Der ganz
formale Wahnsinn

Ziele – Das Problem einer klaren Ausrichtung

Datum

Die Auffassung, dass jeder Veränderungsprozess durch eine genaue und möglichst präzise Zielbestimmung eingeleitet werden soll, ist weit verbreitet: Szenarien und Überlegungen über eine effektive Organisation werden entwickelt und in genaue Zielvorstellungen von Veränderungsprozesse herunterdefiniert. Eine genaue Zielbestimmung soll dafür sorgen, dass die Mitarbeiter auf ein gemeinsam geteiltes Ziel ausgerichtet werden können.[1]

Wenn die Ziele für Veränderungsmaßnahmen definiert sind, dann werden diese häufig mit schwerem Geschütz im Unternehmen verkündet: Aufbauend auf aufwendig erstellten Kommunikationskonzepten werden die Ziele und Schritte auf eigenen Webseiten dargestellt. Ziele des Wandels werden in Versform gegossen oder anhand eingängiger Abkürzungen, etwa „Mission Zukunft“, „Exzellenz in Service“ oder „super Innovation“, illustriert. Mitarbeiter werden in Hallen zu Großkonferenzen zusammengeholt, um ein Gemeinschaftsgefühl für den Veränderungsprozess herzustellen.

Dabei sind Unternehmen darauf angewiesen, Ziele des Wandels so konkret zu definieren, dass die Realisierbarkeit erkennbar ist. Wenn Zielbestimmungen aus allzu offensichtlichen Plattitüden bestehen, können diese die Mitarbeiter kaum erreichen. Ein gewisses Maß an Managementprosa à la „Wir wollen Weltklasseservice für einen Weltmarkt bieten“ mag zwar in Organisationen verkraftbar sein, beschränkt sich die propagierte Zielsetzung jedoch auf  solche Allgemeinplätze, dann verpufft die Wirkung der mühsam erarbeiteten Zielsetzungen weitgehend in den Foyers und Fluren der Unternehmenszentralen.

Kurz: Zielbestimmungen wirken nur dann handlungsmotivierend, wenn die Ziele präzise vorgegeben, die Mittel zur Zielerreichung spezifiziert und einhaltbare Prinzipien definiert werden. Je genauer die Zielbestimmung beschreibt, was durch den Wandlungsprozess erreicht werden soll, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeiter den nahegelegten Weg nachvollziehen können.[2]

Genaue Zielbestimmung reduzieren die Notwendigkeit, vor jeder Handlung wieder grundlegend neue Entscheidungen treffen zu müssen. Sie lösen so vorübergehend die Entscheidungsprobleme, mit den Organisationen permanent konfrontiert werden. Im – selbstverständlich nie existierenden – Extremfall machen Zielbestimmungen sogar Entscheidungen weitgehend überflüssig.

Der Vorteil für das Management ist, dass der Handlungsrahmen durch genaue Zielbestimmungen für die Mitarbeiter eindeutig definiert wird und so Klarheit für das weitere Vorgehen besteht. Gemeinsam geteilte Ziele verlangen von den Akteuren, dass sich ihre Entscheidungen und Handlungen weitgehend daran orientieren. Dies erleichtert die Koordination zwischen den verschiedenen Mitarbeitern. Die Aktivitäten im Unternehmen werden also insofern „orchestriert“, als dass durch die Zielbestimmungen Argumentationen verkürzt werden können.

So weit so gut. Aus der Perspektive der Verfechter von Zielbestimmung bringen diese aber leider ein grundlegendes Problem mit sich. Die Schwierigkeit besteht darin, dass präzise Zielbestimmungen den Spielraum für Veränderungen begrenzen. Die Mitarbeiter können nur für das, was in die eng definierte Ideologie passt, motiviert und begeistert werden.

Zielbestimmungen reduzieren zwangsläufig die Handlungsvielfalt von Menschen. Man kann sogar so weit gehen und behaupten, dass genaue Zielbestimmungen dümmer machen. Sie begrenzen Kreativität. Sie schließen viele Innovationen per se aus. Nur diejenigen, die im Sinne des durch Zielbestimmung vorgegebenen Sinnes handeln, können davon ausgehen, dass sie Konsens, Zustimmung und somit Applaus finden.

In bestimmten Situationen mag der durch eine genaue Zielvorstellung definierte Rahmen für Veränderung ausreichen. Wenn von vornherein feststeht, dass eine Entscheidung im Rahmen einer bestimmten Zielsetzung gefällt werden kann, dann ist es für Unternehmen sinnvoll, genau diese Zielsetzung möglichst stark zu machen.

Organisationen stehen jedoch – wenn man den Aussagen von Managern und Beratern glauben mag – immer mehr vor der Herausforderung, mit schnellem und radikalem Wandel auf wechselnde Umweltbedingungen zu reagieren. Eine enge Zielsetzung schränkt die Möglichkeiten, mit denen auf die sich rasch ändernden Umweltbedingungen reagiert werden kann, so stark ein, dass viele gangbare Lösungen gar nicht erst in Erwägung gezogen werden.

Insbesondere Unternehmen, die ihre Identifizierung mit einer bestimmten Zielsetzung sogar in ihrem Firmennamen festschreiben, werden mit diesem Problem konfrontiert. Eine Beratungsfirma, die nach innen und nach außen Zielklarheit dadurch symbolisieren will, dass sie sich durch ihren Firmennamen als „Agility Specialist“ präsentiert, könnte auf dem Höhepunkt der Agilitätswelle davon profitieren. In dem Moment, in dem die Agilitätswelle in Organisationen abschwappt, würden sich aber wohl nicht wenige Firmen wünschen, dass sie die Agilität in ihrer Unternehmensdarstellung nicht allzu stark gemacht hätten. Wenn die Firma mit den vier Pünktchen in seinem Firmenzeichen seine vier Sparten Medizin, Pharma, kosmetische Pflege und Klebestoffe symbolisieren will und das nach Außen auch kommuniziert, entsteht gegenüber Kunden und Mitarbeitern Erklärungsbedarf, wenn plötzlich die Sparte Medizin abgestoßen werden und eigentlich das Logo nur noch aus drei Pünktchen bestehen müsste.

Es wird deutlich, dass in turbulenteren Zeiten Organisationen ohne klare Ziele eventuell besonders erfolgreich sein könnten. Gerade weil man keine bestimmte Absicht hat, eröffnet sich dem Witterungsbegabten ein Ziel ums andere. Aus dieser Perspektive scheint es fast ein Glücksfall, dass sich Organisationen allen Bemühungen des Managements zum Trotz nie einer völlig eindeutigen Zielbestimmung fügen. Immer wieder bilden sich gegensätzliche Ziele aus, wenn die Zielvorgaben von oben unterlaufen werden. Für die begrenzte Festlegung einer Handlung wäre das Unterordnen unter eindeutigen Zielen sinnvoll, aber langfristig gesehen würde das Ausblenden anderer Aspekte der Organisation das System grundlegend gefährden. Insofern sollte die Organisationsführung die Mitarbeiter, die sich gegen präzise Zielsetzungen wehren, nicht sofort verdammen, sondern diesen vor deren Entlassung wenigstens kurz dafür danken, dass sie mit ihrem Widerstand das Handlungsspektrum der Organisation erweitert haben.


[1] Diese Beiträge orientiert sich sehr eng an S. Kühl: Das Regenmacher-Phänomen (wie Anm. 74), 100ff.

[2] Siehe dazu grundlegend N. Brunsson: The Irrationality of Action and Action Rationality: Decisions, Ideologies and Organizational Actions (wie Anm. 189).

4 Antworten

  1. ‚Insofern sollte die Organisationsführung die Mitarbeiter, die sich gegen präzise Zielsetzungen wehren, nicht sofort verdammen, sondern diesen vor deren Entlassung wenigstens kurz dafür danken, dass sie mit ihrem Widerstand das Handlungsspektrum der Organisation erweitert haben.‘
    Dieser Abschluß hört sich in meinen Ohren recht zynisch an. War das so intendiert?

  2. Zu oft werden „von oben“ vorgegebene Ziele von den Mitarbeitern als Mittel zum Zweck der eigenen Belobigung angesehen; Fragen nach der Wirkmächtigkeit (wahlweise Effektivität oder Effizienz) des eigenen Tuns werden ausgeblendet, weil sie zu „gefährlichen“ Antworten führen könnten und damit nach Ärger riechen. Ressourcenschonendes oder nachhaltig wirksames Wirtschaften ist auf diesem Wege kaum zu erreichen. Je größer die eigene Berufserfahrung wird, desto schwieriger ist dieser Umstand zu leugnen.

  3. In vielen Unternehmen, insbesondere in jenen der noch verbliebenen klassischen Industrien, ist der ‚Zielismus‘ und die dazugehörige Zielvereinbarungsfolklore purer Zeitvertreib, eine ABM für sog. Führungskräfte (meist ohne Führungs-Kraft) – solange die Maschinenrendite stimmt (und die PerKo-Quote nicht höher als im Branchendurchschnitt).

    Es ist einfacher.

Schreibe einen Kommentar zu B. Wünsch Antworten abbrechen

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert

Weitere Kolumnen