Der ganz
formale Wahnsinn

Verständigung – Über die Stärken und Schwächen von Diskursen in Organisationen

Datum

Verfestigte Denkmuster finden sich immer und überall in Organisationen. Jeder Akteur ist in eine Gruppe eingebunden, deren Erwartungen erfüllt werden müssen. Das Denkgebäude einer Gruppe ist normalerweise kohärent und in sich geschlossen. Man hat gemeinsame Auffassungen darüber ausgebildet, wie man die Wirklichkeit und sich selbst darin sieht. Die Erklärungsmuster sind zudem dogmatisiert, das heißt, dass sie nicht mehr hinterfragt werden.[1]

Denkmuster können aus den Standards, Normen und Auffassungen der eigenen Professional Community entstehen. Man betrachte nur die Denkmuster von Anwälten, Medizinern oder Ingenieuren. Oder sie sind aus der funktionalen Differenzierung als Folge der Arbeitsteilung in einer Organisation entstanden. Die Denkweise im Vertrieb ist beispielsweise darauf ausgerichtet, die Kundenwünsche zu befriedigen, während die Produktion darauf aus ist, die geplante und laufende Herstellung nicht zu ändern.

Wenn von verfestigten Denkweisen gesprochen wird, ist damit nicht gemeint, dass sie absolut starr und unbeweglich sind. Sie lassen sich durchaus ändern und mit ihnen die Interessen, Auffassungen und Normen – allerdings nur sehr schwerfällig und langsam. Um auf verfestigte Denkweisen in Organisationen aufmerksam zu werden, lassen sich folgende Fragen nutzen: Welche Auffassungen der einen Gruppe stören die der anderen, welche Auffassungen passen nicht zueinander? Welche eigennützigen Interessen unterstellt man den anderen, und welche Interessen meldet man selbst offen an? Welche Arbeitsroutinen versperren den Blick? Vor welchen Gedanken fürchtet man sich in der Organisation? Welche Auffassungen einer Gruppe sind in sich widersprüchlich? Wo handelt eine Gruppe anders, als es ihren Auffassungen entspricht?

Der Ansatzpunkt ist, dass man über Verständigung zu einem Einvernehmen innerhalb der Organisation kommen kann, wie eine bestimmte Aufgabe gelöst werden soll. Gemeinsame Erfahrungshintergründe sind die Voraussetzung für eine Koordination über Verständigung. Die gemeinsamen Erfahrungshintergründe zwingen alle, die divergierenden Interessen anderer Teilnehmer zu berücksichtigen und die Auswirkungen der eigenen Handlungen darauf zu bedenken. Dadurch können Interpretationsaufwand und das Risiko eines Dissenses so weit reduziert werden, dass es durch Verständigung zu der Fiktion eines Konsenses kommen kann.[2]

Die Vorteile, die mit einer Steuerung über Verständigung verbunden sind, liegen auf der Hand: Durch Verständigung als Koordinationsmechanismus werden die Ansichten, Erfahrungen und Interessen vieler Akteure mobilisiert. Dadurch erhofft man sich, die bestmögliche Lösung für eine bestimmte Aufgabe zu finden. Verständigungsprozesse in Unternehmen reduzieren die Motivations- und Kontrollprobleme des Managements. Mitarbeiter wählen einen bestimmten Weg zur Abarbeitung eines Problems, weil sie sich mit allen Beteiligten auf diesen Weg geeinigt haben und nicht, weil sie sich aufgrund von Anweisungen oder von Marktprozessen dazu gezwungen sehen. Damit können, so die Hoffnung, Maßnahmen zur Motivation und zur Kontrolle entfallen. Aber lässt sich eine Organisation oder eine Kooperationsbeziehung zwischen Organisationen einzig und allein über Verständigung organisieren?

Mit Begriffen wie „diskursives Unternehmen“, „konsensuelles Management“ oder „Soziokratie“ wird Verständigung zur zentralen Steuerungsform in und zwischen Organisationen erhoben. Die Idee hinter diesen Konzepten ist, dass man über Verständigung zu einem Einvernehmen innerhalb der Organisation kommen kann, wie eine bestimmte Aufgabe gelöst werden soll. Die Voraussetzung dafür wäre aber, dass es eine Basis gemeinsamer Erfahrungshintergründe und Wertorientierungen gibt – aber die wird ja gerade durch die lokalen Rationalitäten in und zwischen Organisationen begrenzt.

Die Ein- bzw. Begrenzung der Verständigung wird durch ein Gedankenspiel deutlich: Letztlich läuft eine nur auf Verständigung basierende Steuerung von Organisationen darauf hinaus, die Stärke, die in der Bearbeitung von Komplexität durch Arbeitsteilung und professioneller Spezialisierung liegt, zu opfern. Eine gänzliche Verständigung wäre nur möglich, wenn Erfahrungshintergründe, Wertorientierungen und Zielsetzungen aller Beteiligter gleich wären – und dies würde nur gehen, wenn die Arbeitsteilung und Spezialisierung, die für die Ausbildung lokaler Rationalitäten verantwortlich ist, aufgegeben werden würde.

Selbst wenn man annimmt, dass dies möglich wäre – selbstverwaltete Betriebe und Kooperativen haben dies ja versucht –, liegen die „Kosten“ dieser Form der Steuerung auf der Hand. Die Steuerung von Organisationen nur über Verständigung wäre äußerst zeitintensiv und langwierig – alle Akteure müssten sich ja auf eine gemeinsame Sichtweise der Dinge verständigen, bevor sie handeln können.


[1] Überlegungen zu verfestigten Denkmustern und zur Rolle von Verständigung bei deren Aufbrechen finden ich in S. Kühl: Laterales Führen (wie Anm. 182), 20ff., in dem ich auch auf das Verhältnis zu Macht und Vertrauen eingehe. 

[2] Einschlägig immer noch dazu am Beispiel junger Ehen Alois Hahn: Konsensfiktionen in Kleingruppen. Dargestellt am Beispiel von jungen Ehen. In: Friedhelm Neidhardt (Hrsg.): Gruppensoziologie. Perspektiven und Materialien. Opladen 1983, S. 210–233.

Eine Antwort

  1. Meine Erfahrung sagt „JA“. Da es in und durch Organisation um Entscheiden für ein Handeln geht, ist die Zeitdimension jeder Entscheidung unterschiedlich, aber immer ein sehr starker Faktor (den man natürlich auch missbrauchen kann: „Ich, brauche die Vorlage bis Morgen 12:00 h“) [ sehr anschaulich und hilfreich: Luhmann, Niklas (2013): Die Knappheit der Zeit und die Vordringlichkeit des Befristeten.]
    Um Zeit für „Blutsturzentscheidungen“ zu gewinnen, sollte der Entscheider Verständigung vorausschauend als eine Kommunikationsplattform oder einen „Führungswerkzeugkasten“ entwickeln. Idealiter geht es um Raum und Zeit für Kommunikation im Geist „kommunikativen Handelns“ einzurichten. Es muss inhaltlich thematisch und der Form nach ein Atmosphäre, also in einem fremden besser gesagt nicht alltäglichen Ambiente ein Habitus entwickelt werden, der möglichst weit weg von der Formalordnung den Dialog trainiert. Dann funktioniert auch die Anordnung.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert

Weitere Kolumnen