Der ganz
formale Wahnsinn

Slack – Vom Nutzen und Schaden von Fettpolstern

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Sehr häufig bilden Organisationen überschüssige Reserven aus – organisatorische Fettpol­ster oder auch „Slack“, die nicht dem eigentlichen Arbeitszweck dienen und aktuell nicht von der Organisation nachgefragt werden. Eine Armee hält sich Ersatzteile für Panzer auch dann vorrätig, wenn kein militärischer Konflikt bevorsteht. An zentralen Bahnhöfen unterhalten staatliche Verkehrsbetriebe Pools von Technikern, die komplizierte Fehlerquellen beseitigen können, auch wenn deren Qualifikationen nur selten nachgefragt wird. Ein Landkreis erklärt sich bereit, Krankenhausbetten zu finanzieren, die nicht permanent gebraucht werden, um auf eine Katastrophe oder eine Pandemie eingestellt zu sein.[1]

Genau dieser Slack steht immer wieder in der Kritik. Fettpolster einer Organisation werden als un­nötige Kostentreiber oder als Verschwen­dung gebrandmarkt. Auf vielfältige Art wird ver­sucht, den organisatorischen Slack zu reduzieren. Mit viel gepriesenen Wunderpillen wie etwa der Gemeinkostenwertanalyse werden Fettpolster ausgemacht und herausgesaugt. Mit Einstellungstop und Cost-cutting wird dem Unternehmen eine „radikale Hungerkur“ verordnet. Wenn alles nichts hilft, werden im Rahmen von Outsourcing-Strategien ganze, als zu fettlastig angesehene Unter­nehmensteile „amputiert“.[2]

Viele Organisationen, die konsequent auf Verschlankung – Lean Management – setzen, handeln sich mit dem Abbau von organisatorischen Fettpolstern jedoch erhebliche Probleme ein. Die Puffer und Ressourcen helfen, Konflikte zu vermeiden, weil sie Organisationen davon entlasten, alle Ziele in einer Organisation auf einen Nenner zu bringen. Konflikte werden dadurch gedämpft, dass die Organisation überschüssige Ressourcen zur Verfügung stellt, sodass unterschiedliche, auch entgegengesetzte Bedürfnisse befriedigt werden können. Umfangreiche Zwischenlager verhindern, dass Konflikte zwischen dem Produktionsbereich und dem Vertrieb aufkommen. Große finanzielle Ressourcen verringern das Risiko, dass gleichzeitig auftretende Ansprüche von verschiedenen Abteilungen nicht erfüllt werden können.[3]

Ein weiterer Grund, Ressourcen und Polster aufzubauen, liegt in dem Umstand, dass sich dadurch etwaige Fehler nicht direkt bis tief in die Organisation durchschlagen. Für einige Unternehmen mag es sinnvoll sein, dass man bei einem kleinen Fehler an einem Produkt per „Reißleine“ gleich das ganze Fließband so lange lahmlegt, bis dieser Fehler behoben ist. Für viele Betriebe kommt es jedoch darauf an, das eigene Produktionssystem über Puffer so zu gestalten, dass man eine bestimmte Anzahl von Fehlern im System ertragen kann. Bestimmte Organisationen müssen verhindern, dass jeder Ausnahmefall in einem geregelten Prozess gleich zum Zwischenfall wird. Durch Puffer und Reserven lose gekoppelte Organisationen sind im wahrsten Sinne des Wortes toleranter gegenüber Fehlern.

Besonders unter Innovationsgesichtspunkten können Fettpolster eine zentrale Funktion in Organisationen erfüllen: Ein Unternehmen, welches sich perfekt einer bestimmten Marktsituation angepasst hat und die ganze Organisation auf die effiziente Bedienung dieser Marktnische ausrichtet, kann ein grundlegendes Problem bekommen, wenn sich die Marktsituation ändern. Es sind keine überschüssigen Ressourcen mehr vorhanden, mit dem es sich auf neue Gegebenheiten effektiv einstellen kann. Das Unternehmen ist zwar aufgrund des Abbaus von Ressourcen, Puffern und Fettpolstern an die Marktsituation angepasst, aber eben nicht mehr anpassungsfähig.

Das heißt, dass es gerade in Umweltsituationen, in denen eine hohe Flexibilität von Organisationen gefragt ist, notwendig ist, kurzfristig personelle, finanzielle, materielle und intellektuelle Ressourcen mobilisieren zu können. Sie können den nötigen Spielraum zur Erprobung von Neuem schaffen. Sie können die entscheidende Reserve für Innovation und Wandel darstellen. Fettpolster erschaffen und stellen in Organisationen einen Überschuss an Zeit und Ressourcen zur Verfügung, der dafür genutzt werden kann, Neues auszuprobieren. Organisationen schaffen sich Reservate, in denen bewusst Verschwendung herrscht. Man hofft, dass die Zeit von den freigestellten Mitarbeitern für etwas Sinnvolles genutzt werde.[4]

Aber die starke Betonung des Nutzens von Puffern und Ressourcen in Form von Konfliktdämpfung, Fehlerfreundlichkeit, Vorbereitung auf Überlast und Förderung von Innovation darf nicht davon ablenken, dass wir es bei den Puffern und Fettpolstern mit einem organisatorischen Dilemma zu tun haben. Der bewusste Einbau von Reserven ist in letzter Konsequenz eine Aufforderung zur organisatorischen Selbstbehinderung. Unternehmen entwickeln einen gewissen organisatorischen Schlendrian, hoffend, dass sie dadurch eine Reserve für den Fall haben, dass plötzlich neue Anforderungen an sie herangetragen werden. Organisationen legen sich Fettpolster an, lassen Redundanzen in ihren Prozessen zu, alles in der Hoffnung, dass die Mitarbeiter diese Ressourcen für Innovationen, Flexibilität und Wandel nutzen. Anders ausgedrückt: Organisationen setzen auf eine schlampige Gestaltung von Arbeits- und Entscheidungsprozessen, um dadurch über gute Möglichkeiten zu verfügen, mit zukünftigen Problemen zurechtzukommen.[5]

Die Produktion von Reserven und das Zulassen von Fehlern stellt sich so dar, als wenn man Kaffee- und Teepausen einrichtet, nur damit sich die Mitarbeiter ohne Zwang und Ziel informal treffen, in der Hoffnung, dass die Mitarbeiter diese Chancen dazu nutzen, Innovationen auszuhecken. Es ist, als ob man zur Schaffung von Innovationen und zur Ermöglichung von Wandel Unternehmensgebäude mit langen Fluren, geräumigen, fehleranfälligen und langsamen Liften und nur wenigen, häufig verstopften Toiletten ausstattet – hoffend, dass die Mitarbeiter die so entstehenden Kontaktmöglichkeiten für kreative Prozesse nutzen.[6]

Organisatorische Selbstbehinderung durch Schlampigkeit und Schlendrian kann dazu führen, dass die Reserven zur Entwicklung von Innovation genutzt werden – muss es aber nicht. Organisationen sind eben nicht in der Lage darüber zu verfügen, wofür die Fettpolster, die Puffer und Reserven genutzt werden können. Es ist möglich, dass die Kaffeepausen, die langen Flure, die geräumigen und langsamen Lifte und wenigen Toiletten zur Folge haben, dass die Mitarbeiter Kreativität entwickeln, es kann aber ebenso dazu führen, dass die Mitarbeiter von Kaffeepause zu Kaffeepause eilen, entnervt gegen die Liftwände trommeln, sich abends nicht mehr auf die langen Flure trauen und das Benutzen der Toiletten zum alptraumartigen Erlebnis wird.[7]


[1] Erste Überlegungen von mir dazu finden sich in S. Kühl: Von der Suche nach Rationalität zur Arbeit an Dilemmata und Paradoxen (wie Anm. 140), 309f. Ausführlichere Ausarbeitungen in Hinblick auf das Konzept des Lean Managements in S. Kühl: Das Regenmacher-Phänomen (wie Anm. 74), 138ff.

[2] Siehe dazu Ralph D. Stacey: Managing Chaos. Dynamic Business Strategies in an Unpredictable World. London 1992, S. 25.

[3] James G. March: Eine Chronik der Überlegungen über Entscheidungsprozesse in Organisationen. In: ders. (Hrsg.): Entscheidung und Organisation: Kritische und konstruktive Beiträge. Wiesbaden 1990, S. 2–23, hier S. 8.

[4] R. M. Cyert, J. G. March: A Behavorial Theory of the Firm (wie Anm. 163), 36ff.

[5] K. E. Weick: Der Prozeß des Organisierens (wie Anm. 77), 352f.

[6] So eine Aussage, von Niklas Luhmann, die auf einem intensiven Studium der informalen Kommunikationsstrukturen im Hauptgebäude der der Universität Bielefeld aufgrund von engen Gängen und verknappten Toiletten beruht. Siehe N. Luhmann: Organisation und Entscheidung (wie Anm. 147), S. 358.

[7] Siehe zum „Fettpolster-Dilemma“ ausführlich S. Kühl: Das Regenmacher-Phänomen (wie Anm. 74), 138ff.

3 Antworten

  1. Danke für diesen Impuls!
    Interessant wäre auch eine Studie, die die Nutzung von Slack im internationalen Vergleich untersucht .
    In dem japanischen Unternehmen, in dem ich seit geraumer Zeit tätig bin, herrscht die Philosophy vom „Dam Management“, der Notwendigkeit von Polstern, um sich in Krisensituationen nicht von Dritten abhängig zu machen. Nach meiner Wahrnehmung sind Polster in der westlichen Welt, nach wie vor eher verpönt, da sie für Verschwendung stehen und noch nicht von allen als Möglichkeit zur Innovation gesehen werden. Wobei hier stimme ich vollkommen zu: ob Slack zur Innovation genutzt wird, kann nicht garantiert werden. Dies hängt meiner Meinung nach maßgeblich vom Individuum und der Organisationskultur ab .

  2. Es gab 2013 Gerüchte, dass Google sein 20-Prozent-Zeit-Prinzip angeblich nicht mehr anwendet. Nach diesem Prinzip konnte jeder Mitarbeiter 20 Prozent seiner Arbeitszeit für Projekte nutzen, die ihm persönlich am Herzen liegen, unabhängig von Vorgaben. Angeblich sollen Google-News und Google-Mail durch den 20-Prozent-Freiraum entstanden sein, was allerdings keine großartige Ausbeute ist, beide Angebote fußen eher auf der Imitation erfolgreicher Produkte der Konkurrenz, sind keine besonders beeindruckende Innovation. Wer mit einem gut funktionierenden Hauptprodukt gut verdient wie Google, kann Freiräume und Puffer besser finanzieren als eine Firma, die sich von Auftrag zu Auftrag vor der Insolvenz retten muss. Ob Freiräume Unternehmen voranbringen, hängt nicht nur davon ab, wie Mitarbeiter die Freiräume nutzen, sondern auch wer die Freiräume hat. Wenn das Polster aus schlecht qualifiziertem und unmotiviertem Personal besteht, dann ist der Nutzen gering. Wenn richtig gute Leute Freiraum haben, kann daraus Innovation entstehen. Dass sich zwei Leute am Meetingpoint aber ganz zufällig treffen und plötzlich Heureka rufen, hurra, wir haben eine Produktidee, das habe ich noch nie erlebt, obwohl Meetingpoints extra architektonisch so gestaltet werden, dass sich Mitarbeiter zufällig über den Weg laufen und dort Ideen haben können. Bei Audi hat man vor vielen Jahren etwas ganz anderes erlebt. Topleute, die keine Freiräume, kein Polster hatten, haben sich dadurch dort Freiräume dadurch geschaffen haben, dass sie nachts Überstunden schoben und heimlich und trotz strikten Verbots den Audi 100 entwickelten, um VW eins auszuwischen, dessen Management Audi nach der Übernahme dominieren und marginalisieren wollte. Der Audi 100 wurde ein Verkaufsschlager.

    1. Der Begriff Slack ist die moderne Umschreibung für ein „Horten“ von Ressourcen. Ich habe das in verschiedenen Organisationen als organisatorisch selbstverständliche illegale Handlung erlebt, gelernt und gehandhabt. Wie die beiden vorgängigen Kommentare auch zeigen, wird Vorgabe eines Slacks kreativ gestaltet. Das wird möglich im Umgang mit Buchungs- und Bewegungsdaten hinsichtlich des verfügbaren Personals, Materials und Zeitangaben. Die „Schauseite “ wird auf ein von außen festgelegtes Ereignis, ein fixiertes Ziel hin konstruiert und zugleich werden intern alle Möglichkeiten des Kommunizierens und des internen Handelns kreativ ausgeschöpft. Voraussetzung für solches organisationale Handeln ist in der Regel das Format der Kontrolle, häufig die Parallelität unterschiedlicher bürokratischer Stränge der sachlichen und fachlichen Kontrolle. Es werden Daten in den Bewegungen von Personal und Material zeitlich und inhaltlich nicht zugleich erfasst und mitgeteilt. Die differierenden formalen Anforderungen werden je für sich formal eingehalten und genutzt. Das bedeutete, was nicht gesehen werden soll, wird quasi versteckt. Dahinter steckt die Einschätzung des steuernden Akteurs der aktuellen Bedeutung unterschiedlicher Zielvorgaben. Auf diese Weise werden auch in bürokratischen, d.h. justitziablen Organisationsformen Freiheit des Handelns und erfolgreiche Selbstdarstellung gewonnen, weil man dem fixierten, als wichtig eingeschätzten Ziel zum – häufig überraschenden – Erfolg verhilft.

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