Der ganz
formale Wahnsinn

Rolle – Über die Grenzen des Lobs des Personals

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Seit Jahrzehnten wird unter immer neuen Begrifflichkeiten ein „neuer Mitarbeitertypus“ zelebriert. Man denke an den geforderten Wechsel von einem Verständnis von Mitarbeitern als desinteressiert und arbeitsscheu zu einem Verständnis von Mitarbeitern als intrinsisch motiviert und an sinnhafter Arbeit interessiert, an die Umstellung von den tayloristischen Organisationen mit ihren „low trust relations“ hin zu agilen Organisationen mit einer Vielzahl von „high trust relations“ oder an die gerade aktuelle Forderung, derzufolge Organisationen statt auf Paragraphenreitern, Korinthenkackern und Konformisten lieber auf  Musterbrecher, Organisationsrebellen und Unternehmensrevolutionäre setzen sollten.

Sicherlich – für diese „Begeisterung für das Personal“ gibt es gute Gründe. Welches Unternehmen, welche Verwaltung und welches Krankenhaus träumt nicht von Mitarbeitern, die nicht nur ihren „Job“ machen und penibel auf die Trennung ihrer Rolle als Arbeiterin von der Rolle der Privatperson achten, sondern als loyale Organisationsmenschen auch nach Dienstschluss für die Organisation die Kastanien aus dem Feuer holen.

Ein zentraler Grund lässt die Euphorie für diese sogenannten „Ressource Menschen“ plausibel erscheinen. Ein komplexes Gebilde wie ein Unternehmen, eine Verwaltung oder ein Krankenhaus kann nur dadurch funktionieren, dass Menschen mit all ihrer Subjektivität flexibel auf Pannen, Pleiten und Planungsfehler des Systems reagieren. Schon die wissenschaftlich durchgeplante, strikt hierarchische und arbeitsteilige Organisationsform eines Frederick Taylor konnte nur deswegen am Laufen gehalten werden, weil die Mitarbeiter nicht Dienst nach Vorschrift machten, sondern flexibel auf Unvorhergesehenes reagierten. Je mehr Widersprüchlichkeiten und Unsicherheiten in den Organisationskern vordringen, desto wichtiger werden solch flexible Reaktionen von „selbstständigen Mitarbeitern“. So weit, so gut – aber wo liegen die Begrenzungen dieser Begeisterung für Personal?

Ein zentrales Merkmal von Organisationen ist und bleibt, dass diese nicht die komplette Person inkludieren, sondern lediglich einen Teil des Verhaltensrepertoires abfragen. Damit unterscheiden sich Organisationen in der modernen Gesellschaft in einem zentralen Punkt von ansonsten auffällig ähnlichen Gebilden wie Gilden oder Klöstern. In diesen Organisationsformen, die in der Schichtungsgesellschaft dominierten, hatte und hat man es mit einer sehr weitgehenden, wenn nicht sogar vollständigen Inklusion der Mitglieder zu tun, nahmen (und nehmen) diese Gebilde doch für sich in Anspruch, Lebensgemeinschaften zu sein und dementsprechend auch alle Rollen eines Mitglieds zu bestimmen. Organisationen sind gegenüber ihren im Mittelalter und teilweise noch in der frühen Neuzeit dominierenden Vorläufern durch eine doppelte Ignoranz gekennzeichnet.

Auf der einen Seite kann eine Organisation außerorganisatorische Anforderungen des Mitglieds zurückweisen. Die Frage nach einer Gehaltserhöhung, weil man ein neues Haus gebaut hat, erscheint genauso illegitim wie die Bitte, doch nicht entlassen zu werden, weil man eine Großfamilie zu versorgen hat. Das Innehaben eines Amtes in einer Organisation kann nicht mehr – so schon die Beobachtung von Max Weber – wie im Mittelalter als „Besitz einer gegen Erfüllung bestimmter Leistungen ausbeutbaren Renten- oder Sportelquelle“ verstanden werden. Heute gilt in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern oder Universitäten bei der Übernahme eines Amtes – in unserem Zeitalter würde man wohl „Job“ sagen – eine „spezifische Amtstreuepflicht gegen Gewährung einer gesicherten Existenz“.[1]

Auf der anderen Seite kann aber auch das Organisationsmitglied erwarten, dass seine anderen Rollen die Organisation nur insofern interessieren, als dass sie Rückwirkungen auf die Organisationsmitgliedschaft betreffen. Der Mitarbeiter eines Unternehmens oder eines Krankenhauses kann erwarten, dass die Mitgliedschaft in einer konservativen Partei, die Vorliebe für Urlaub auf Bali, die Herkunft aus einem alten Adelsgeschlecht oder die Leidenschaft für SM-Sex von der Organisation ignoriert wird. Diese Entwicklung ist auch für die Organisation hoch funktional, weil sie sich bei der Auswahl von Mitgliedern auf „relevante Kriterien“ beschränken kann. Bei der Auswahl von in Frage kommendem Personal stehen universelle, an Leistung orientierte Kriterien im Mittelpunkt.

Die Konzentration auf die Organisationsrolle führt letztlich, so die überspitzte Formulierung, zu einer „Entpsychiatrisierung“ der Organisation. Die Ehestreitigkeiten eines Mitarbeiters, die Schwierigkeiten eines türkischstämmigen Managers, die Erwartungen seiner Familie mit denen der Organisation zu vereinbaren, oder die privaten Vorlieben eines Auszubildenden für die Gothic-Szene müssen von der Organisation nicht als Problem begriffen werden. Es müssen für so geartete Vorlieben oder Probleme keine Stellen in der Organisation vorgehalten werden, die sich damit auseinandersetzen. Wer hat also Recht – die durch die Begeisterung für das Personal euphorisierten Beteiligten oder die Vertreter eines Verständnisses von Organisationen als entpersonalisierte Systeme?

Um eine Antwort zu finden, muss man sich klar machen, in welcher Form in Organisationen Erwartungen stabilisiert werden. Denn erst diese ermöglichen einem, zu wissen, welches Verhalten man vom Gegenüber erwarten kann und was auf der anderen Seite das Gegenüber von einem selbst annimmt. Neben Werten wie Innovationskraft, Profitabilität oder Nachhaltigkeit, die einer eher abstrakten Erwartungsbildung dienen, sowie Programmen, die personenunabhängig Kriterien für richtiges oder falsches Erwarten ausbilden, stellen besonders Rollen und Personen zentrale Formen bei der Sicherung von Erwartungen in Organisationen dar.

Eine unmittelbar einleuchtende Form der Verhaltensstabilisierung sind Personen. Wir wissen intuitiv, dass sich das, was wir mit einem Menschen erlebt haben, nicht ohne Weiteres auf Erfahrungen mit einem anderen Individuum übertragen lässt. Um Erwartungssicherheit in Bezug auf Personen entwickeln zu können, müssen wir sie in einer Reihe von Situationen erlebt haben, in der sie sich mit ihren Besonderheiten darstellen konnten. Die Erwartungsstabilisierung über Personenkenntnis spielt natürlich besonders bei Liebespaaren, bei Familien und bei Gruppen eine wichtige Rolle. Aber sie wirkt auch bei Organisationen. Man erkennt schnell, dass sich Personen auf der gleichen Stelle ganz unterschiedlich verhalten, und die Einschätzung der Persönlichkeit der verschiedenen Stelleninhaber ermöglichen es einem, genauer zu wissen, was man erwarten kann.

Eine weitere Form der Stabilisierung von Verhaltenserwartungen sind Rollen. Unter einer Rolle versteht man ein Bündel von Erwartungen, die sich an das „Verhalten der Träger von Positionen knüpfen“. Es geht also, so Niklas Luhmann, um Erwartungen, die „ein Mensch ausführen kann“, die „aber nicht auf bestimmte Menschen festgelegt sind“, sondern durch „verschiedene, möglicherweise wechselnde Rollenträger“ wahrgenommen werden.[2] Hier wird von Erwartungen gegenüber Einzelpersonen abstrahiert. Man erwartet von einem Polizisten, dass er – jedenfalls in einer Demokratie – einem zu Hilfe eilt, wenn man von einem Kriminellen bedroht wird. Welcher Polizist das ist, ist für die Erwartungsbildung egal. Die Erwartung knüpft sich bei Rollen nicht an eine spezifische Person, sondern eben an ein in einer Rolle zusammengefasstes Bündel von Erwartungen. 

Um Organisationen zu begreifen, muss man sehr genau verstehen, welche Bedeutung die beiden Formen der Erwartungsbildung in spezifischen Situationen besitzen. Wie stark gibt eine Organisation durch ihre formale Struktur ein Rollenverhalten vor und wieviel Platz lässt sie für Erwartungsbildung über Personenkenntnis? Welche formalen Programme verlangen ein Rollenverhalten unabhängig von Personen und welche Formalisierungslücken existieren, in denen gute Personenkenntnisse nötig sind, um Erwartungssicherheit gewinnen zu können? Wo wird organisationskulturell eher erwartet, dass sich Mitarbeiter strikt entsprechend ihrer formal vorgeschriebenen Rollen verhalten, und wo bilden sich stattdessen persönliche Stile aus?

Organisationen stehen an dieser Stelle vor dem Problem, dass sie einerseits darauf angewiesen sind, die lokalen Interessen und persönlichen Wünsche ihrer Mitglieder auszublenden, anderseits aber genau diese Interessen miteinbeziehen müssen. Sie kommunizieren einerseits, so die Managementberaterin Rosabeth M. Kanter, dass sich ihre Mitarbeiter als Bürokraten und „Corporates“ den vorgegebenen Regeln und Strukturen der Organisation anzupassen haben, gleichzeitig aber auch als „Cowboys“ und „Cowgirls“ mit ihrer Eigenwilligkeit die Organisation unsicher machen sollen.[3]

Wenn die Holding eines Industrieunternehmens von den Mitarbeitern ihrer einzelnen Bereiche die Ausbildung einer „Unternehmerpersönlichkeit“ fordert, handelt sie paradox, wenn sie gleichzeitig die bedingungslose Orientierung an den Vorgaben der Holding einklagt. Wenn eine Bank eine Brokerin wegen ihrer starken, unabhängigen Persönlichkeit einkauft, dann handelt die Bank widersprüchlich, wenn sie im gleichen Moment eine bedingungslose Identifikation dieser Persönlichkeit mit den Zielen des Unternehmens fordert.

Es werden letztlich gegensätzliche Anforderungen kommuniziert: auf der einen Seite die Erwartung, sich über formalisierte Rollen, Strukturen und Identitäten hinwegzusetzen, auf der anderen Seite aber auch das Verlangen, diese Erwartungen zu erfüllen. Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie sich an die existierenden Strukturen halten und die Zielsetzung des Unternehmens mittragen, zugleich aber auch bereit sind, als unternehmerisch handelnde Mitarbeiter die Regeln zu brechen.

Das Management steckt in einem Dilemma: Die Organisation kann natürlich davon profitieren, wenn sich Mitarbeiter als ganze Person einbringen. Das führt trotz formalisierter Regeln und Rollen zu einem förderlichen Betriebsklima. Andererseits ist man auf die Eingrenzung und Ausblendung lokaler und begrenzter Interessen angewiesen, weil nur so das Grundprinzip der Organisation in Form der formalisierten Regeln und Rollen aufrechterhalten werden kann.

Statt mit  immer neuen Formulierungen, immer peppigeren Begriffen und immer bunteren Bildern eine Begeisterung für das Personal zu zelebrieren, nur um kurz darauf wieder ein durch die formale Rolle vorgegebenes Verhalten einzufordern, wäre es wichtiger, eine realistische Sicht auf das Verhältnis von Rolle und Person in der jeweiligen Organisationen zu bekommen. Dabei kann es gut sein, dass in einem mit einem attraktiven Zweck ausgestatteten Start-up oder einem im Besitz der Mitarbeiter befindlichen selbstverwalteten Betrieb die Bedeutung der Person für die Erwartungsbildung eine ganze andere ist als in einem auf Prozesssicherheit ausgerichteten Krankenhaus oder einem auf Standardisierung angewiesenen Großunternehmen.[4]


[1] M. Weber: Wirtschaft und Gesellschaft (wie Anm. 107), S. 553.

[2] N. Luhmann: Rechtssoziologie (wie Anm. 177), 86f.

[3] Rosabeth Moss Kanter: When Giants Learn to Dance. London 1989.

[4] Der hier ausgeführte Gedanke findet sich ausführlich in S. Kühl: Das Regenmacher-Phänomen (wie Anm. 74), S. 125.

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