Einwürfe von Stefan Kühl zu aktuellen Themen des Managements
Jeden Montag früh ein überraschender Einblick in zentrale und manchmal auch nicht so zentrale Themen des Managements. Kurze Kolumnen von zwei, drei Seiten – praktisch relevant – wissenschaftlich informiert – kontrovers diskutierbar. Begleitet durch regelmäßige Folgen unsere Podcasts „Der ganz formale Wahnsinn“.
Jeden Montag früh ein überraschender Einblick in zentrale und manchmal auch nicht so zentrale Themen des Managements. Kurze Kolumnen von zwei, drei Seiten – praktisch relevant – wissenschaftlich informiert – kontrovers diskutierbar. Begleitet durch regelmäßige Folgen unsere Podcasts „Der ganz formale Wahnsinn“.
Die Auffassung, dass jeder Veränderungsprozess durch eine genaue und möglichst präzise Zielbestimmung eingeleitet werden soll, ist weit verbreitet: Szenarien und Überlegungen über eine effektive Organisation werden entwickelt und in genaue Zielvorstellungen von Veränderungsprozesse herunterdefiniert. Eine genaue Zielbestimmung soll dafür sorgen, dass die Mitarbeiter auf ein
Fordert man „ganzheitliche Herangehensweisen“, eine „integrierte Sicht auf den Menschen“ oder eine Wahrnehmung des „Menschen in seiner Ganzheit“, hat man die Sympathie erstmal auf seiner Seite. „Ganzheitliches Lernen“ klingt besser als ein lediglich „kognitives Lernen“. „Ganzheitliche Medizin“ macht einen sympathischeren Eindruck als eine nur auf
Managementkonzepte werden nicht selten mit ausführlichen Wissenschaftsreferenzen geadelt. Es wird herausgestellt, dass die Erfinder einer Managementmodemode an einer renommierten Hochschule beheimatet sind, dass das propagierte Konzept auf systematischen empirischen Studien basiere und die Entwicklung durch die Einsichten großer theoretischer Denker inspiriert wurde.[1] In ihrer extremsten
Hierarchie wurde lange Zeit kritiklos als der zentrale Koordinationsmechanismus für Unternehmen, Verwaltungen, Armeen, Krankenhäuser, Gefängnisse, aber auch für Universitäten, Schulen und Parteien akzeptiert. Abgesehen von vereinzelten Demokratisierungsversuchen galt Hierarchie lange Zeit als das Steuerungsinstrument par excellence, um komplexe Entscheidungsprozesse miteinander zu verknüpfen. Inzwischen haben Hierarchien
In den letzten hundert Jahren haben Organisationen vielfältige Mechanismen entwickelt, um ihre Umwelt methodisch zu erfassen. Unternehmen fingen an, systematisch Markt- und Konsumforschung auszubilden, Trendforscher zu beschäftigen und Konkurrenzanalyse zu betreiben. Es entstanden Verbände, deren Aufgabe darin bestand, politische Veränderungen zu beobachten und diese in
Kooperations-Verhinderungs-Programm, kosmetisches Verrechnungsprinzip, Konzept virtueller Partizipation, klassische Verschleppungspraxis, kontinuierlicher Verdrängungsprozess – die fantasievollen Schmähwörter, mit denen der KVP – der kontinuierliche Verbesserungsprozess im Organisationsalltag – belegt wird, legt den Verdacht nahe, dass in vielen Unternehmen mit dem Prozess etwas nicht stimmt.[1] Sicherlich – durch einen
Wir liefern keine Managementrezepte, sondern bieten tiefere Einblicke in die Funktionsweise von Organisationen. Die Praxisrelevanz entsteht durch ein besseres Verständnis von Organisationen.
Wir nehmen die Komplexität von organisationalen Prozessen ernst, aber verzichten auf unnötige theoretische Verkomplizierungen. Wir stellen wissenschaftlich fundierte Sichtweisen vor. Aber alles soll leicht verständlich sein und – wenigstens gelegentlich – auch Spass bei Lesen oder Hören machen.
Wir haben den Anspruch, dass unsere beim Verständnis ganz verschiedener Organisationstypen helfen – Unternehmen, Verwaltungen, Schulen, Universitäten, Armeen, Polizeien, Ministerien, Parteien, Gewerkschaften und Vereine – aber wir nehmen die in ihrer Unterschiedlichkeit ernst.
Wir wissen, dass unsere organisationssoziologisch begründeten Perspektiven gelegentlich irritieren, manchmal auch provozieren. Wir wollen einen Raum für Debatten geben. Jeder Beitrag kann deswegen kommentiert werden.