Der ganz
formale Wahnsinn

Selbstständigkeit – Die Grenzen der Freiheit in Organisationen

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Welche Wünsche an die Mitarbeiter stehen auf der Liste einer Geschäftsführerin eines Unternehmensbereiches oder des Leiter einer Verwaltung ganz oben? Ich tippe auf folgende Platzierungen: Erster Platz: der Wunsch nach selbständigen Mitarbeitern, die von sich aus Initiative für grundlegende Veränderungen ergreifen. Zweiter Platz: der Wunsch, dass die Mitarbeiter nicht mühsam motiviert werden müssen, sondern von sich aus mit Begeisterung an die Arbeit gehen. Platz 3: der Wunsch nach Mitarbeitern, die nicht nur ihren Aufgabenbereich erledigen, sondern das große Ganze im Auge haben.

Eine solche Wunschliste ist nachvollziehbar – träumt doch jeder mal davon, dass wie von Gottes Hand die eigene Arbeit erleichtert wird. Problematisch ist jedoch, dass die moderne Managementliteratur den Führungskräften einredet, dass der selbstständige, selbstmotivierte und im Großen und Ganzen denkende Mitarbeiter nicht nur die Arbeit der Führungskräfte erleichtert, sondern auch den betroffenen Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Armeen oder Kirchen zunutze käme. Was würde passieren, wenn Mitarbeiter den Appell zu mehr Selbständigkeit nicht nur als Verzierungen für die Weihnachtsansprache des Geschäftsführers betrachten, sondern wirklich selbständig agieren würden? Was wären die Effekte, wenn sich die Mitarbeiter nicht mehr nur auf ihre Aufgaben, sondern auf das große Ganze der Organisation konzentrierten?

Von dem Soziologen Talcott Parsons stammt ein heutzutage ketzerisch klingender Gedanke: Organisationen erreichen ihre Leistungsfähigkeit nur dadurch, dass sie ihren Mitarbeitern verbieten, sich an den übergeordneten Zielen dieser Organisation zu orientieren und stattdessen lediglich die ihnen vorgeschriebenen Aufgabe erledigen. Man mag von Mitarbeitern verlangen, dass sie sich scheinheilig zu den „großen“ Zielen wie „Profite machen“, „Menschen beglücken“, „Kranke heilen“ oder „Seelen retten“ bekennen, jede Organisation würde einen Mitarbeiter aber sofort kündigen, wenn dieser anfangen würde, seine Handlungen wirklich an diesen abstrakten Zielen und nicht an den vorgeschriebenen Aufgaben zu orientieren.[1]

Man stelle sich nur den Mitarbeiter eines Fließbandes vor, der die Produktionshalle verlässt, weil er der Meinung ist, dass es dem Unternehmen noch mehr nutzt, wenn er in seiner Mittagspause selbst gemalte Werbeplakate für den von ihm produzierten Mercedes aufhängt. Oder man denke an die Sekretärin einer Privatklinik, die die Aufforderung des Krankenhausmanagements ernst nimmt, dass jeder Mitarbeiter wie ein eigenes Profitcenter anfangen sollte eigene Einnahmen zu generieren, und deswegen anfängt, den Privatpatienten Kaffee nur noch gegen eine „Praxisgebühr“ auszuhändigen. Der US-Marine, der nicht wie verordnet den Terrorismus im Irak bekämpft, sondern seinen Einsatz an der Heimatfront für vordringlicher hält, würde keine Medaille für selbstständiges Denken erhalten, sondern wegen Fahnenflucht ins Gefängnis wandern.  Der ganz Clou organisationsinterner Arbeitsteilung basiert darauf, dass Mitarbeiter ihre Handlungen nicht als ein Mittel für ein übergeordnetes Ziel begreifen, sondern die ihnen vorgegebene Aufgabe als den wichtigsten Zweck überhaupt begreifen und ihre Kreativität, Initiative und Energie nur daran orientieren. Der einzige Mitarbeiter, bei dem diese Kreativität, Initiative und Energie mit dem obersten Ziel einer Organisation zusammenfällt, ist die Top-Führungskraft. Aber die sollte erkennen, dass die Orientierung am großen Ganzen sein (und nur sein) Job ist und dass die Hoffnung, dass andere seinen Job tun, ein verständlicher, aber frommer Wunsch bleiben wird.


[1] Siehe dazu Talcott Parsons: A Sociological Approach to the Theory of Organizations. In: ders. (Hrsg.): Structure and Process in Modern Societies 1960, S. 16–58. dass.: Some Ingredients of a General Theory of Formal Organization. In: ders. (Hrsg.): Structure and Process in Modern Societies. New York 1965, S. 59–96.

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