Einwürfe von Stefan Kühl zu aktuellen Themen des Managements
Jeden Montag früh ein überraschender Einblick in zentrale und manchmal auch nicht so zentrale Themen des Managements. Kurze Kolumnen von zwei, drei Seiten – praktisch relevant – wissenschaftlich informiert – kontrovers diskutierbar. Begleitet durch regelmäßige Folgen unsere Podcasts „Der ganz formale Wahnsinn“.
Jeden Montag früh ein überraschender Einblick in zentrale und manchmal auch nicht so zentrale Themen des Managements. Kurze Kolumnen von zwei, drei Seiten – praktisch relevant – wissenschaftlich informiert – kontrovers diskutierbar. Begleitet durch regelmäßige Folgen unsere Podcasts „Der ganz formale Wahnsinn“.
Ist eine Fusion zweier Organisationen gerade erfolgreich über die Bühne gebracht worden, schwärmen die fusionierten Organisationen von den sich ergebenden Einsparungsmöglichkeiten. Schaut man sich die Entwicklung jedoch zwei oder drei Jahre später an, so sind die Zahlen häufig nicht so rosig wie erhofft.[1] Ketzerische Stimmen
Die Vorstellung einer systematischen Planung von Unternehmensgründungen ist zunehmend in die Kritik geraten. Durch das Verfassen von Businessplänen würden Gründer letztlich auf ein maschinenartiges Verständnis von Organisationen festgelegt. Unternehmensgründungen würden von einem Zweck – der Gründungsidee – aus gedacht, der dann als Richtschnur für alles
Zelle, Stämme oder Chapters – die Namen sind unterschiedlich, aber die Idee ist immer die gleiche: Die einzelnen Subeinheiten einer Organisation sollen so autonom strukturiert werden, dass sie ihre Leistungen bestenfalls ohne andere Abteilungen erbringen können. Statt der zeitaufwendigen Abstimmung mit anderen Ressorts sollen sie,
Der Status quo kann in Organisationen als „Pazifikationsformel“ der unterschiedlichen Interessen gelten.[1] Es laufen eingeschliffene Routinespiele ab, die den alltäglichen Betrieb der Organisation gewährleisten: die Produktionssteuerung, die alltäglichen Arbeitsprozesse im Verkauf, die Verzahnung zwischen Entwicklung, Konstruktion und Produktion und die verlässliche Entgeltabrechnung und Personalverwaltung. Diese
Scheitern ist tabuisiert. Kaum ein Manager bekennt sich öffentlich dazu, dass das von ihm initiierte Reorganisationsprojekt kläglich gescheitert ist. Nur in Ausnahmefällen berichtet eine Beraterin auf einer Konferenz davon, dass die von ihr begleitete Fusion die ursprünglichen Ziele verfehlt hat. Man scheitert als Managerin und
Krisen gehören für Organisationen vielleicht nicht zum Alltag, kommen aber immer wieder vor. Absatzmärkte brechen plötzlich weg, weil ein Produkt nicht mehr gefragt ist, und führen in Unternehmen zu Liquiditätsproblemen. Relevante Mitarbeiter verlassen gleichzeitig ein Forschungsinstitut und hinterlassen dadurch riesige Kompetenzlücken. Das gerichtliche Verbot eines
Wir liefern keine Managementrezepte, sondern bieten tiefere Einblicke in die Funktionsweise von Organisationen. Die Praxisrelevanz entsteht durch ein besseres Verständnis von Organisationen.
Wir nehmen die Komplexität von organisationalen Prozessen ernst, aber verzichten auf unnötige theoretische Verkomplizierungen. Wir stellen wissenschaftlich fundierte Sichtweisen vor. Aber alles soll leicht verständlich sein und – wenigstens gelegentlich – auch Spass bei Lesen oder Hören machen.
Wir haben den Anspruch, dass unsere beim Verständnis ganz verschiedener Organisationstypen helfen – Unternehmen, Verwaltungen, Schulen, Universitäten, Armeen, Polizeien, Ministerien, Parteien, Gewerkschaften und Vereine – aber wir nehmen die in ihrer Unterschiedlichkeit ernst.
Wir wissen, dass unsere organisationssoziologisch begründeten Perspektiven gelegentlich irritieren, manchmal auch provozieren. Wir wollen einen Raum für Debatten geben. Jeder Beitrag kann deswegen kommentiert werden.