Der ganz
formale Wahnsinn

Total Quality Management – Wider der Vorstellung eines „Je mehr desto besser“

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Während nach dem Zweiten Weltkrieg in den meisten Organisationen lange Zeit das betriebliche Vorschlagswesen als Mittel des Qualitätsmanagements eingesetzt wurde, wird heutzutage eher eine ganze Palette von verschiedenen Instrumenten genutzt: Balanced Scorecard, Qualitätszirkel, kontinuierliche Verbesserungsprozesse, KVP2, Kaizen, Japan-Diät, Genesis, Zertifizierung nach den ISO-9000ff Qualitätsnormen oder Verbesserungsprogramme nach den Standards der European Foundation for Quality Management. Um sich die Aufzählung der vielen weiteren Modelle zu sparen: Die Maßnahmen, welche die Qualität in Unternehmen steigern sollen, sind inzwischen kaum noch überschaubar.[1]

Der Boom auf dem Markt des Qualitätsmanagements führt in vielen Organisationen zu einer Art „Je mehr desto besser“-Haltung. Es wird davon ausgegangen, dass man von Qualität, ähnlich wie von Profit oder Liebe, nie genug haben kann und deswegen eine Vielzahl verschiedener Mittel sinnvoll seien. Ein zentraler Grund dafür liegt in der Annahme, dass sich die Werkzeuge des Qualitätsmanagements mit der Zeit abnutzen. Die KVP-Gruppen verlieren an Elan, die Güte der Vorschläge im betrieblichen Vorschlagswesen lassen nach und die Kaizen-Workshops werden nach dem Auslaufen der Beraterverträge allenfalls begrenzt fortgeführt. Im Anschluss an die auslaufenden bzw. sich verlaufenden Initiativen werden dann immer wieder neue Instrumente eingeführt, um die Qualitätsbemühungen zu stimulieren. Diesbezüglich ist es also nicht verwunderlich, dass viele Organisationen inzwischen umfangreiche Ressorts für das Qualitätsmanagement eingerichtet haben. Diese Abteilungen sind nicht mehr nur für die Prüfung der Produkt- oder Dienstleistungsqualität verantwortlich, sondern der Erfolg ihrer Arbeit wird auch daran gemessen, inwiefern es ihnen gelingt, über neu entwickelte Qualitätsmaßnahmen die permanente Prozessverbesserung am Laufen zu halten.

Dabei wird jedoch häufig aus den Augen verloren, dass die verschiedenen Instrumente heterogene Umweltanforderungen erfüllen müssen, für die sich ganz unterschiedliche Akteursgruppen innerhalb des Unternehmens verantwortlich fühlen. Folgerichtig werden die Mittel des Qualitätsmanagements häufig von divergierenden Gruppen und Einheiten propagiert, wodurch in letzter Konsequenz eine Vielzahl von Spannungen zwischen so verschiedenen Instrumenten wie dem betrieblichen Vorschlagswesen, dem KVP, Kaizen, der Japan-Diät oder der ISO-9000 Zertifizierung entstehen können.

Die daraus resultierenden Konflikte werden im Hauptstrang der Qualitätsmanagementdiskussion nicht als das organisatorisch verständliche Ergebnis der funktionalen Differenzierung in Organisationen begriffen. Vielmehr werden sie als Aufforderung an eine optimale Abstimmung zwischen Zielen und Wegen bzw. Prozessen verstanden. Konzepte wie Total Quality Management, integratives Qualitätsmanagement oder integriertes Qualitätsmanagement erheben den Anspruch, die verschiedenen Werkzeuge zur Qualitätssteigerung zusammenzuführen. Faktisch lässt sich aber eher die Entwicklung beobachten, dass durch die Einführung neuer Maßnahmen, die eigentlich integrierend wirken sollen, weitere Konflikte und Widersprüche entstehen. Denn durch die ganzheitlichen Konzepte kommen zusätzliche Akteure und mit ihnen auch neue Interessenskonstellationen ins Spiel. Es bilden sich somit eher zusätzliche Unstimmigkeiten aus, als dass es zu einer Reduzierung der Konflikte durch ein integriertes Konzept kommt. Der Versuch, den Effekten der funktionalen Differenzierung in Organisationen und den daraus entstehenden lokalen Rationalitäten durch integrierten Managementkonzepten zu begegnen, erscheint aus dieser Perspektive wie eine Sisyphusaufgabe, die mit der verschärften Bedingung einhergeht, dass der Stein bei jedem neuen Versuch etwas schwerer wird.


[1] Siehe dazu ausführlich Stefan Kühl: Paradoxe Effekte und ungewollte Nebenfolgen des Qualitätsmanagements. In: Hartmut Wächter, Günther Vedder (Hrsg.): Qualitätsmanagement in Organisationen. Din ISO 9000 und TQM auf dem Prüfstand. Wiesbaden 2001, S. 75–113.

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