Inno­vation müssen Ressourcen von außerhalb der Einheiten mobilisiert werden oder es liegt nahe, die Neuerungen in andere Bereiche der Organisationen auszudehnen.

Und genau bei diesen Prozessen der Abstimmung über Innovationen und deren Ausdeh­nung über die einzelnen Einheiten hinaus behindern sich die dezentralen Entscheidungsstrukturen erheblich. Wenn früher die Organisationsspitze eine In­novation als sinnvoll erachtete, konnte diese über das Instrument der hierarchischen Anweisungen kurzfristig notwendige Ressourcen mobilisieren. Vor- und nachgelagerte Einheiten mussten dann eine Zeit lang kürzertreten und wurden zur Kooperation mit der für die Innovation zuständigen Einheit gezwungen. Genau diese Möglich­keiten hat die Organisationsspitze allerdings nur noch sehr begrenzt, weil sie zur Steigerung der Innovationen jenes Steuerungsrecht an die dezentralen Organisationseinheiten abgetreten hat.

Noch schwerwiegender ist allerdings, dass die Organisationsspitze nur noch sehr begrenzt die organisationsweite Umsetzung einer Innovation anordnen kann. In einer zentralistisch strukturierten Organisation konnte die Organisationsspit­ze die verschiedenen Einheiten hierarchisch anwei­sen, eine genau definierte Innovation einzuführen. Eine der Unternehmensleitung sinnvoll erscheinende Neuerung konnte auf diese Weise relativ schnell über den gesamten Betrieb verbreitet werden. Aber diese Möglichkeit besteht in dezentralisierten Strukturen nicht mehr. Mit dem Ziel, durch eine entschiedene Dezentralisierung die Anzahl der Innovationen zu erhöhen, beraubte sich die Organisation gleichzeitig der Möglich­keit, die Veränderungen schnell in ihr Gesamtgefüge einführen zu können.[2]

Das grundlegende Dilemma mit Innovationen ist also, dass Organisatio­nen zur dessen Schaffung Verantwortungen nach unten delegieren müs­sen, dadurch jedoch eine breite Durchsetzbar­keit der Neuschöpfungen behindern. Wenn in einer Abteilung eine Innovation entsteht, die auch für andere Organisati­onseinheiten relevant sein kann, stehen der Zentrale nur noch wenige Mittel und Wege zur Verfügung, diese auch zu verbreiten. Unternehmen, die innovativ sein wol­len, sind folglich in einer Zwickmühle: Wollen sie die Anzahl der Innovationen erhöhen, müssen sie eine eher dezentrale Organisati­onsform wählen. Wollen sie diese unternehmensweit umsetzen, bräuchten sie eher die vertrauten Instrumente einer hierarchischen, zentralistischen Steuerung.


[1] Die hier vorgelegten Überlegungen zu Innovationen habe ich erstmals ausgearbeitet in Stefan Kühl: Von der Suche nach Rationalität zur Arbeit an Dilemmata und Paradoxen. Ansätze für eine Organisationsberatung in widersprüchlichen Kontexten. In: Jürgen Howaldt, Ralf Kopp (Hrsg.): Sozialwissenschaftliche Organisationsberatung. Berlin 1998, S. 303–322, 307f.

[2] Siehe dazu einschlägig Horst Bosetzky: Innovation. Risiken und Chancen von organisatorischen Änderungen. In: Zeitschrift für Organisation 4 (1978), S. 219–227, hier S. 223.