Der ganz
formale Wahnsinn

Vertrauen – Die Überschätzung eines Steuerungskonzeptes

Datum

Vertrauen ist in Mode: Je schärfer der Wind in der Wirtschaft weht, je stärker der Druck auf die Mitarbeiter in den Unternehmen und Verwaltungen wird, desto intensiver wird von Managern, Beratern und Sachbuchautoren Vertrauen als Essenz moderner Führung beschworen. Dabei geht es den Verkündern von Vertrauen als neue Zauberformel nicht darum, diese als eine neue Metamoral für Unternehmen zu proklamieren. Vielmehr wird versprochen, dass Vertrauen sich rechnet. Vertrauenskultur ist, so der Tenor, der Wettbewerbsvorteil für das 21. Jahrhundert.[1]

Angesichts dieser Vertrauens-Euphorie fragt man sich: Warum werden nicht alle Prozesse in der Gesellschaft (oder wenigstens in Unternehmen, Krankenhäusern, Verwaltungen, Universitäten oder Hochschulen) auf Vertrauen aufgebaut? Weswegen gibt es Hierarchien, in die Mitarbeiter eines Unternehmens oder einer Verwaltung mit ihrem ersten Arbeitstag hineinverpflichtet werden? Weswegen beschäftigen wir immer noch ganze Horden von Rechtsanwälten mit der Gestaltung von Verträgen, in dem jede Kleinigkeit „gerichtssicher“ ausformuliert wird, und hoffen nicht einzig darauf, dass unser Partner nicht schon die Vertrauensfrage stellt?

Dies hängt mit der zentralen Schwäche von Vertrauen zusammen – ihrer Fragilität. Vertrauen zwischen Personen baut sich langsam auf. Man kann mit einem freundlichen Blick, einer Geste, einem Entgegenkommen beginnen und wartet dann ab, wie der oder die andere reagiert.[2] Wenn es eine positive Reaktion gibt, kann sich langsam eine vertrauensvolle Beziehung aufbauen. Aber Vertrauen ist riskant. Häufig reicht ein kleines Anzeichen für einen Missbrauch des Vertrauens aus, damit eine mühsam aufgebaute Vertrauensbeziehung auseinanderbricht. Man kann ja nicht sicher sein, dass es bei dem einen Missbrauch bleibt.

Angesichts der Fragilität von Vertrauen zwischen Personen ist es ein evolutionärer Fortschritt, dass moderne Gesellschaften nicht mehr in der gleichen Form durch persönliche Beziehungen geprägt sind wie noch die Germanenstämme zu Caesars Zeiten oder die (fiktiven) amerikanischen Indianerstämmen zu Zeiten von Karl May. Vermutlich werden wir deswegen immer flexibler und mobiler werden, weil wir die Beziehungen zu unserer Umwelt nicht alleine auf die Stärke persönlicher Netzwerke aufbauen. Wir können von Oslo aus zum Krüger-Nationalpark nach Südafrika reisen und dort zwei Wochen Löwen beobachten, ohne alte persönliche Kontakte zu mobilisieren und ohne während des Aufenthalts mühsam Vertrauensbeziehungen zum Fremdenführer aufzubauen.

Aus dieser Perspektive wird deutlich, weswegen es ein Gewinn ist, dass die moderne Gesellschaft – und eben auch deren Organisationen – nicht auf persönlichem Vertrauen basiert. Es macht unser Leben einfacher, dass wir zum Verkäufer im Supermarkt nicht erst durch Komplimente oder Geschenke eine Vertrauensbeziehung aufbauen müssen, sondern davon ausgehen können, dass wir in der Regel für unseren einen Euro auch das gewünschte Kilo Bananen bekommen. Es erleichtert die Koordination im Unternehmen, dass der Chef nicht bei jeder Einzelfrage um das Vertrauen seiner Mitarbeiter werben muss, sondern aufgrund seiner hierarchischen Stellung erst einmal von einer pauschalen Folgebereitschaft ausgehen kann. Der Soziologe Niklas Luhmann beschreibt diesen Prozess, in dem man nicht konkreten Personen, sondern Geld oder Macht vertraut, als Systemvertrauen.[3] Mit dem romantischen Verständnis des Vertrauens zwischen Personen, wie es in der Managementliteratur gepflegt wird, hat dies wenig zu tun. Wie kommt es jetzt, dass Vertrauen wenigstens in der Managementliteratur so populär wird?

Das Propagieren von Vertrauen ist zunächst einmal Indiz dafür, dass andere Steuerungsmechanismen wie Hierarchie, Regeln und Märkte zunehmend problematisch werden. Wenn die Spitzen in Unternehmen und Verwaltungen so überlastet sind, dass Untergebene sich immer weniger auf Entscheidungen von oben verlassen können, wenn Regeln in Unternehmen so flexibel gehandhabt werden müssen, das deren Verletzungen zur Regel werden, wenn die Märkte so komplex werden, dass man nicht mehr alles in Verträgen festschreiben kann – dann giert man nach einem Steuerungsmechanismus, der diese Lücke füllen kann. Man erinnert sich an Vertrauen, das ja in Freundschaften und Liebesbeziehungen eine wichtige Rolle spielt, und versucht damit die „Lücken“ in den Unternehmen und Verwaltungen zu stopfen. Das mag sogar Erfolg versprechend sein, aber nur dann, wenn Vertrauen zwischen Personen nicht – wie zurzeit üblich – zum Maß aller Dinge hochstilisiert wird, sondern innerhalb seiner Grenzen verstanden wird.


[1] Die Ausarbeitungen basieren auf Überlegungen von mir aus Stefan Kühl: Die Grenzen des Vertrauens. In: Harvard Business Manager (2003), 4, S. 112–113. Für eine Anwendung auf Universitäten siehe ders.: Die Grenzen des Vertrauens. Wider eine neue Managementmode in Universitäten. In: Forschung & Lehre 14 (2007), 12, S. 718–720. Zum Verhältnis von Vertrauen zu Macht und Verständigung siehe auch S. Kühl: Laterales Führen (wie Anm. 182), 27ff.

[2] Siehe zum Aufbau von Vertrauen aus spieltheoretischer Perspektive die klassische Studie Robert Axelrod: The Evolution of Cooperation. New York 1984.

[3] Siehe dazu Niklas Luhmann: Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, 3., durchgesehene Aufl. Stuttgart 1989.

Eine Antwort

  1. Ein kurzer eher spontaner Kommentar – nicht sehr literaturbasiert (habe Ihre Quellen dazu (noch) nicht gelesen):
    Wichtig ist aus meiner Sicht die Unterscheidung zwischen persönlichem und System-(oder Organisations-)Vertrauen – so wie das auch im Text erwähnt wird.
    Alle Prozesse und Hierarchien sind letztlich auf (System-)Vertrauen aufgebaut. Arbeitsteilung funktioniert nur, wenn darauf vertraut wird, dass die Vorleistung von Spezialistin A in Ordnung ist oder im Zweifelsfall Kontroll- und Sanktionssysteme funktionieren. Mitarbeitende erbringen Leistung – auch weil sie darauf vertrauen, dass letztlich dafür auch Gehalt überwiesen wird und mit diesem Gehalt auch Wohnung und Essen bezahlen werden kann.
    Und auch in jedem Vertrag steckt (System-)Vertrauen (u. a. in unser Rechtssystem und deren Durchsetzung…siehe Ihr Stichwort „gerichtssicher“). Zwischen den Vertragsparteien selbst muss aber auch ein gewisses persönliches Vertrauen existieren. Natürlich sind Horden von Rechtsanwälten häufig dabei, aber ohne ein dennoch existierendes Maß an persönlichem Vertrauen (und sei es in die jeweiligen Organisationen als Personensurrogate) würden die Transaktionskosten zur Gestaltung von Verträgen ins Unendliche gehen. An dieser Stelle verschwimmen dann teilweise auch die Grenzen zwischen System- und persönlichem Vertrauen.
    Systemvertrauen ist also in einer Organisation/einer Gesellschaft existenziell wichtig. Aber auch ohne das persönliche Vertrauen würden in einer Organisation die Transaktionskosten ins Unendliche gehen, wenn bspw. Mitarbeiter A hinter jeder Zuarbeit eine Falle oder auch nur einen Haufen Fehler vermutet. Das ist wie in der Gestaltung von Verträgen. Null Vertrauen = unendliche Transaktionskosten zur Absicherung.
    Somit senkt nach meinem Verständnis eine Vertrauenskultur auch die Kosten…Es ist allerdings fragil und auch risikoreicher…aber so ist das häufig: Geringere Absicherung = geringere Absicherungskosten = höhere Rendite aber auch = höheres Risiko.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Weitere Kolumnen