Der ganz
formale Wahnsinn

Motivation – Warum man die Erfahrungen aus Vereinen nicht auf Unternehmen übertragen kann

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Immer wieder hört man die Klage von Managern: Die Mitarbeiter sind mit großer Begeisterung und Verantwortungsbereitschaft in Häkel- oder Kleingartenvereinen tätig, legen in den Unternehmen aber nicht das gleiche Engagement an den Tag. Zweifelnd fragt sich das Management, was denn die Mitarbeiter daran hindert, die gleiche Begeisterung wie in den Vereinen auch im Unternehmen aufzubringen. Aufgeklärte Manager setzen darauf, durch Aufgabenerweiterung, mehr Mitsprachemöglichkeiten und größere Verantwortung die Motivation ihrer Mitarbeiter zu steigern.

Das Bild des hochengagierten Häkel- oder Kleingartenvereinsaktivisten wirkt als Leitvorstellung für den neuen Mitarbeitertypus auf den ersten Blick überaus überzeugend. Das Ziel „100%ige Motivation der Mitarbeiter“ scheint kaum kritisierbar zu sein. Aber ist es für Unternehmen wirklich erstrebenswert, so „motivierte Mitarbeiter“ zu haben? Verlieren Unternehmen nicht viel von ihrer Dynamik, wenn sie ihre Mitarbeiter ähnlich motivieren würden, wie Vereine?

Das überzeugende Erklärungsangebot des Soziologen Niklas Luhmann ist es, die fehlende Motivation als das Ergebnis einer evolutionären Errungenschaft in Unternehmen und Verwaltungen zu begreifen.[1] Provokant ausgedrückt: Erst durch den Verzicht darauf, die Mitarbeiter mit allen Informationen zu einer Entscheidung immer auch motivieren zu wollen, erreicht ein Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität. Eine 100%ige Motivation der Mitarbeiter würde ein Unternehmen unbeweglich machen. Lassen Sie mich dies durch einen Vergleich von Vereinen und Unternehmen verdeutlichen.[2]

Erstens: In einem Verein ist man darauf angewiesen, mit seinen Worten immer auch zu motivieren. Nur Masochisten würde freiwillig in einem Verein bleiben, wenn sie an dem Zusammensein, der Kommunikation und der Auseinandersetzung nicht auch eine große Freude hätten. Dadurch ist die Kommunikation in den Vereinen jedoch begrenzt. Es sind vorrangig nur Themen ansprechbar, die gleichzeitig auch die Mitglieder motivieren. Wenn zu viel und zu lang über Unangenehmes gesprochen werde würde, würde sich der Verein vermutlich ziemlich schnell auflösen.

Zweitens: Jede, die einmal Vorsitzende in einem Verein gewesen ist, kennt das Problem. Man kann sich nicht darauf verlassen, dass die Mitglieder etwas nur deswegen machen, weil man zur Vorsitzenden gewählt worden ist. Man hat lange nicht die gleichen Weisungsbefugnisse wie die Chefin in einem Unternehmen. Vielmehr ist man permanent darauf angewiesen, sich mit seiner ganzen Persönlichkeit, seinem ganzen Charisma und seiner ganzen Überzeugungskraft dafür einzusetzen, dass die Mitglieder das machen, was man gerade ausgeheckt hat.

Drittens: In einem Verein ist man engagiert, weil man den Zweck dieses Vereines – die Propagierung des Umweltschutzes, die Bekämpfung der Wehrpflicht oder die Förderung des Kleingartenwesens – als sinnvoll erachtet. Deswegen lösen sich Vereine – siehe viele Bürgerinitiativen – auch so schnell auf, wenn ein Zweck erreicht wurde. Den Wechsel zu einem anderen – vielleicht sogar unattraktiveren – Zweck überstehen Vereine nur sehr selten. Den Wechsel des Zwecks von der Förderung des Kleingartenwesens hin zu einem Verein zur Diskussion aktueller Börsenentwicklungen müsste der Kleingartenverein vermutlich mit einem Verlust eines Großteils der Mitglieder bezahlen. Mit all diesen Problemen von Vereinen braucht sich ein Unternehmen nur in sehr begrenztem Maße herumzuschlagen. Warum?

Weil es über ein äußerst effektives Motivationsmittel verfügt: Geld. Der Mitarbeiter erhält für seine Mitgliedschaft in einem Unternehmen oder einer Verwaltung Geld und erklärt sich dafür aber bereit, wenigstens tendenziell auf die drei Punkte zu verzichten, die ihm in einem Verein so wichtig erscheinen. Er verlangt nicht, dass alle Anweisungen, die er bekommt, ihn gleichzeitig auch motivieren. Er akzeptiert die Worte des Vorgesetzten auch dann, wenn er mit diesen überhaupt nicht einverstanden ist und der Vorgesetzte nicht gerade sein Freund ist. Er verrichtet die Arbeit, obwohl er es nicht als seinen Lebensinhalt begreift, Kochttöpfe, Sprengköpfe oder Backpulver herzustellen.

All diese Punkte entlasten das Management davon, die Motivationsfrage im eigenen Handeln permanent mitzudenken. In Unternehmen hat das Management den Vorteil, dass die Anweisungen, die man gibt, nicht immer Begeisterung und Motivation auslösen, aber trotzdem befolgt werden. In Unternehmen erhalten Vorgesetzte Autorität qua Position. Sie können sich immer darauf berufen, dass Mitarbeiter ihre Stelle verlieren, wenn sie ihren vielleicht nicht besonders charismatisch und persönlich authentisch vorgetragenen Befehlen nicht Folge leistet. Viele Unternehmen profitieren davon, dass die Mitarbeiter sich nicht mit ihren Zielen vollkommen identifizieren. Anderenfalls hätten Versicherungen, Rüstungsfirmen und Immobilienmakler wohl Schwierigkeiten, ausreichend Mitarbeiter zu finden.

Durch diese Trennung von Kommunikationen, Autoritäten und Zwecken von dem Motivationsproblem stellen Unternehmen überhaupt erst ihre Flexibilität sicher. Sie brauchen bei Entscheidungen das Motivationsthema eben nicht immer mitzudenken und können es in die für Personal, Incentives und Trainings zuständige Abteilungen überweisen. Worin besteht angesichts des Supermotivators „Geld“ jetzt überhaupt noch das Motivationsproblem in Unternehmen?

Das Motivationsproblem in Unternehmen hängt damit zusammen, dass das Unternehmen bei der Einstellung eines Mitarbeiters seine Arbeitskraft immer in weitgehend unbestimmter Form einkauft. Es steht eben nicht fest, welche Arbeit er genau in den acht Stunden seiner Anwesenheit verrichten muss. Diese Unbestimmtheit ermöglicht dem Unternehmen ein Höchstmaß an Flexibilität. Er kann den Mitarbeiter hin- und herschieben, ohne sich allzu große Sorgen darüber zu mache, ob der Mitarbeiter dieses Hin- und Herschieben akzeptiert oder nicht.

Das vieldiskutierte Motivationsproblem ist ein Folgeproblem dieses Flexibilitätsvorteils. Der Mitarbeiter kann den durch die Unbestimmtheit seines Arbeitsvertrages geschaffenen Vorteil dazu nutzen, sich dem Unternehmen zu entziehen. Dabei laviert er immer zwischen zwei Interessen: Einmal geht es ihm darum, seine Arbeitskraft so weitgehend zu schonen, wie es geht, andererseits hat er ein Interesse daran, nicht entlassen zu werden und eventuell die Bedingungen für die Mitgliedschaft im Unternehmen sogar noch zu verbessern. Wollte das Management dieses Motivationsproblem aus der Welt schaffen, indem es entweder das Unternehmen wie einen Verein organisieren oder Aufgaben im Arbeitsvertrag im Detail beschreiben würde, dann müsste es auf Flexibilität verzichten. Man kann im Unternehmen eben nicht beides haben: 100%ige Flexibilität und 100%ige Motivation. Also wird man wohl gezwungen sein, so weiter zu machen wie bisher – ein alltägliches Austarieren zwischen den gegensätzlichen Anforderungen an Flexibilität und Motivation.


[1] N. Luhmann: Funktionen und Folgen formaler Organisation (wie Anm. 5), 89ff.

[2] Einschlägig Heinz-Dieter Horch: Strukturbesonderheiten freiwilliger Vereinigungen. Analyse und Untersuchung einer alternativen Form menschlichen Zusammenarbeitens. Frankfurt a.M., New York 1983. Siehe auch ders.: The Intermediary Organisational Structure of Voluntary Associations. In: Voluntary Sector Review 9 (2018), S. 55–72.

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