Der ganz
formale Wahnsinn

Mythen – Vom Nutzen und Schaden einfacher Ursachen-Wirkungs-Schemata

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Das Fehlermeldesystem Andon, die Fehlervermeidungsstrategie Baka-Yoke, Gemba, die Qualitätsphilosophie Kaizen, das Instrument zur Harmonisierung des Produktionsflusses Heijunka, das Ishikawa-Diagramm, das Hilfsmittel zu Problemlokalisierung Jidoka, das Logistikkonzept Kanban, die Kaishain-Personalmanagementphilosophie, die drei großen Mu „Muda, Mura, Muri“ als Grundlagen der Verlustphilosophie, die fünf Ordnungsprinzipien „Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke, Warusa-kagen – in kaum einem Bereich des Unternehmens haben so viele japanische Begriffe Einzug gehalten wie im Qualitätsmanagement.[1]

Die Übernahme japanischer Qualitätsinstrumente wurde lange Zeit als Erfolgsstrategie für Unternehmen propagiert. In vielen Unternehmen wurden Reorganisationsprojekte konsequenterweise dann auch mit Verweis auf den japanischen Ursprung der Strategien beworben. Dadurch wurde jedoch eine Vielzahl von Qualitätsmaßnahmen an einen „Japan-Mythos“ gekoppelt, der sich bei zunehmenden Schwierigkeiten der japanischen Wirtschaft kontraproduktiv auswirkte. Wie erklärt sich die Popularität japanischer Begriff im Qualitätsmanagement?

Die Verbreitung japanischer Qualitätsmanagementkonzepte hängt eng mit dem wirtschaftlichen Erfolg in Japan am Ende des 20. Jahrhunderts zusammen. In wichtigen Wirtschaftszweigen wie der Automobil-, Schiffbau-, Computer- und Elektronikindustrie drängten japanische Unternehmen mit vergleichsweise günstigen Qualitätsprodukten auf die europäischen, amerikanischen und asiatischen Märkte. In Schlüsselbranchen wie dem Maschinenbau erreichten die japanischen Firmen teilweise Weltmarktanteile von über 50%.

Eine anfangs vorherrschende Erklärung führte die Stärke japanischer Unternehmen auf eine vermeintlich fleißigere und genügsamere Mentalität in Nippon zurück. Es wurde herausgestellt, dass Tugenden wie Pünktlichkeit, Disziplin, Fleiß, Leistungsbereitschaft, Rücksichtnahme, Bescheidenheit und Höflichkeit in der japanischen Arbeitswelt eine zentrale Rolle spielten. Die japanische Arbeitswelt, so dieser Erklärungsansatz, sei geprägt durch ein Streben nach Vollkommenheit, Harmonie und nach Konsens. Das Arbeitsleben sei wie die japanische Gesellschaft geprägt durch Gruppenbewusstsein und Gemeinschaftssinn. Das Interesse an der Gruppe stände über dem Interesse des Einzelnen. Ferner spielte in Japan die Loyalität des Arbeitnehmers gegenüber dem Betrieb eine zentrale Rolle und würde vom Betrieb durch die Beschäftigung auf Lebenszeit vergolten werden.

Diese kulturalistische Erklärung verstärkte besonders im europäischen und amerikanischen Management die Haltung, dass man nicht viel machen könne. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner läge in einer nationalspezifischen kulturellen Mentalität, die nicht von Unternehmen aus einem anderen Land einfach zu kopieren sei. Bei einer Annäherung der westlichen Arbeitsorganisation an das japanische „Betriebsclan-Modell“ sei mit einer Diskrepanz zwischen der Organisationsstruktur und der individualistisch geprägten kulturellen Umwelt zu rechnen.

Diese kulturalistische Position wurde jedoch immer mehr in Frage gestellt. Das Argument der Kritiker war, dass der in Japan propagierte Organisationstyp unabhängig von den Besonderheiten japanischer Kulturen und Mentalitäten funktionieren könne. Mit Verweis auf die von japanischen Unternehmen betriebenen Werke außerhalb Japans – sogenannten Transplants – wurde argumentiert, dass die Merkmale des japanischen Organisationsmodells wie Gruppenarbeit, Kanban-Produktion, Just-in-Time-Beziehungen und permanente Verbesserung auch in anderen Industriestaaten erfolgreich implementiert werden könnten.

Angesichts dieser Kontroverse ist es verständlich, dass Manager außerhalb Japans jedes Erklärungsangebot aufzusaugen schienen, das den Aufstieg der Japaner nicht auf bestimmte Mentalitäten, sondern auf eine spezifische Form der Arbeitsorganisation zurückführte. Der Glaube, dass der Aufstieg der japanischen Unternehmen mit einer Managementstrategie begründbar ist, erlaubte die Schlussfolgerung, dass die Erfolgsrezepte kopierbar, übernehmbar und weiterentwickelbar sind und versprach ähnlichen Erfolg, wenn man nur diesen Strategien folgen würde. Ähnlich wie bei den Verschlankungsstrategien à la Lean Management führten auch im Qualitätsmanagement die beeindruckend erscheinenden Errungenschaften der japanischen Unternehmen dazu, dass deren Strategien in europäischen und amerikanischen Unternehmen schnell als ein möglicher Schlüssel zum Erfolg akzeptiert wurden.[2]

Die Vorstellung, dass der Einsatz japanischer Qualitäts- und Produktionsmanagementmethoden zum Erfolg führe, wurde dabei immer mehr zu einer kaum hinterfragten Annahme. Es wurde eine enge Ursache-Wirkungs-Verkettung zwischen japanischem Qualitätsmanagement und wirtschaftlichem Erfolg angenommen. Andere Erklärungen für den wirtschaftlichen Erfolg Japans wie das andere Sparverhalten, die Zugehörigkeit zu Unternehmensnetzwerken, geringe staatliche Abgaben, die Besonderheit der Unternehmensgewerkschaften in Japan, das Prinzip der lebenslangen Beschäftigung oder der Mehrarbeit in japanischen Fabriken wurden in dieser Phase aus dem Rationalitätsfokus ausgeblendet. Statt die vermeintliche Überlegenheit japanischer Unternehmen anhand der Achsen lange Arbeitszeit versus kurze Arbeitszeit oder japanische versus westliche Organisationskultur zu erklären, wurde ein Unterschied zwischen einem effektiven japanischen Produktions- und Qualitätsmanagement und einem überkommenes tayloristisches Produktions- und Qualitätsmanagement in Europa vorgenommen.

Aufgrund dieser Reduzierung des japanischen Wirtschaftserfolgs auf die Spezifik des japanischen Produktions- und Qualitätsmanagements wurde dann schnell von einem „Japan-Mythos“ gesprochen. Die Besonderheit von Mythen ist, dass diese nicht frei erfunden sind. Gerade das Produktionsmodell von Toyota hatte zweifellos seinen Anteil an dem Produktionserfolg der japanischen Automobilindustrie. Mythen basieren auf nachweisbaren Teilwahrheiten, werden aber insgesamt für wahr angenommen.

Dieser Einsatz von vereinfachten, schwer zu hinterfragenden Ursache-Wirkungs-Ketten bringt unbestreitbar einen Nutzen: Sie geben Orientierung, sie sparen Zeit und sie bauen Macht auf. Durch den Verweis auf die bewährte japanische Praxis wird der Rahmen für die Qualitätsmaßnahmen abgesteckt und die aufwendigen Diskussionen darüber, in welcher Art und Weise man vorgehen sollte, werden abgekürzt. Der Akteur, der sich des „Japan-Mythos“ bedient, baut erst einmal Einfluss auf, weil andere Akteure gezwungen werden, die Überlegenheit, Übertragbarkeit oder Tragfähigkeit der angenommenen Ursachen-Wirkungs-Ketten in Frage zu stellen.

Im Falle des japanischen Qualitätsmanagements wurde jedoch schnell ein zentrales Problem des Arbeitens mit Mythen sichtbar: Mit der Bezugnahme auf Mythen binden sich Akteure an Ursachen-Wirkungs-Ketten, derer sie sich nicht immer ohne Weiteres entledigen können. Die Qualitätsmanager, Berater oder Trainer, die ihre Maßnahmen mit einem Verweis auf Japan legitimieren, bekommen Probleme, wenn die Ursachen-Wirkungs-Annahmen sich nicht mehr auf ein erfolgreiches Modell beziehen.

Die am Ende des 20. Jahrhunderts deutlich werdenden Schwierigkeiten der japanischen Wirtschaft konnten genauso wenig monokausal auf die Überlegenheit europäischer oder amerikanischer Produktions- und Qualitätsmanagementmodelle zurückgeführt werden, wie der japanische Erfolg zehn Jahre zuvor allein durch das Toyota-Produktionsmodell erklärt werden konnte. Zu Recht verweisen Beobachter darauf, dass eine lähmende Verflechtung der japanischen Großbetriebe, ein marodes Bankensystem, politische Fehlentwicklungen und ein Wertewandel in der japanischen Gesellschaft wichtige Faktoren zur Erklärung der wirtschaftlichen Schwierigkeiten Japans sind.

Für Organisationswissenschaftler sind die Ursachen für die Probleme der japanischen Wirtschaft zweitrangig, interessanter ist vielmehr, welche Auswirkungen diese Entwicklung auf die Verwendung eines Mythos hat. Angesichts des Niedergangs der japanischen Wirtschaft konnte der Japan-Mythos den Promotoren japanischer Managementkonzepte entgegenhalten werden. Wenn die Japaner solche ökonomischen Schwierigkeiten haben, warum sollte man dann deren Managementkonzepte adaptieren.

Diesem Argument kann das Management schwer etwas entgegensetzen, weil sie den Mythos ja selbst mit ihren vereinfachten Ursachen-Wirkungs-Ketten begründet hat. Die Lösung wird dann nicht in dem Verzicht auf diese funktionalen, vereinfachten Ursachen-Wirkungs-Ketten gesehen, sondern in der Ersetzung eines abgenutzten Mythos’ durch einen anderen unverbrauchten Mythos. Der Japan-Mythos wird dann einfach durch einen China-Mythos ersetzt, um ein Managementkonzept zu propagieren.


[1] Eine ausführliche Fassung S. Kühl: Sisyphos im Management (wie Anm. 41), 92ff.

[2] Siehe dazu Ackroyd, Stephen et al.: The Japanisation of British Industry? In: Industrial Relations Journal 19 (1988), S. 11–23.

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