Der ganz
formale Wahnsinn

Komplexität – Das Irrtum der Vereinfacher

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Komplexitätsreduktionisten gehen von der Annahme aus, dass einfache Regeln und Strukturen auch zu einfachen, niedrigkomplexen Organisa­tionen führen. Wie trügerisch diese Annahme ist, zeigen neuere Erkenntnisse aus der Mathematik, Wirtschaftswissenschaft, Physik und Biologie. Eine interdiszi­plinäre Forschungsgruppe in Santa Fe, New Mexico, stößt immer wieder auf das Phänomen, dass einfache Regeln hochkomplexe Systeme erzeugen. So lässt sich zum Beispiel zeigen, wie einfache Rechenvorschriften bei ihrer wiederholten Anwendung komplexe, selbstähnliche Strukturen ausbilden. Der Gebrauch der Berechnungs­vorschrift z(n+l) = [z(n)2] + c ergibt komplexe Zahlenreihen, die ähnliche, jedoch nie gleiche Strukturen aufweisen. Um dieses Prinzip zu erklären, das sich auch in der Chemie, Astronomie und Ökonomie finden lässt, verweist John H. Holland, Wissenschaftler am Santa Fe-Institute, auf Spiele, die mit einigen wenigen Regeln hochkom­plexe Spielverläufe hervorbringen. Obwohl (oder besser weil) Schach mit einer geringen Anzahl von Regeln auskommt, wurde es zu einem so komplizierten Spiel, dass selbst Schachgroßmeister und leistungsstarke Computer seine Komplexität nur ansatzweise erfas­sen können. William Brian Arthur, Wirtschaftswissenschaftler an der Stanford University und einer von Hollands Kollegen am Santa Fe-Institute, erklärt das Phäno­men noch eindrucksvoller: Man lässt ein bisschen Wasser auf eine glatte Oberfläche tropfen. Es entsteht ein komplexes Tröpfchen­gebilde; nicht etwa, weil hier hochkomplizierte Regeln zugrunde liegen, sondern weil sich zwei relativ simple Regeln gegenseitig ergänzen: Auf der einen Seite versucht die Schwerkraft, das Wasser auseinanderzutreiben und die Oberfläche mit einem dünnen, fla­chen Wasserfilm zu bedecken. Auf der anderen Seite treibt die Oberflächenspannung der Wassermoleküle diese dazu, sich zu einer großen, kompakten Kugel zu vereinigen. Die gleichzeitige Wirkung dieser beiden einfachen Regeln produziert nicht nur die komplexen Tropfenmuster, mehr noch, jedes Muster ist einmalig. Wenn man das Experiment wiederholt, entsteht ein völlig neues Arrangement.[1]

Der verzweifelte Kampf des Managements gegen Überkomplexität und Komplexitätstreiber richtet sich gegen das gleiche Phänomen, das Schach zu einem so hochkomplexen Spiel macht und das Wasser auf der Oberfläche zu einem bizarren und einmali­gen Muster formt: Komplexität entsteht durch das Zusammenwirken einiger einfacher Regeln und ist nicht Ergebnis eines umfangreichen und detaillierten Regelwerkes. Sowohl die Entwicklung des Taylorismus’ als auch die des Lean Managements zeigen, dass ange­sichts einer zunehmend komplexer werdenden Umwelt alle Versu­che der Komplexitätsreduzierung letztlich vergeblich sind: Jede Reduzierung der Komplexität führt wiederum zu neuer, gesteiger­ter Komplexität.

Konkret bedeutet dies, dass die traditionellen Zielwerte des von wuchernden Organisationsstrukturen, wachsenden Produktpaletten und langatmigen Entscheidungsverfahren überforderten Manage­ments – nenne man sie nun Abmagerung, Verknappung oder Verschlankung – letztlich zur weiteren Erhöhung der Komplexität führen. Der Systemtheoretiker Dirk Baecker beschreibt dieses Paradox wie folgt: „Jede Vereinfachung steigert Komplexität, und zwar eine Komplexität, die nicht irgendwo anfällt, sondern genau da, wo vereinfacht wurde. Das Einfache ist nicht der Gegenbegriff zum Komplexen, sondern ein Moment der zur Steigerung der Komplexität beitragenden Komplexitätsbewältigung.“[2] Einfachheit ist also nicht, wie es uns das Alltagsverständnis nahelegt, der klassische Gegensatz zur Komplexität. Unternehmen stellt sich nicht einfach die Wahl zwischen einer komplexitätssteigernden und einer komplexitätsvereinfachenden Strategie. Eine Organisation ist nicht entweder hoch komplex oder einfach, sondern sie kann ihre Komplexität durch Vereinfachungs­strategien steigern.

Mit Hilfe der Aufhebung der klassischen Gegensätzlichkeit von Vereinfachung und Verkomplizierung wird verständlich, warum Komplexitätsreduzierungskonzepte auf grundsätzlich fragwürdigen Prämissen be­ruhen. Der Abbau von Zeitpuffern als Rationalisierungsstrategie führt zu erhöhter Störanfälligkeit. Das Kaizen als kontinuierliches Verbesserungskonzept resultiert im Verlust jeder Flexibilität. Die Perfektionierung des Produktionsablaufs führt wiederum zu ge­steigerter Komplexität.

Das Komplexitätsdilemma für postbürokratische Unternehmen besteht darin, dass angesichts der Unübersichtlichkeit und Kom­plexität inner- und außerhalb der Organisation die Mitarbeiter nach einfachen, schlanken, komplexitätsreduzierenden Strukturen lechzen, aber gerade diese zu einer weiteren Steigerung der Unübersichtlichkeit führen würden. Dass selbst hochbürokratisierte Unternehmen nach Komplexitätsreduzierung streben, ist für postbürokratische Unter­nehmen nur ein schwacher Trost. Die Tatsache, dass sogar die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von Unternehmen, die in jahre­langer organisationeller Starre verharrten, nach Einfachheit und Sicherheit trachten, gibt den Mitgliedern postbürokratischer Un­ternehmen lediglich einen Vorgeschmack, was an Komplexitätsbe­wältigung auf sie zukommt.

Die Gefahr des Dilemmas, dass die heißersehnten Maßnahmen der Komplexitätsreduzierung nur zur Komplexitätssteigerung füh­ren, besteht dabei nicht so sehr in dem Dilemma selbst, sondern in dem Unwillen oder der Unfähigkeit, diese wahrzunehmen. Der momentane Run auf Simplifizierungs- und Vereinfachungsstrate­gien im Management birgt Risiken – ja sogar „tödliche Gefahren“: Die steigende Komplexität wird nicht wahrgenommen, da man ja eigentlich mit einer Reduzierung gerechnet hatte. Die Komplexität, die aus Vereinfachungsstrategien entsteht, kann von der Organisa­tion nicht mehr beherrscht werden. Die gewaltsamen Verein­fachungen widersprechen den Eigengesetzlichkeiten des Systems. Das System „wehrt sich“ und entwickelt eine Komplexität, die vom Management nicht mehr zu kontrollieren ist.


[1] Siehe ausführlich dazu S. Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren (wie Anm. 24), 110ff.

[2] Dirk Baecker: Fehldiagnose „Überkomplexität“. Komplexität ist die Lösung, nicht das Problem. In: gdi impuls 4 (1992), S. 55–62, hier S. 56.

3 Antworten

  1. Aus persönlicher Erfahrung organisationaler Praxis: Komplexität heißt (in aller Kürze): Ich kennen nicht alle Einflussfaktoren eines allgemein formulierten Projekts. Also weiß ich um die Tatsache, dass ich Reserven bilden muss und zwar in Form von z.B. Zeit, Manpower, Techniken, Kommunikationssträngen und letztlich auch in einer Varianz der Zielvorgabe denken und entwickeln muss. Daneben sollten nachvollziehbare und Zustimmung gesicherte, einfache, machbare Teil- und/oder Zwischenziele formuliert werden, die (wie eigentlich bei jeder Entscheidung) den Charakterzug einer Vorläufigkeit in sich tragen. Die Ordnung der Arbeit ist nicht parallel organisiert (Parallen treffen sich im Unendlichen), sondern regelbasiert vernetzt – digital und persönlich. Ein sehr kleines entscheidungsbefugtes Gremium (Konferenz/ Leitungsstab/ Board of CEOs) ist arbeitsteilig sowohl für die fachlichen oder aufgabenspezifischen vertikalen Kommunikationen, sowie gemeinsam für die Board-interne Kommunikation mit Ergebnissen verantwortlich. Dieses Gremium akzeptiert die einzelen Status/ Level und entscheidet letztlich über die Erreichung von Teilzielen und daraus abzuleitende weitere Teil-/ Aufgaben. Verantwortung und Freiheit für das Nachsteuern auch von Zielvorgaben ist die zentrale Fähigkeit und Befugnis des Borad of CEOs. Das muss die politischen Ebene übetragen haben.“
    Eine simple OrgStruktur, wie sie annähernd mit dem Schlagwort der Agilität für eher kleine Organisationen gefordert wird, ist eine wesentliche Voraussetzung für schrittweisen Erfolg in der Projektarbeit. Nicht verhehlen will ich, dass der vorgestellte Lösungsansatz – meist die Reaktion auf ein notleitendes Projekt – sehr viel persönliche Organisation der CEOs, absolut vetraute 1-2 Helferlein und eine stramme zeitliche Herausforderung darstellt.

  2. Interessiert mich sehr! Dasselbe Phänomen haben wir z.B. auch in der Veränderungs-/ Entwicklungsarbeit mit Menschen, sei es Psychotherapie oder Coaching/ Beratung. Vereinfachende Fachhypothesen für eine Situation, Einordnung in Fachkategorien, Diagnosen der Menschen führen hier nicht weiter. Sie verkomplizieren und verschlimmbessern. Sie halten die Problemsituation mit aufrecht und machen sie komplex ungünstiger. Es geht m. E. nur, wenn wir hier mit der Anregung der Selbstorganisation des Menschen selbst für sich, sozusagen ohne Kategorienwissen arbeiten, das lediglich im Fundament als Ideegeber für offene Erkundungsfragen an den Menschen dient. Das Erkundung führt hingegen nach neugierigen anderen Prinzipien in Entwicklung und hebt und erzeugt beim Menschen selbst neue Prozesse.das allerdings ist eine große Herausforderung für viele Fachleute, die ihr ganze Vorgehen traditionell an ihre Einordnung und Fachhypothesen festmachen. Wie es anders geht, dazu gibt es Wissen, allerdings ist das nicht der Mainstream und erfordern neue Erfahrung und neue Kompetenz.

  3. Ein absolut sehr spannendes Thema, die für mich aus theoretischer und praktischer Perspektive viele Anknüpfungspunkte in der Praxis aufwirft. Jedoch vermisse ich in dieser Zusammenfassung den nächsten Schritt. Was heißt dies für die Gesamtstruktur und fokussierten Führung der Vereinfachungen im Sinne einer geplanten Entwicklung. Damit diese auch dann in der Praxis nutzbar gemacht werden kann.
    Stimme deshalb auch in allen Punkten zu:
    – „Jede Reduzierung der Komplexität führt wiederum zu neuer, gesteiger­ter Komplexität.“
    – „(…) und zwar eine Komplexität, die nicht irgendwo anfällt, sondern genau da, wo vereinfacht wurde. (…) ein Moment der zur Steigerung der Komplexität beitragenden Komplexitätsbewältigung.“[2]
    – „Der momentane Run auf Simplifizierungs- und Vereinfachungsstrate­gien im Management birgt Risiken – ja sogar „tödliche Gefahren“: Die steigende Komplexität wird nicht wahrgenommen, da man ja eigentlich mit einer Reduzierung gerechnet hatte.“
    … Das ist auch meine Erfahrung in der Praxis, da aber jedes Unternehmen sehr unterschiedlich sich entwickelt hat und den Anforderungen des Marktes und eigenen Ansprüche genügen möchte, ist es umso wichtiger dem Weitblick mehr Raum zu schaffen, um die wesentlichen Prozesse von den unwesentlichen mittlerweile zu trennen. Nicht umsonst berichten Mitarbeiter immer wieder von doppelten oder unnötigen Zeitfressern, die zielgerichtetes Bearbeiten der jeweiligen Aufgaben nicht in einem ausreichendem Maße zu unterstützen…wenn nicht sogar blockieren.
    Und damit ist leider auch dem systemtheoretischen Blick zuzustimmen:
    – „Die Komplexität, die aus Vereinfachungsstrategien entsteht, kann von der Organisa­tion nicht mehr beherrscht werden. Die gewaltsamen Verein­fachungen widersprechen den Eigengesetzlichkeiten des Systems. Das System „wehrt sich“ und entwickelt eine Komplexität, die vom Management nicht mehr zu kontrollieren ist.“
    Ich freu mich auf das Buch und hoffe auf inspirierende Ableitungen. Vielen Dank und ein gutes Gelingen.

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