Der ganz
formale Wahnsinn

Zyklen – Wie man innerhalb von Organisationen Nachfrage nach eigenen Leistungen schafft

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Weswegen werden in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Universitäten und Schulen zunehmend Personalentwicklungsmaßnahmen wie Coaching oder Supervision nachgefragt? Lassen sich Supervision und Coaching als Reaktionen auf solche Entwicklungen verstehen, wie sie durch soziologische Erklärungsansätze von der Subjektivierung der Arbeit, der Ausbildung von Arbeitskraftunternehmern oder von der Entberuflichung nahegelegt werden? Verändern sich die Mechanismen, mit denen Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäuser, Kirchen oder Organisationen der sozialen Hilfe ihre Mitglieder inkludieren, und ist die Ausbildung von personenorientierter Beratung in Organisationen eine Reaktion darauf?

Bei der Begründung für den allgemein konstatierten wachsenden Bedarf stößt man bei den Selbstbeschreibungen der Personalentwickler in der Regel auf die „üblichen Verdächtigen“, die auch für die Neuausrichtungen von Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Kirchen oder Organisationen der sozialen Hilfe verantwortlich gemacht werden: Globalisierung, Internationalisierung der Organisationen, verstärkter Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, Wettbewerbsdruck, aber auch die Virtualisierung der Arbeitsbeziehungen.[1] 

In der Literatur wird mit der immer gleichen Argumentationskette gearbeitet: Die Kontextbedingungen von Organisationen in der Wirtschaft, in der Politik, im Bildungs-, Gesundheits- und Sozialwesen hätten sich verändert. Dadurch bildeten sich neue Erwartungen an Selbstkontrolle, Selbstökonomisierung und Selbstrationalisierung der Beschäftigten in Organisationen. Die verstärkte selbstständige Planung, Steuerung und Überwachung der eigenen Tätigkeiten, die zunehmend geforderte „Produktion“ und „Vermarktung“ der eigenen Fähigkeiten und Leistungen sowie die mit der Auflösung der Trennung von Berufs- und Privatleben einhergehende „Verbetrieblichung der Lebensführung“ würden neue, nur schwer zu bewältigende Anforderungen an die Beschäftigten darstellen, weil sich damit nicht nur ihre Handlungs- und Gestaltungsspielräume erhöhen, sondern auch der Leistungsdruck stark zunehme. Dadurch entstehe ein „neuartiger Bedarf“ an personenorientierter Beratung, der durch die Angebote von Supervisoren und Coaches befriedigt werde.[2]

Diese Argumentation ist – gerade aus den oben erwähnten Perspektiven – plausibel, bringt jedoch eine Verkürzung mit sich. Es ist fraglich, ob sich Organisationsstrukturen in einer gern als „komplex“, „reflexiv“ oder „postmodern“ bezeichneten Gesellschaft kausal aus Umweltbedingungen ableiten lassen. Der Kontingenzansatz in der Organisationsforschung, der dies vor einigen Jahrzehnten für die Ausbildung von Organisationstypen versucht hat, hat unter Wissenschaftlern mittlerweile stark an Plausibilität eingebüßt. Ohne explizit auf ihn zurückzugreifen, schimmert er aber bei der Erklärung der Ausbildung von neuartigen Beratungsansätzen mehr als deutlich durch. Coaching oder Supervision werden dann als Lösungen angeboten, mit denen die Mitarbeiter in Unternehmen, Verwaltungen, Verbänden und anderen Organisationen mit den gestiegenen Anforderungen zurechtkommen können.

Wissenschaftlich ist ein Erklärungsansatz eingängiger, der die gewachsene Nachfrage nach personenorientierter Beratung nicht allein mit den veränderten Umweltanforderungen erklärt, sondern mit Problemlagen, die sich die Organisationen selbst geschaffen haben. Die Nachfrage nach besonders neuartigen Personalentwicklungsmaßnahmen ist, so die These, vorrangig durch den Boom der Personaldiagnostikmaßnahmen in den letzten zwanzig Jahren entstanden. Erst durch Maßnahmen wie die Potenzialanalyse, das Führungskräfte Assessment Center und das 360-Grad-Feedback konnten einige Trainingsmaßnahmen, aber besonders die personenbezogenen Beratungen durch Coaches oder Supervisoren, an Attraktivität gewinnen. Es bilden sich, so das Argument, in Organisationen zunehmend Personalentwicklungszyklen aus – eine Art personaler „Rundumversorgung“ von Mitarbeitern mit den Instrumenten der Personaldiagnostik, der Personalentwicklungsmaßnahmen und der Fortschrittsmessung.

Mit der Ausbildung neuer personenorientierter Managementdiskurse seit den 1990er Jahren hat sich eine Vielzahl von Personaldiagnostikinstrumenten in Unternehmen, aber auch in Verwaltungen, Krankenhäusern, Sozial- und Pflegehilfeeinrichtungen und sogar in Non-Profit-Organisationen etablieren können. Bei Führungskräfte Evaluationen, Mitarbeitergesprächen, Management Audits, Potenzialanalysen, 360-Grad-Feedbacks oder Nachwuchs Assessment Centern geht es darum, die Stärken und Schwächen von bereits in der Organisation tätigen Mitarbeitern einzuschätzen. Ziel ist es jedoch nicht vorrangig, die Eignung der Getesteten für ihre momentane Position zu überprüfen, sondern Informationen darüber zu sammeln, ob sie für hierarchisch höher gestellte Posten geeignet sind.

Dabei kommt es in der Regel zu einer irgendwie gearteten Defizitbestimmung: Die Führungskraft mag beim 360-Grad-Feedback – der anonymisierten Beurteilung durch Untergebene, Kollegen, Vorgesetzte und manchmal auch Kunden – überall gute Werte erreichen, aber in der Arbeit mit Organisationsexternen noch Schwächen zeigen. Das Assessment Center zeigt, dass der Mitarbeiter seiner jetzigen Aufgabe voll und ganz gewachsen ist, aber in vielen Bereichen noch nicht den Anforderungen der nächsten Führungsposition genügt. Beim Management Audit werden Schwächen im Ausbalancieren von Arbeitsanforderungen und Privatleben festgestellt.

Aus diesen Defizitbestimmungen der Personalentwicklung entsteht sehr häufig die Nachfrage nach Personalentwicklungsmaßnahmen, mit denen die Mängel reduziert werden können. Als Reaktion auf die Defizitwahrnehmungen in der Personaldiagnostik liefert die Personalentwicklung Angebote in „Paketform“: Inhouse-Seminare, offene Einschreibungen in Business Schools, Mentoring mit Top-Management, kollegiale Beratung, Coaching oder Supervision.[3]

Abgerundet wird die Verknüpfung von Managementdiagnostik und Intervention mit einer Messung des (Miss-)Erfolges der Intervention. Es wird festgestellt, ob sich die Leistung eines Teams aufgrund einer Maßnahme verbessert hat. Die Leistungssteigerung eines Außendienstmitarbeiters, der ein Coaching erhalten hat oder ein Training besucht hat, wird erhoben. Oder das 360-Grad-Feedback einer Führungskraft wird nach einer Reihe von Coaching Sitzungen noch einmal wiederholt, um Fortschritte in der Mitarbeiterbeurteilung zu erheben.

Den kompletten Prozess aus „Diagnostik – Planung von Interventionen – Interventionen – Fortschrittsevaluation mit erneuter Diagnostik“ bezeichnen wir als Personalentwicklungszyklus. Mit dem Begriff des Zyklus’ soll beschrieben werden, dass die verschiedenen Diagnostik-, Interventions- und Evaluierungsinstrumente kreisförmig angeordnet werden und die Führungskräfte nach dem Durchlaufen des Zyklus mehr oder minder automatisch wieder in den nächsten Kreislauf eingespeist werden. Der Vorteil für die Personalentwicklung: Sie kann sich letztlich immer wieder ihre eigene Nachfrage generieren.


[1] Siehe nur als ein Beispiel von vielen Jean Paul Thommen: Coaching: Modewort oder modernes Managementinstrument. In: Zeitschrift Führung & Organisation 2 (2006), 2005, S. 64–70, hier S. 64.

[2] Hans J. Pongratz: Der Typus \’arbeitskraftunternehmer\‘ und sein Reflexionsbedarf. In: Ferdinand Buer, Gertrud Siller (Hrsg.): Die flexible Supervision 2004, S. 17–34, hier S. 20. Dieser Erklärungsansatz liegt aus einer arbeitssoziologischen – aber übrigens auch aus einer betriebswirtschaftlichen und arbeitspsychologischen – Forschungsperspektive nahe. Die Fremdbeschreibungen der anwendungsorientierten Wissenschaftler überschneiden sich hier häufig mit den Selbstbeschreibungen der Supervisoren und Coaches.

[3] Siehe nur beispielhaft dazu Fred Luthans, Suzanne J. Peterson: 360 degree Feedback with Systematic Coaching: Empirical analysis Suggests a Winning Combination. In: Human Resource Management 42 (2003), S. 243–256; James W. et al Smither: Can Working with an Executive Coach Improve Multisource Feedback Ratings over Time? A Quasi experimental Field Study. In: Personnel Psychology 56 (2003), S. 23–44.

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