Der ganz
formale Wahnsinn

Standardisierung – Kompetenzverlagerungen in dezentrale Einheiten werden erst durch Standardisierungen möglich

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Wenn man den Einredungen des Managements Glauben schenken mag, dann soll durch die Kompetenzver­lagerung in dezentrale Einheiten die gesamte Organisation flexibler ausgerichtet werden. Statt Flexibilität durch spezielle Funktionsbereiche wie die Arbeitsvorbereitung, die Entwicklungsabteilung oder das Top-Management zu si­chern, soll die Flexibilität durch sich selbststeuernde, dezentrale Einheiten gewährlei­stet werden. So sollen Innovationen schneller in die Praxis umgesetzt, Aufträge flexibler bearbeitet und Qualitätsprobleme kreativer gelöst werden. Aber geht diese Rechnung auf? Wird mit der Verlagerung der Flexibilität in dezentrale Einheiten wirklich die gesamte Organisation flexibler?[1]

Die Erzeugung von Flexibilität durch die Verlagerung von Kompetenzen in dezentrale Einheiten ist für die Organisationsspitze problematisch: Es verbaut sich durch die Dezentralisierung die direkten Zugriffsmög­lichkeiten auf die verschiedenen nachgelager­ten Einheiten. Die Vorgesetzten können nicht mehr ohne Weiteres in die einzelnen teilautonomen Bereiche hineinsteuern, in denen die Flexibilität dezentral erzeugt werden soll.

Das Problem des Organisierens ist jedoch nicht nur die Erzeugung von Flexibilität und Innovation, sondern auch die Produktion von Zusammenhang, Einheit und Kohärenz. Um zu gewährleisten, dass durch eine weitgehende Flexibilisierung das Unternehmen nicht als Ganzes unsteuerbar wird, müssen sich die Unter­nehmen die Erzeugung von Flexibilisierung in Form von Kompetenzverlagerungen „nach unten“ durch Standardisie­rungen, Verfestigungen und Stabilisierungen in anderen Bereichen förmlich erkaufen.[2] 

Der Bereich, der sich besonders für Verfestigungen anbietet, ist die Be­ziehungsebene zwischen den dezentralen Bereichen und dem Vorgesetzten. Damit die flexiblen dezentralen Einheiten steuerbar bleiben, müssen die Vorgesetzten die Bezie­hungen zu den dezentralen Einheiten relativ stark reglementieren und strukturie­ren. Dies geschieht in Form von genauen Vorgaben über Qualität, Preis und Leistungen der dezentralen Einheiten – Stichwort Zielvereinbarungen.[3]

Zugespitzt: Das Management erkauft sich die Flexibilisierung durch die Kompetenzverlagerung in dezentrale Einheiten – also durch den weitgehenden Verzicht seiner ursprünglichen Fle­xibilisierungsmöglichkeiten – des hierar­chischen Eingriffes in die Arbeit der Mitarbeiter. Es ist jetzt für die vorgesetzten Einheiten nicht mehr so einfach möglich, von oben die vorrangige Bearbeitung eines bestimmten Auftrages durchzusetzen, eine bestimmte Person in einer dezentralen Einheit zu entlassen oder die Beziehung von dezentralen Einheiten durch hierarchische Anweisungen zu regulieren.

Dieser Prozess wird zum Beispiel bei Auftragsbearbeitung in der Gruppenarbeit deutlich: Früher war es einer Vorgesetzten möglich, direkt in die Planung für die Auftragsbearbei­tung eines Fertigungsbereiches einzugreifen. Falls in einem Bereich der Firma problematische Engpässe deutlich wurden, wies die Füh­rungskraft einfach einen an­deren Bereich an, kurzfristig den Nachbarbereich in der Bearbeitung des Auf­trages zu unterstützen. Hier lag ein erhebliches Flexibilitätspotential in der traditionellen Organisationsform. Dieses Flexibilitätspotential geht mit der Einführung der Gruppenar­beit weitgehend verloren. Vorgelagerte Einheiten sind darauf angewiesen, die Bezie­hungen zu den einzelnen Gruppen genau zu definieren: Kennziffern, Rechte und Pflich­ten werden genau festgelegt. Dies bietet dem Vorgesetzten und den Gruppen die Si­cherheit, dass die Aufträge auch bearbeitet werden können. Aber die Flexibilität, die die einzelnen Gruppen erhalten haben, verhindert es, dass der Vorgesetzte von oben kurz­fristig Umdisponierungen in der Arbeit der Gruppe anordnen kann. Die Schaffung von Flexibilität in einem Bereich wurde sich durch Vernichtung von Flexibilität in einen an­deren Bereich erkauft.

Organisationen stecken in einem Dilemma: Flexibilität in den unteren, dezentralen Ein­heiten wird durch Standardisierung und Verfestigungen in anderen Bereichen der Organisation erkauft. Flexibilität ist nicht etwas, was sich in Organisationen beliebig stei­gern lässt, sondern muss vielfach gegen Starrheit in anderen Teilen des Organisationen eingetauscht werden.[4]


[1] Erste Überlegungen zu dem Thema von mir finden sich in S. Kühl: Von der Suche nach Rationalität zur Arbeit an Dilemmata und Paradoxen (wie Anm. 140), 316f.

[2] Diese Idee findet sich schon bei P. M. Blau: Decentralization in Bureaucracies (wie Anm. 165).

[3] Siehe das Harzburger Modell für ein Managementkonzept, dass komplett auf Zielvereinbarung aufgebaut ist. Reinhard Höhn: Führungsbrevier der Wirtschaft. Bad Harzburg 1969.

[4] Dazu ausführlich S. Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren (wie Anm. 24), 25ff.

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