Der ganz
formale Wahnsinn

Ranking – Ein Instrument zur Produktion von Aufmerksamkeit

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Beim Blick in die Massenmedien könnte man den Eindruck bekommen, dass inzwischen versucht wird, alles irgendwie in die Form eines Rankings zu bringen. Gerankt werden die Korruptionsanfälligkeiten von Ländern, die Popularität von Business Schools bei Studierenden, die Beliebtheit von Hotels in einer Stadt, der Leistungsgrad von Spielern in nationalen Basketballligen oder der Erotikgrad von sexuellen Eroberungen.

Ein Ranking kann man sich vergleichsweise einfach zusammenbasteln. Man erhebt für eine vorher definierte Kategorie – Restaurants in einer Region, Unternehmen in einer Branche, Mitarbeiter in einer Organisation – Daten, lässt andere im Internet quantitative Bewertungen generieren oder erhebt solche Statistiken selbst, etwa durch Befragungen. Diese zu einer Kategorie gehörenden Einheiten macht man dann vergleichbar, indem man sie in Reihenfolgen von mehr oder weniger bringt.[1] In der sich mit Prozessen der Quantifizierung auseinandersetzenden Forschung wird eine solche Hochaggregierung von Zahlen in Form von Rankings – oder auch von Ratings oder Indizes – als Meta-Messungen bezeichnet.[2]

Die Funktion von Rankings besteht darin, in einer mit Informationen überfluteten Welt Aufmerksamkeit zu produzieren. Man weiß oder ahnt zumindest, dass die Korruption in verschiedenen Ländern der Welt unterschiedlich funktioniert, aber erst wenn Organisationen in eine Rangliste gebracht werden entsteht ein entsprechendes Interesse, weil es sich für eine massenmediale Dramatisierung eignet.[3] 

Die Aufmerksamkeit wird dadurch generiert, dass Ranking nach dem Prinzip des Nullsummenspiels funktionieren – der erste Platz des einen geht stets mit dem Umstand einher, dass jemand anderes diesen ersten Platz nicht mehr einnehmen kann. Der Aufstieg des einen bedeutet zwangsläufig immer auch den Abstieg eines anderen. Mit „Spielen ohne Gewinner“ oder „Win-Win-Situationen“ haben Rankings überhaupt nichts zu tun – diese wären für eine Aufmerksamkeitsgenerierung nämlich viel zu langweilig.

In Organisationen werden Rankings dafür genutzt, um Druck für Veränderung zu produzieren. Es werden über verschiedene Organisationen einer Branche hinweg „Gemeinkostenwertanalysen“ angefertigt, die dabei helfen sollen, einen Rationalisierungsdruck in der Organisation zu „verargumentieren“. Es werden „Organizational Health Indices“ erstellt, die versprechen, alle zentralen Elemente einer Organisation – etwa der Innovationsgrad oder die Produktivität pro Mitarbeiterstelle – im Vergleich zu anderen Organisationen der gleichen Branche zu messen.[4] 

Die Datenqualität, die den Meta-Messungen in Form von Rankings zugrunde liegt, ist unterschiedlich. Das Anzweifeln des Rankings der Mannschaften einer Basketballliga auf der Basis von gewonnen oder verlorenen Spielern kann niemand anzweifeln, weil diese nur bei Übertragungs- oder Rechenfehlern Chance auf Erfolg haben. Bei den Korruptionssindizes ahnt man, dass der Wert der Daten, auf der Österreich im weltweiten Ranking zwei Stufen nach unten gestuft wird, begrenzt ist, aber gleichzeitig geht man davon aus, dass die Qualität wenigstens so gut ist, dass sie sich für eine grobe Einschätzung eignen. Das Ranking der Klasse von Beratungsunternehmen anhand von Kundeneinschätzungen hat einen so offensichtlichen Fiktionsgehalt, dass sich einige als Top-Firmen geführte Beratungsunternehmen von den Veranstaltern dieser Zahlenlotterien unter Androhung von Klagen aus den Rankings entfernen lassen.

Aber in der Regel wird die Qualität der Datenbasis, die Rankings zugrunde liegt, erfolgreich „verdunkelt“. Manager wissen, dass die quantitativen Rankings, die ihnen große Expertenberatungsfirmen zur Einschätzung der Leistungsfähigkeit ihrer Organisation liefern, häufig nicht aussagekräftiger sind als grobe Schätzungen. Trotzdem nutzen sie die Reputation der Firma, um die Zahlen intern zu „validieren“. Personaler wissen, dass die von Beratungsfirmen eingeführten quantitativen Potenzialeinschätzung von Mitarbeitern kaum Aussagekraft besitzen, aber nutzen eine visuell aufgemotzte Darstellung, um sie plausibel erscheinen zu lassen.[5]

Trotz des Wissens über den hohen Grad an Konstruiertheit reagieren Organisationen auf Rankings nicht selten wie Pawlowsche Hunde auf den Klingelton, der ihnen ein neues Leckerli verspricht. Unternehmen, die sich auf einem hart umkämpften Arbeitsmarkt gegen Konkurrenten durchsetzen müssen, richten eigene Stellen ein, die die Außendarstellung so optimieren sollen, dass das Unternehmen auf den Rankings für „die attraktivsten Arbeitgeber“ ganz oben erscheinen soll. Universitäten, die um Platzierungen auf Tabellen für Top-Universitäten erscheinen wollen, richten – jedenfalls teilweise – ihre eigene Struktur auf die Kriterien dieser Rankings aus und leisten sich auf ihren Gehaltslisten Professorinnen und Professoren, die zwar fast nie anwesend sind, aber aufgrund ihrer Publikationstätigkeiten versprechen, die Universität in den relevanten Rankings weiter nach oben zu bringen.[6]

Mit ihrem Fokus auf Rankings machen sich Organisationen – oder zumindest Organisationseinheiten – abhängig von Kriterien, die nicht ihre eigenen sind. Sie übernehmen die ihnen von außen vorgegebenen Messverfahren und setzen sich einem Druck aus, den sie selbst nicht kontrollieren können. Im extremen Fall wird dadurch situationssensibles Lernen der Organisation verhindert, weil alle Bemühungen darauf ausgerichtet sind, durch die Verbesserung auf dem für sie nach externen Kriterien ausgerichteten Ranking weiter nach oben zu rutschen.


[1] Siehe dazu Bettina Heintz: „Wir leben im Zeitalter der Vergleichung“. Perspektiven einer Soziologie des Vergleichs,. In: Zeitschrift für Soziologie 45 (2016), S. 305–323, hier S. 317.

[2] Siehe zum Konzept der „meta-measurements“ oder „second-order-measurements“ Michael P. Power: Counting, Control and Calculation: Reflections on Measuring and Management. In: Human Relations 57 (2004), S. 765–783.

[3] Zur Entstehung des Korrputionsindex von Transparency International lesenswert Jens Ivo Engels: Alles nur gekauft? Korruption in der Bundesrepublki seit 1949. Darmstadt 2019, 204f.

[4] Duff McDonald: The Firm. The Story of McKinsey and its Secret Influence on American Business. New York et al. 2013, S. 302.

[5] Für eine der beste Studien über die Konstruktionsweise von Zahlen siehe Alexander Gruber: Beraten nach Zahlen. Über Steuerungsinstrumente und Kennzahlen in Beratungsprojekten. Wiesbaden 2015.

[6] Zur „reactivity“ in Bezug auf Rankings, siehe einschlägig Wendy Nelson Espeland, Michael Sauder: Rankings and Reactivity. How Public Measures Recreate Social Worlds. In: American Journal of Sociology 113 (2007), S. 1–40.

2 Antworten

  1. Wie verhält es sich denn mit „Digitalisierung“? Also wenn ich den Text richtig verstanden habe, dann spielt die Quantifizierung und Umformung in Kennzahlen auf allen Ebenen der Organisation (formale, informale, dramaturgische Seite nach außen) eine Rolle und findet unterschiedliche funktionale Anschlüsse. Gibt es da Vorlieben in bestimmten Organisationstypen wie Unternehmen, wo sich ohnehin der Geschäftserfolg über Zahlen ausdrückt, oder verhält es sich so auch z.B. in Schulen und Verwaltungen? Hat sich das in den letzten Jahren grundlegend verändert? Hinsichtlich einer zunehmenden Digitalisierung, das Ausdrücken von nahezu allem in 0 und 1, wäre spannend, ob die an externen Kriterien ausgerichteten Rankings – die im letzten Absatz genannten werden -, ob die nicht intern im besten Falle nochmal anders gespiegelt werden. D.h. gibt es dann in diesem Rahmen so eine Unterscheidung zwischen „internem und externem Rechnungswesen“? Was nach außen dargestellt werden muss, wird ja erst dann dysfunktional, wenn sich auch die interne Logik dem unterwirft und nach diesen Regeln spielt. So habe ich jedenfalls die Kernbotschaft der Kolumne verstanden.

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