Der ganz
formale Wahnsinn

Lernen – Über erfolgreich scheiternde Organisationen

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In den späten 1990er Jahren gönnte es sich fast jedes Unternehmen, sich als lernende Organisation zu präsentierten. Über diesen eingängigen Begriff konnte man Zulieferer, Kunden sowie Mitarbeiter und nicht zuletzt sich selbst davon überzeugen, dass man sich permanent in Veränderung befindet. In einer durch Disruption gekennzeichnten „Dynamix-Welt“, so die Vorstellung, dürfte „Wandel das einzig Stabile“ sein. In den meisten Organisationen hat sich das Managementkonzept der lernenden Organisationen abgenutzt. In wenigen Jahren hat es das gleiche Schicksal durchlaufen wie vor ihm andere Managementmoden auch – beispielsweise Lean Management, Business Process Reengineering oder virtuelle Organisationen.

Für ein, zwei Jahre gab es kaum Unternehmensleitbilder, kaum Konferenzen, in denen nicht das Lernen als zentrale Überlebensbedingung für moderne Organisationen gefeiert wurde. Dann setzten jedoch sichtbare Ermüdungserscheinungen ein: Es entstand das Gefühl, dass zu dem Begriff alles gesagt ist. Man merkte, dass auch dieses Konzept nicht das organisationale Allheilmittel ist und irgendwann wurde der Begriff durch neue Konzepte ersetzt.

Aber in einem Typus von Organisationen hat das Konzept überlebt: in den überstaatlichen, staatlichen und nichtstaatlichen Entwicklungshilfeorganisationen. Im Leitbild fast jeder großen Entwicklungshilfeorganisation wird nach wie vor Lernen als die zentrale Organisationsmaxime propagiert. „Wir überprüfen ständig in der Interaktion mit unseren Partnern und durch Evaluierungen“, so beispielsweise die Maxime einer der führenden Entwicklungshilfeorganisationen, „ob wir noch deren Bedürfnissen gerecht werden und wie wir das besser tun könnten“. Alle Mitarbeiter müssten, so die Vorstellung, „durch ihre Arbeit klüger werden“. Eine andere staatliche Entwicklungshilfeorganisation kombiniert den Begriff des „Lernens“ mit dem ebenfalls lange Zeit populären Begriff des „Netzwerkes“ und präsentiert sich als „lernende Netzwerkorganisation“. Wie kommt es, dass in den Entwicklungshilfeorganisationen das Konzept der lernenden Organisation immer noch zelebriert wird?

Die Ursache für die Popularität des Konzeptes liegt in der permanenten Kritik, der sich Entwicklungshilfeorganisationen ausgesetzt sehen. Nach Jahrzehnten der Entwicklungshilfe haben die Promotoren der Hilfe für Länder in Asien, Afrika und Lateinamerika offensichtlich immer noch nicht jene Stellschrauben identifiziert, mit denen sich langfristig Erfolge in den Entwicklungsländern erzielen ließen. Die Ergebnisse der Entwicklungshilfebemühungen sind auch nach der Investition von jährlich über 100 Milliarden US-Dollar mehr als ernüchternd.

Wolfgang Seibel bezeichnet Organisationen, die trotz ihres Scheiterns weiterbestehen, als erfolgreich scheiternde Organisationen. Diese Organisationen verfehlen regelmäßig ihre angestrebten übergreifenden Ziele: die Reduzierung des Analphabetismus, die Verbesserung der Gesundheitsversorgung oder die Durchsetzung demokratischer Prinzipien in Entwicklungsländern. Das Scheitern führt jedoch nicht zur Abschaffung dieser Organisationen, sondern im Gegenteil zu verstärkten Mittelzuweisungen für diese.[1]

Mit einem Problem müssen diese Organisationen jedoch umgehen: Dem öffentlichen Legitimitätsdefizit, das durch den mangelnden Erfolg ihrer Bemühungen entsteht. Die naheliegende Reaktion derartiger Organisationen ist, auf das permanente Scheitern ihrer Bemühungen mit permanentem Lernen zu reagieren. Gerade die großen staatlichen Entwicklungshilfeorganisationen reagieren sehr schnell auf Kritik und passen ihre Projekte und Programme neuen Entwicklungen an. Selbst große überstaatliche Organisationen reagieren so zielsicher auf Kritik, dass sie selbst von ihren Kritikern als hochinnovativ wahrgenommen werden.  Was bedeutet jetzt das Konzept der lernenden Organisation genau?

Verborgen unter dem verbalen Müll, der mit dem Begriff der lernenden Organisation häufig mitvermittelt wird, gibt es einen Kerngedanken: Es gibt, so jedenfalls die Vorstellung, kaum noch überzeugende Blaupausen für das alltägliche Funktionieren von Organisationen. Stattdessen müssten Organisationen aufgrund ihrer turbulenten Umwelt immer stärker auf Blaupausen verzichten und sich fragen, wie sie sich verändern können. Statt des „Wie produzieren wir“, steht das „Wie verändern wir“ als Urgrund rationalen Handelns der Organisation im Vordergrund.

Wenn das Konzept der lernenden Organisation für die Außendarstellung genutzt wird, kann dies sehr wohl sinnvoll sein. Wir leben in einer Gesellschaft, in der das permanente Lernen zu einem nichthinterfragbarem Mantra geworden ist. Man kann nicht widersprechen, wenn Politiker fordern, dass Lernen Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Staates ist. Die Forderung nach besseren Lernbedingungen für Studenten ist als Wertvorstellung so attraktiv, dass man zwar über die Wege dahin streiten kann, aber die Forderung wenigstens mit Lippenbekenntnissen bedient werden muss. Auch wenn Unternehmen, Verwaltungen oder Nichtregierungsorganisationen nicht unbedingt das Leitbild der lernenden Organisation benutzen, können sie auf die Frage, ob sie lernen, in ihrer Organisatin nicht einfach mit „Nein“ antworten.

Das Problem entsteht in dem Moment, in denen Entwicklungshilfeorganisationen das Konzept der lernenden Organisation zu ernst nehmen. Lernen ist eine komplizierte Angelegenheit. Sie funktioniert dann am besten, wenn sich Erfahrungen möglichst unmittelbar und kurzfristig auf Ursachen beziehen lassen. Aus Versuch und Irrtum lassen sich Lernschleifen kreieren, mit denen sich immer bessere Ergebnisse erzielen lassen.

Allzu häufig verhindern jedoch schon die Vielfalt von Wirkfaktoren und größere Zeitspannen solche Lernprozesse: Lässt sich die Reduzierung der Säuglingssterblichkeit Mosambiks auf den Erfolg der Aufklärungskampagne zurückführen oder auf eine allgemeine Verbesserung der wirtschaftlichen Situation? Kann die Reduzierung der Luftverschmutzung im Großraum Kairo mit dem Erfolg eines Weltbankprojektes erklärt werden oder liegt dem eventuell nur der Niedergang einiger besonders verschmutzender Industrien zugrunde? Die Gefahr ist groß, dass die Entscheider gar nicht mehr die Konsequenzen bemerken, die bestimmte Entscheidungen nach sich ziehen, oder schlimmer noch aus den scheinbaren oder angenommenen Wirkungen das Falsche lernen.

Angesichts dieser sowieso schon schwierigen Lernprozesse in der Kooperation zwischen Industriestaaten und Entwicklungsländern hat das Konzept der lernenden Organisation verheerende Auswirkungen: Um das Lernen der Projektmanager zu erhöhen, werden diese in der Regel auf neue Positionen versetzt und bekommen so kaum noch mit, welche Effekte die von ihnen angestoßenen Projekte haben. Weil Konzepten wie dem Social Marketing von Kondomen in Entwicklungsländern schon nach wenigen Jahren der Makel einer nicht mehr allzu neuen Maßnahme anhaftet, fordert das Entwicklungshilfeministerium neue „Konzepte“ und erschwert damit das Lernen aus den vorherigen.

Es ist paradox: Das Lernen in den Entwicklungshilfeorganisationen wird im Moment nicht dadurch behindert, dass die Organisationen sich zu wenig verändern, sondern vielmehr dadurch, dass sie sich so schnell verändern, dass sie kaum noch langfristig beobachten können, welche Effekte ihre Projekte und Programme in den Ländern bewirkt haben. Zugespitzt ausgedrückt: Es ist das permanente Lernen, dass das Lernen der Organisationen blockiert. Es spricht einiges dafür, dass Entwicklungshilfeorganisationen die Aufforderung zu permanentem Wandel nicht allzu ernst nehmen, nicht jede Mode der Entwicklungszusammenarbeit mitmachen und stattdessen etwas ruhiger beobachten sollten, welche Effekte ihre Interventionen in den Entwicklungsländern haben.


[1] Wolfgang Seibel: Erfolgreich scheiternde Organisationen. Zur politischen Ökonomie des Organisationsversagens. In: Politische Vierteljahresschrift 32 (1991), S. 479–496. Ausführlich Mafia Seibel: Funktionaler Dilettantismus. Erfolgreich scheiternde Organisationen im „Dritten Sektor“ zwischen Markt und Staat. Baden-Baden 1992.

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