Der ganz
formale Wahnsinn

Scharlatanerie – Weswegen es so schwer ist, die Qualität eines Prozesses des Veränderungsmanagements zu bestimmen

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Change Manager werden in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Hochschulen oder Polizeien nicht selten mit dem Verdacht der Scharlatanerie konfrontiert. Mitarbeiter beschweren sich über schlechte Erfahrungen mit Change Managern und beklagen, dass Berater mehr oder minder gedankenlos die jeweils aktuelle Managementmode propagierten und am Ende nichts als „verbrannte Erde“ hinterlassen. Aber auch die Veränderungsspezialisten selbst bedauern nicht selten, dass es an einheitlichen Standards für die Herstellung, Entwicklung und Sicherung der Qualität von Change Prozessen fehle.[1]

Hintergrund für das Qualitätsproblem im Change Management ist, dass es sich bei der Durchführung und Begleitung von Veränderungsprozessen um komplexe Dienstleistungen handelt, die sich einer statischen Qualitätsmessung und -sicherung entziehen. Da der Kunde mitverantwortlich für den Erfolg einer Maßnahme ist, sind Beratungsprozesse im Change  Management stark mit Unsicherheit behaftet. Diese Unsicherheit verhindert, dass die Prozesse und Ergebnisse vor der Folie von gesetzten Fixpunkten gemessen, abgeglichen und verbessert werden können.

Im Gegensatz zu der Produktion einer Metallbox, der Einrichtung einer telefonischen Verkaufsaktion, der Bedienung von Kunden im Restaurant oder der logistischen Verkettung mit Zulieferern ist ein Organisationsentwicklungsprozess nur schwer steuer-, plan- und voraussagbar. Die Probleme des Klienten sind meistens so gebaut, dass sie nicht durch „einfache Rezeptologien“ gelöst werden können.[2] Sie sind so komplex, dass für sie kein Standardablauf entwickelt werden kann und Entscheidungen von Fall zu Fall getroffen werden müssen.

Die vielen Fragen, mit denen sich Change Manager in Veränderungsprozessen konfrontiert sehen, sind für diese Unsicherheit charakteristisch: Wie wirken sich die geplanten Interventionen aus? Wie reagiert das Klientensystem auf die Diagnosen und Eingriffe der Berater? Welche ungewollten Nebenfolgen könnten sich im Rahmen eines Organisationsprozesses ausbilden, und wie würden sie sich verhindern lassen? Welches Eigenleben hat die Organisation, und wie beeinflusst dieses mein Handeln? Welche Immunisierungsbestrebungen gibt es in der Organisation, und wie sollte man als Berater darauf reagieren?

In der Soziologie wird diese Unsicherheitsbelastung von Tätigkeiten als „Technologiedefizit“ bezeichnet. Demnach ist eine Tätigkeit so komplex, dass sie nicht in einzelne Komponenten zerlegt werden kann.[3] Das Technologiedefizit bringt ein zentrales Problem der Qualitätssicherung mit sich. Bei in einzelne Komponenten zerlegbaren Tätigkeiten ist es nämlich möglich, vorweg Standards der Qualität zu definieren und am Produkt oder am Prozess zu überprüfen, ob die dazugehörigen Werte eingehalten worden sind oder nicht. Man braucht sich lediglich den Produktionsprozess in einer Dosenfabrik anzusehen, um zu erkennen, welche Rolle definierte und überprüfbare Qualitätsstandards, zum Beispiel in Form von ISO-Normen, spielen. Bei mit Unsicherheit belasteten Tätigkeiten ist diese Form der formalisierten Qualitätssicherung nicht möglich. Es lässt sich nicht eindeutig feststellen, ob eine Intervention den Richtlinien entspricht.

Etablierte Professionen wie die Medizin, die Juristerei oder die Theologie haben das Technologiedefizit dadurch in den Griff bekommen, dass sie eigene Professionen ausgebildet haben. Hochschulen mit standardisierten oder teilstandardisierten Ausbildungsgängen wurden eingerichtet, in denen auch durch Forschung die wissenschaftlichen Grundlagen weiterentwickelt worden sind. Professionsverbände wurden gegründet, die nicht nur den Anspruch haben, alle in dem Bereich Tätigen zu organisieren, sondern gleichzeitig – ganz wichtig – den Zugang zum Beruf kontrollieren. Professionelle Maßstäbe wurden etabliert, an denen sich alle in der Branche zu orientieren haben. Gleichzeitig wurden Möglichkeiten geschaffen, Personen von der Ausübung der Tätigkeit auszuschließen, wenn sie sich nicht an diese Standards halten.

Eine vergleichbare Professionsbildung ist im Bereich des ChangeManagements nicht einmal in Ansätzen zu beobachten. Jede x-beliebige Person – die 16-jährige Gymnasiastin genauso wie der 80-jährige verrentete Immobilienmakler – kann Leistungen in der Organisationsentwicklung anbieten und sich die Bezeichnung ChangeBerater oder Organisationsentwickler auf seine Visitenkarten drucken. Das einzige Erfolgskriterium liegt in der Frage, ob und inwiefern sich auf dem Markt eine Nachfrage für die angebotenen Leistungen finden lässt.

Zugegebenermaßen lässt sich aber auch durch eine Professionsbildung Scharlatanerie nicht vollkommen vermeiden. Selbst in den ausdifferenzierten Professionen der Medizin, der Rechtswissenschaft und der Theologie kommt es zu eklatanten Kunstfehlern. Patienten werden falsch operiert und wachen mit der berühmt-berüchtigten Schere in ihrem Bauch wieder auf. Klienten bekommen eine falsche Rechtsberatung und verlieren trotz guter Ausgangsbasis ihren Prozess. Gläubige werden vom Theologen falsch beraten und kommen trotz der Befolgung aller Anweisungen durch das christliche Fachpersonal in die Hölle.

Der Unterschied von Professionen zu Nichtprofessionen ist jedoch, dass etwaige Probleme innerhalb der Gemeinschaft der Professionellen kontrolliert werden. Durch die ausdifferenzierten Professionen können Scharlatanerie, Kunstfehler und Stümpereien überhaupt benannt und sanktioniert werden. Diese eindeutige und unbestrittene Benennung findet durch die Professionsmitglieder selbst und nicht etwa durch den Kunden oder durch Gerichte statt. Durch die Professionsbildung wird die geleistete Arbeit nicht unbedingt besser, aber die Akteure in einem durchprofessionalisierten Tätigkeitsfeld können die Vorwürfe gegen ihre Arbeit besser kontrollieren. Sie können Kritik aus der Öffentlichkeit und Beschwerden von Kunden damit zurückweisen, dass sie auf die Qualitätssicherungsstandards in ihrer jeweiligen Profession verweisen. Dies fehlt im Bereich des Change Managements komplett.

Angesichts der fehlenden generalisierten Merkmale für ein qualitätsgesichertes Change  Management bilden die Kunden Sicherheitssurrogate aus, die sich an der Person der Berater festmachen. Ein Beispiel hierfür wäre der zu Genüge bekannte „Graue-Haare-Faktor“ in der Beratungsbranche. Dass dem grauhaarigen Berater unbewusst ein höheres Maß an Weisheit und Professionalität zugestanden wird, hängt auch damit zusammen, dass aufgrund der mangelnden Professionalisierung kaum andere, objektivierte Sicherheiten angeboten werden. Auch die Betonung der Signalwirkung von handgenähten Schuhen und hochpreisigen Flanell- und Nadelstreifenoutfits ist im Beratungsbereich besonders wichtig, weil nur wenig formalisierte Kompetenzsignale zur Verfügung stehen. Von einem professionell organisierten Arzt in Birkenstocksandalen lässt man sich behandeln, von Beratern in Birkenstocksandalen wohl eher nicht.


[1] Siehe dazu eine erste Darstellung von mir am Beispiel des Coachings S. Kühl: Coaching und Supervision (wie Anm. 51), 111ff.

[2] So Klaus Krämer: Kritische Aspekte der Organisationsentwicklung. In: Claus Henning Bachmann (Hrsg.): Kritik der Gruppendynamik. Frankfurt a.M. 1981, S. 313–339, hier S. 315.

[3] Siehe zum Thema Technologiedefizit grundlegend Niklas Luhmann, Karl Eberhard Schorr: Das Technologiedefizit der Erziehung und die Pädagogik. In: DIES (Hrsg.): Zwischen Technologie und Selbstreferenz. Fragen an die Pädagogik. Frankfurt a.M. 1982, S. 11–40.

2 Antworten

  1. Ich staune immer wieder, wie gut sich mit silbernem Haar und Nadelstreifenanzügen z.B. Methoden der Organisationsaufstellung (systemische Aufstellung) verkaufen lassen an Unternehmen, die sich an veränderte Märkte anpassen wollen. Da greifen die Manager gerne zu. Birkenstocksandalen würden eigentlich viel besser zur Methode passen, nicht aber zu den Managern, die an die Methode des Beraters glauben sollen, weil sie die Beraterrechnungen freigeben müssen.

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