Der ganz
formale Wahnsinn

Umweltbeobachtung – Was eine Organisation überhaupt wahrnehmen kann

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In den letzten hundert Jahren haben Organisationen vielfältige Mechanismen entwickelt, um ihre Umwelt methodisch zu erfassen. Unternehmen fingen an, systematisch Markt- und Konsumforschung auszubilden, Trendforscher zu beschäftigen und Konkurrenzanalyse zu betreiben. Es entstanden Verbände, deren Aufgabe darin bestand, politische Veränderungen zu beobachten und diese in leicht verständlicher Form an ihre Mitgliedsorganisationen aus der Wirtschaft, der Wissenschaft, den Massenmedien oder der Gesundheitsversorgung zu melden. Parteien begannen, Wahlforschungsinstitute zu beauftragen, um herauszufinden, was ihre Wähler wollen und wie sie sich von anderen Parteien abgrenzen können. Selbst Verwaltungen, Universitäten und Gefängnisse fingen an, unter dem Label des Qualitätsmanagements die Zufriedenheit ihrer „Kunden“ abzufragen.[1]

Der Hintergrund war, dass die Organisationen zunehmend den Eindruck entwickelt hatten, ihre Umwelt werde mehr und mehr zu einer „Blackbox“, von deren Inhalt sie nur eine sehr vage Vorstellung haben. Der Wahrnehmung vieler Organisationen folgend bestanden zwischen dem, was sie selbst zu leisten im Stande waren, und dem, was die Umwelt an Leistungen abzunehmen bereit war, „Gräben“, „Schluchten“ und „Berge“, die sich lediglich durch „Kundschafter“, „Scouts“ und „Pfadfinder“ in Form von Markt-, Trend- oder Wahlforschern überwinden ließen.[2]

Klassischerweise wird in der Marktforschung davon ausgegangen, dass sich Organisationen bei der Entwicklung neuer Produkte oder neuer Aufwendungen generell an den Bedürfnissen ihrer Endabnehmer orientieren. Unternehmen – so die Annahme – würden die Wünsche ihrer Kunden „erforschen“ und ihre Produktinnovationen dann auf diese Begehren hin ausrichten. Auf ganz ähnliche Weise hätten auch Parteien ihr Ohr am Mund ihres Wählerklientels und würden ihre Programme entsprechend dieser Rückmeldungen modifizieren.

Die Organisationsforschung hat jedoch herausgearbeitet, dass sich viele Organisationen nicht am Markt orientieren, sondern an Konkurrenten im gleichen organisationalen Feld. Wir wissen aufgrund von Studien über so unterschiedliche Branchen wie das Hotel- und Gaststättenwesen, den Maschinenbau und der Entwicklungshilfe, dass die Diffusion von Innovationen in der Regel nicht auf die sich verändernde Nachfrage von Kunden, sondern auf die Beobachtung von Gegnern zurückzuführen ist.[3]

Die Orientierung an der Opposition statt am Verbraucher ist funktional. Die Wünsche von möglichen Käufern sind für Leistungsanbieter in vielen Fällen nur schwer zu erheben, weil die Information nicht ohne Weiteres zugänglich sind. Schlimmer noch – häufig weiß der Konsument selbst gar nicht so genau, was er eigentlich will. Konkurrenten sind dagegen deutlich einfacher zu beobachten und zu durchschauen. Während die Produktwünsche eines Kunden häufig vage bleiben, sind die Erzeugnisse des Kontrahenten transparent. Zwar mag oftmals nicht klar sein, was potentielle Verbraucher für ein Produkt zu zahlen bereit sind, doch sind die Preise der unternehmerischen Gegnerschaft leicht zu ermitteln. Systemtheoretisch ausgedrückt: In dem Maße, in dem eine Umwelt komplex ist, weicht man darauf aus, andere Beobachter zu beobachten.[4]


[1] Siehe ausführlich dazu Stefan Kühl: Märkte explorieren. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. Wiesbaden 2017.

[2] Siehe dazu Kai-Uwe Hellmann: Nachwort. In: Dominik Schrage, Markus R. Friederici (Hrsg.): Zwischen Methodenpluralismus und Datenhandel. Zur Soziologie der kommerziellen Konsumforschung. Wiesbaden 2010, S. 191–199, 192f.

[3] Zu Hotels Theresa K. Lant, Joel A.C Baum: Cognitive Sources of Socially Constructed Competitive Groups. In: W. Richard Scott, Soren Christensen (Hrsg.): The Institutional Construction of Organizations. Thousand Oaks 1995, S. 15–38.; zum Maschinenbau Martin Heidenreich, Gert Schmidt: Informatisierung, Arbeitsorganisation und Organisationskultur. Eine vergleichende Analyse der Einführung von Informationssystemen in italienischen, französischen und deutschen Unternehmen. Bielefeld 1992.  und zur Entwicklungshilfe Stefan Kühl: Capacity Development as the Model for Development Aid Organizations. In: Development and Change 40 (2009), S. 1–27.

[4] Niklas Luhmann: Risiko und Gefahr. In: ders. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung. Opladen 1990, S. 131–169, hier S. 191.


 [TK1]Meint das Dienstleistungen?

Eine Antwort

  1. „Unternehmen – so die Annahme – würden die Wünsche ihrer Kunden „erforschen“ und ihre Produktinnovationen dann auf diese Begehren hin ausrichten. Auf ganz ähnliche Weise hätten auch Parteien ihr Ohr am Mund ihres Wählerklientels und würden ihre Programme entsprechend dieser Rückmeldungen modifizieren.

    Die Organisationsforschung hat jedoch herausgearbeitet, dass sich viele Organisationen nicht am Markt orientieren, sondern an Konkurrenten im gleichen organisationalen Feld.“

    Das erklärt wenigstens schlüssig, warum gelegentlich gute Produkte flächendeckend und gleichzeitig durch unbrauchbaren Blödsinn ersetzt werden.

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