Der ganz
formale Wahnsinn

Projektgruppe – Wenn die Variationsspezialisten die Routinespezialisten vergessen

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Die Einrichtung von Projektgruppen wird mit verschiedenen Gründen als State of the Art des Projektmanagements bezeichnet: Die Steuerung und Koordination einer vollzeitig tätigen Gruppe ist einfacher. Das Projekt kann durch die voll verantwortliche Gruppe schneller abgewickelt werden und damit stehen der Organisation die Projektergebnisse schneller zur Verfügung. Durch die Kreativität der festen Gruppen lassen sich bessere Lösungen erwarten. Die Akzeptanz der Fachabteilungen kann dadurch gewährleistet werden, dass eigene Mitarbeiter in das Projekt entsendet werden. Externe Spezialisten können in die Projektgruppe eingebunden werden. Wo liegen die Probleme bei der Allzweckwaffe Projektgruppe?

Unternehmen, Verwaltungen und Krankenhäuser tendieren dazu, Spezialbereiche für „Variation“ auszubilden, deren Ideen, Anregungen und Konzepte dann von den „Routinespezialisten“ in der Praxis umgesetzt werden müssen. Abteilungen für Szenario-Management, für Organisationsentwicklung oder Forschung und Entwicklung sind dafür zuständig, Wissen zu produzieren; im operativen Bereich werden die Wissensbestände angewendet. Organisationsexperten in den Stäben konzentrieren sich auf die Entwicklung neuer Organisationsstrukturen und die in die Linie integrierten Abteilungen setzen diese Organisationsstrukturen dann um.

Die Einrichtung von Projektgruppen ist ein typisches Beispiel für die Ausdifferenzierung von „Variationsspezialis­ten“, deren Ergebnisse dann von den „Routinespezialisten“ umgesetzt werden müssen. Wenn aber die Veränderungsaufforderungen an Spezialeinheiten abge­geben werden, dann darf man sich nicht wundern, wenn sich alle anderen Abteilungen auf die Routineaufgaben zurückziehen und neue Entwicklungen als unwillkommene Störungen abweisen.

Im Alltag von Projekten lässt sich der Effekt an der Produktion von „Planungsruinen“ beobachten. Projektteams entwickeln IT-gestützte Wissensmanagement Programme, die von den „Usern“ nicht genutzt werden. Strategiegruppen erstellen neue Organigramme, welche die herrschenden Machtgeflechte nicht ausreichend berücksichtigt haben und deswegen nicht „lebendig“ werden. Entwicklungsabteilungen erstellen neue Produkte, von denen sich erst spät herausstellt, dass sie sich gar nicht fertigen lassen.

Die weitgehende Konsequenz: Schafft Projektgruppen ab. Alternativ zu den vorherrschenden, auf Projektgruppen setzenden Projektmanagementmodellen wird als Planungsinstanz nur noch ein Projektmanager eingesetzt, der direkt an die „Herren“ oder „Damen“ die Auftraggeber berichtet. Der Projektmanager hat in diesem Modell keine hierarchischen Weisungsbefugnisse gegenüber anderen Projektbeteiligten und zieht lediglich das obere und mittlere Management sowie die in Frage kommenden Fachleute zu kurzzeitigen Gesprächsrunden zusammen. Bei diesen Treffen wird nach Möglichkeit die Zusammensetzung der Teilnehmer variiert, sodass nie der gleiche Teilnehmerkreis zweimal zusammenkommt.

Auf dem ersten Blick liegt der Nutzen dieser Vorgehensweise darin, dass sich die Freistellung von Personal für ein Projekt erübrigt und das Alltagsgeschäft der meisten Projektbeteiligten durch die nur kurzen Besprechungszeiten kaum beeinträchtigt wird. Der Hauptnutzen liegt jedoch in einem anderen Aspekt. Der Verzicht auf Projektinstanzen sorgt dafür, dass sich das Projekt nicht zu stark von der Logik der „Routinespezialisten“ entfernt.

Wo liegen die Schwächen dieser Vorgehensweise? Die Durchsetzungskompetenzen des Projektmanagers sind schwach. Es gibt keine „Instanz“ in Form von Projektteams und Lenkungs­ausschüssen, auf die er sich beziehen kann. Die Konsequenz ist, dass die hierarchisch höherrangingen Sponsoren eines Projektes stark gefor­dert sind. Sie müssen für die Rückendeckung und die Ressourcen des Projektmanagers sorgen. Dies muss aber nicht unbedingt als Pathologie dieses Modells angesehen werden – im Gegenteil: Die Hierarchen können die Verantwortung nicht auf Projektteams abweisen, sondern stehen selbst im Zentrum des Geschehens.[1]


[1] Siehe ausführlich dazu Stefan Kühl: Projekte führen. Eine sehr kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. Wiesbaden 2015.

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