Der ganz
formale Wahnsinn

Workshop – Weswegen die Phasen vor und nach Treffen häufig wichtiger sind als die Treffen selbst

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In fast jeder Organisation findet sich die Klage über zu viele Meetings. In Universitäten beschweren sich alle über die grassierende „Meetingitis“, die die Mitarbeiter vom Forschen und Lehren abhält. In Verwaltungen wird beklagt, dass es schwierig ist, für ein Vorhaben auch nur 300,- Euro zu erhalten, gleichzeitig aber keine Hemmungen bestehen, 15 Führungskräfte für ein Treffen zusammenzurufen.[1]   

Diese Klagen stehen in einem auffälligen Kontrast zu den Hoffnungen, die in Organisationen mit Meetings verbunden werden. Derartige Workshops würden es schließlich ermöglichen, Personen mit verschiedenen Auffassungen zusammenzubringen. Die Ergebnisse einer Diskussion in Workshops seien, so das Versprechen, häufig deutlich besser als die von Vorgesetzten diktierten Vorgehensweisen. Die Betroffenen würden dazu mobilisiert werden, einen gemeinsam festgelegten Kurs auszuarbeiten und diesen auch tatsächlich zu befolgen.[2]

Der Grund für die Diskrepanz zwischen den Hoffnungen in Bezug auf Workshops und den Klagen über die grassierende Meetingitis besteht darin, dass derartige Workshops mit Erwartungen überladen werden. Es wird in vielen Organisationen davon ausgegangen, dass es ausreicht, einen externen Moderator für einen Workshop zu engagieren, und sich dann schon eine spannende Debatte entspinnt. Die regelmäßig generierten Aktionspläne suggerieren dann, dass man sich in der freien Diskussion auf eine Vorgehensweise geeignet hat.

Es wird in vielen Organisationen davon ausgegangen, dass die relevanten Themen in einem Workshop alleine schon angesichts der Anwesenheit der betroffenen Personen auf den Tisch kommen, die externen Moderatoren die klärenden Erörterungen auch ohne detaillierte Kenntnisse des Kontextes führen können und die in den Treffen erstellten Aktionspläne unmittelbar danach handlungsrelevant werden[3].

Die Erfahrung ist aber vielmehr, dass relevante Themen in Workshops gerade nicht besprochen werden. Stattdessen werden Pseudoanliegen generiert, um die Tabus der Organisation nicht zu berühren. Die Treffen werden dafür genutzt, um auf rituelle Weise die immer gleichen Klagen vorzubringen, wohl wissend, dass kein Interesse besteht, selbige abzustellen. Es werden Entscheidungen getroffen, von denen alle wissen, dass sie keine Folgen haben werden.

Übersehen wird, dass die eigentlichen Diskussionen und Entscheidungen nicht in den Workshops, sondern in den Sondierungsgesprächen vor, zwischen und nach den Seminaren stattfinden. Erst in den Einzelgesprächen ist es möglich, Tabus anzusprechen, Empfindlichkeiten aufzufangen und Entscheidungsmöglichkeiten zu testen. Aber auch wenn die Verständigung nicht in den Workshops stattfindet, kann man nicht komplett auf sie verzichten, weil sie als Anlass und Bezugspunkt für Sondierungsgespräche notwendig sind. Nichtsdestotrotz muss akzeptieren werden, dass die Workshops häufig nur noch dazu dienen, die schon vorher ausgemendelten Vorgehensweisen ein allerletztes Mal zu prüfen.


[1] Siehe zur Einberufung von Meetings als Sabotage-Strategie in Organisationen auch hier schon US Office of Strategic Services: Simple Sabotage Field Manual (wie Anm. 248), S. 29.

[2] Siehe zu diesen Hoffnungen schon früh Niklas Luhmann: Strukturauflösung durch Interaktion. Ein analytischer Bezugsrahmen. In: Soziale Systeme 17 (2011), S. 3–30.

[3] Für Ausnahmen siehe A. Kieserling: Kommunikation unter Anwesenden (wie Anm. 294), 371f.

Eine Antwort

  1. Dass Tabus der Organisation nicht angesprochen werden, kann man nicht nur in Workshops beobachten, sondern auch z.B. in manchen von einem Betriebsrat organisierten Betriebsversammlungen. Ich erinnere mich an ein Unternehmen, in dem gravierende Umstrukturierungen anstanden, die in den sich ständig wiederholenden Betriebsversammlungen aber nur am Rande vorkamen. Stattdessen kam das Gespräch bei jeder Versammlung wieder und wieder auf irgendein Fenster, das angeblich in irgendeiner Etage eines Firmengebäudes nicht ordentlich befestigt sei. Angeblich eine gefährliche Sache. Der Betriebsrat berichtete jedes Mal, wie er sich stark mache, dass das Fenster endlich, endlich repariert werde, aber die Geschäftsführung finde laufend Ausreden. Ich habe dieses Fenster nie gesehen, ich weiß auch nicht, ob es wirklich existierte, aber laufend habe ich von ihm gehört. Man erzählte sich unter vorgehaltener Hand, der Betriebsrat sei in Wahrheit zu eingeschüchtert, jene Themen im großen Stil anzusprechen, die auf den Nägeln brennen. Es soll einen gewissen Druck auf den Betriebsrat gegeben haben. Das schiefe Fenster war letztlich also nur so ein Pseudoanliegen, wie Sie es beschreiben, das generiert wurde, um die Tabus der Organisation nicht berühren zu müssen, trotzdem glaubte man den Mitarbeitern damit vorgaukeln zu können, wie engagiert man ihre Sache vertrete. In jeder Versammlung also eine ritualisierte Klage über irgendein Fenster. Ich hatte den Eindruck, man war froh, dass dieses Fenster schräg hing. Kommunikationshindernisse in Workshops, Meetings oder anderen Versammlungen sind nicht nur die in Firmen bestehenden Tabus. Viele wollen auch einfach ihr Wissen nicht mit anderen teilen (Wissen ist Macht) oder sie äußern sich nur über Dinge, die ihre Karriere fördern, leere Kraftsprüche sind karrieretechnisch aber oft hilfreicher als konkrete Beiträge zur Sache. Schaut man sich Kommunikationsmodelle an, die in der Wirtschaft im Schwange sind, dann ignorieren diese Modelle häufig leider aber genau diesen Punkt: Den Punkt, dass Mitarbeiter oder Manager strategisch und nicht offen kommunizieren, allenfalls pseudooffen. Sie halten wichtige Informationen unter der Decke oder ziehen eine Show ab oder sie steuern die für sie bequemen Themen an. Schaut man sich etwa das Vier-Seiten-Kommunikationsmodell von Friedemann Schulz von Thun an, das in Unternehmen häufig als Modell dient für ein funktionierendes Kommunizieren, fällt auf, dass von Thun in seinem Vierseiten-Modell davon ausgeht, dass Kommunikation aus Versehen misslingt. Missverständnisse sind nach diesem Modell eine Kommunikationsstörung, die unbewusst entsteht, und die man beheben kann, wenn man aufzeigt, wo genau Sand im Getriebe ist. Es geht davon aus: Sobald man den Sand geortet hat, helfen alle mit, ihn zu entfernen aus dem Räderwerk. Das Modell übersieht, dass Missverständnisse häufig eine bewusst eingesetzte Strategie sind, dass sie manchmal bewusst erzeugt werden, dass Manager und Kollegen oft ganz gezielt Sand ins Getriebe streuen, weil es ihnen persönlich dient. Das Problem der Kommunikation in Unternehmen ist also nicht, dass Mitarbeiter nicht den Unterschied zwischen Sach- oder Beziehungsebene kennen, wie man als ein Leser Schulz von Thun vermuten würde (Appellebene und Selbstoffenbarungsebene lasse ich mal außen vor). In Wahrheit kennen sie diese Unterschiede. Aus dieser Kenntnis ziehen sie sogar einen Vorteil zu Lasten einer gelingenden Kommunikation. Sie greifen z.B. einen Kollegen etwa auf der Beziehungsebene an. Spricht der Betroffene das an (Metakommunikation), reden sich die Sand-ins-Getriebe-Streuer am Ende damit heraus, sie hätten doch nur auf der Sachebene argumentiert, wohlwissend, dass sie auf die Beziehungsebene gezielt haben, um den Kollegen subtil anzugreifen. Das mit Überzeugung vorgetragene Argument, sie hätten nur auf die Sachebene gezielt und der Kollege nehme das nun persönlich, weil er keine Kritik ertragen kann, schützt sie vor berechtigter eigentlich Kritik. So wird von Thuns Modell in der Praxis pervertiert, es wird auf den Kopf gestellt und zu einem Modell, mit dem sich die wahren Kommunikationsabsichten verschleiern lassen. Es wird zu einem Modell der Ausreden und Pseudorechtfertigung. Von der Bereitschaft, all das, was man weiß, einzubringen, also ein echtes Interesse an einer optimalen Problemlösung zu haben, sind auch Kommunikationsmodelle wie die von Fredmund Malik angewandte Syntegrations-Methode getragen, die auf Stafford Beer zurückgeht. Das Modell klingt eigentlich sehr gut und entfaltet ganz sicher Stärken. Ich frage mich aber seit Langem, ob nicht auch bei einer Syntegration Tabus durch die Teilnehmer umschifft werden, ob nicht auch die Teilnehmer einer Syntegration strategisch kommunizieren mit Nachteilen für die angestrebte ideale Problemlösung. Ich weiß nicht, wie das bei einer Syntegration wirklich ist, weil ich nie Teilnehmer einer Syntegration war. Ich kann mir aber nicht vorstellen, dass Menschen auf einmal zu Kommunikationsheiligen werden, nur weil sie für eine Syntegration auserwählt wurden wie ein Jünger Jesu. Vorteilhaft sind bei der Syntegration natürlich die kleinen Gruppen, die typisch sind für diese Methode. Ich frage mich aber: Wie ist es wohl, wenn heterogene Großgruppen auf die Suche nach Problemlösungen geschickt werden, wie z.B. in den von Marvin R. Weisbord und Sandra Janoff erfundenen Zukunftskonferenzen, denen man ja die Rettung der Welt zutraute? Bei Workshops kommt neben der strategischen geführten Kommunikation der Teilnehmer, die Wichtiges ausspart aus Angst oder aus Karrieregründen, als Mangel hinzu: Die fehlende Vorbereitung, die Sie oben ansprechen. Teilnehmer ohne detaillierte Kenntnisse sollen Lösungen finden. Man ist beflügelt vom Glauben an eine durch nichts bewiesene Schwarmintelligenz. Ich sage immer: Wenn Sie ein Gefäß füllen müssen und Sie haben zehn leere Flaschen, wird das Gefäß nicht dadurch voll, dass Sie das Nichts aus den Flaschen in das Gefäß gießen. Entscheidend ist, was die Teilnehmer an konkret für das Thema relevantem Know-how mitbringen. Ich erinnere mich an eine Erzählung aus einem Unternehmen über einen Innovationsworkshop, bei dem jeder Teilnehmer eine Produktidee präsentierte. Welche Idee später weitergesponnen und realisiert werden sollte, durften die Teilnehmer des Workshops entscheiden, indem sie am Ende des Workshops auf einem Flip-Chart an die Idee, die ihnen gefallen hatte, einen grünen Aufkleberpunkt klebten. Die Idee mit den meisten grünen Punkten hatte gewonnen. Die Produktidee war ein riesiger Flop. Als ich in dieses Unternehmen kam, hatte man die Idee bereits umgesetzt. Mir übertrug man dann die Aufgabe, herauszufinden, warum die Kunden nicht anbissen. Warum, war schnell klar: Die Kunden hatten ein ganz anderes Bedürfnis als die Teilnehmer des Workshops, die die beste Show kürten und den Kollegen, den sie besonders mochten, aber keine Anwälte des Kunden waren. Workshops dieser Art führte das Unternehmen fortan nicht mehr durch. Dass ich auftragsgemäß die wahren Kundenbedürfnisse ermittelte, ist mir nicht gut bekommen. Das war eigentlich ein Tabu, hatte ich den Eindruck, aber ich wusste das nicht, ich war ja neu. Wohl deshalb hat man mir den Job gegeben, den wahren Willen des Kunden zu ermitteln. Mit diversen Mitteln des Drucks von verschiedenen Seiten merkte ich aber sehr schnell, dass ich zwar etwas ermitteln sollte, aber bitte nicht so genau. Sehr paradox, aber so ist die Realität. Man will oft gar nicht die ganze Information, selbst wenn man sie offiziell einfordert. Das war mir damals neu. Dass Workshops nicht nachgearbeitet werden, dass es keine Reflexionsschleifen gibt, in denen man Ergebnisse anpassen, korrigieren, detaillieren kann, ist ein anderes Problem. Die fehlende Nacharbeit ist bekanntlich nicht nur ein Problem von Workshops, sondern auch von beruflicher Fortbildung in Unternehmen, wodurch berufliche Fortbildungsmaßnahmen am Ende des Tages in vielen Fällen verpuffen. Aber das ist eine andere Geschichte.

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